优化企业全面预算管理的措施
第一节战略规划、全面预算与绩效管理的关系图
战略规划、全面预算和绩效管理之间的关系可以用以下模型来表示:
图1:战略规划、全面预算和绩效管理的关系模型
图1中的战略规划、全面预算与绩效管理的关系模型主要由以下几部分组成:
1.企业首先要有明确的战略规划，即公司的发展战略和年度战略行动计划；
2.公司和部门根据战略规划编制各自的年度经营计划，年度经营计划至少应涵盖战略要求、资源投入、业务活动安排等方面，这些都有助于生成公司的关键绩效指标和部门的非财务关键绩效指标；
3.根据年度运营计划，各业务部门编制收入预算、成本预算和投资预算，管理和业务支持部门编制费用预算，生成各部门的财务关键绩效指标。财务总部汇总各部门的经营计划和预算后，形成公司的损益预算、现金流预算和资产负债预算；
4.企业各级管理层利用预算执行报告定期对预算执行情况进行分析、监控和决策。其中，预算执行报告的主要内容包括定期财务分析和评价结果；
5.在业务目标的实施过程中，管理者可以借助各种层级、不同频率的预算执行报告来监控业务进展，并通过高效的管理评估机制快速采取相应的行动计划，及时解决问题。如有必要，甚至可以对原有的全面预算体系和关键绩效指标体系进行必要的调整，以更好地适应公司的实际经营状况和不断变化的市场环境，实现公司既定的战略目标。
在图1中，企业的战略、预算和绩效真的形成了一个闭环，是一个不可分割的有机整体。只有通过三者的高效互动，企业才能实现既定的战略目标。在这个过程中，预算起着承前启后的重要作用。一方面，全面预算是公司战略规划的细化和量化体现。另一方面，全面预算也是公司和部门关键绩效指标的主要来源，是公司整个绩效管理的基础和依据。通过提高经营计划和预算的效率，建立相应的绩效管理，使公司的经营活动更好地体现公司战略规划的要求，提高企业的核心竞争力。
第二节全面预算的概念、目的和功能
1.全面预算的概念
全面预算是对企业一定时期(通常是一年或一定时期)各项经营活动和财务业绩的总体预测。包括经营计划(如公司、部门的年度经营计划等。)和预算(如收入预算、费用预算、资本支出预算、损益预算、现金流预算、资产负债预算等。).
全面预算是一种管理工具，是一套系统的管理方法。全面预算通过合理配置人力、财力、物力等战略资源，帮助企业实现既定的战略目标，配合相应的绩效管理，监控战略目标的实施进度，控制费用支出，预测资金需求和利润。
全面预算的编制、执行和调整涉及公司所有部门和关键人员，包括公司所有业务部门和职能部门。
2.全面预算的目的和作用
全面预算是企业战略规划的正式量化表达。在遵循企业战略目标的前提下，总结出企业的战略目标和实现战略目标的可行步骤。企业实施全面预算管理的目的和作用主要包括以下几个方面:
预算和战略管理:
全面预算可以细化公司的战略规划和年度经营计划，是对公司整体经营活动的一系列量化规划安排，有利于战略规划和年度经营计划的监控和执行。
通过全面预算的编制，有助于公司上下级、部门与部门之间的沟通，增进相互了解，加深部门和员工对公司战略的理解。
全面预算也为公司全体员工设定了一定的行为标准，明确了努力的方向，促使其行为符合公司的战略目标和预算要求。
通过公司全面预算的编制，公司管理层必须认真考虑实现经营目标所需的方式方法，并为市场可能发生的变化做好准备。
预算和绩效评估:
全面预算是公司实施绩效管理的基础，也是员工绩效考核的主要依据。通过预算和绩效管理的结合，公司对其部门和员工的评价才能真正做到“有章可循，有法可依”。
预算和资源分配:
全面预算体系中的一些数据会直接衡量企业下一年度的财力、物力和人力的规模，可以作为调度和分配资源的重要依据之一。
预算和风险控制:
全面预算是公司管理层事前、事中、事后监控的有效工具。通过发现业务活动的实际结果与预算之间的差距，可以迅速发现问题并及时采取相应的解决措施。通过加强内部控制，降低公司日常经营风险。
在全面预算体系中，可以初步揭示企业未来一年的预期经营情况，根据反映的预算结果预测风险点，提前采取一些风险控制的预防措施，从而规避和化解风险。
促进预算和收入以及节约成本；
通过全面预算，可以加强费用控制，有效降低公司运营成本。
全面预算体系包括企业的收入、成本和费用。通过对这些因素的预测，结合预算报告和绩效奖惩措施，可以对下一年度的实际经营水平进行日常监控和决策。当公司的收入和成本水平偏离预算时，企业决策者可以根据预算报告中反映的问题采取必要的管理措施加以改善。而且，考虑到收入与成本的匹配关系，全面预算体系可以在收入水平提高的情况下，提供更准确的成本节约估计。
第三节全面预算的构成
全面预算和传统意义上的预算是两个完全不同的概念。全面预算除了传统意义上的预算的各个方面，还应该包括公司和部门的年度经营计划。因此，全面预算更能体现预算与战略规划的衔接。
图二:全面预算的组成部分
具体来说，根据公司战略规划编制的全面预算主要包括经营计划和预算两部分。其中，经营计划包括公司和部门的年度经营计划。公司各部门根据既定的年度经营计划编制自己的预算。其中，业务部门编制收入预算、费用预算和投资预算，职能部门编制费用预算，财务部门编制公司年度损益预算、现金流预算和资产负债预算，共同构成公司的全面预算。
第二章全面预算管理体系的组织架构和职责分工
第一节组织结构的总体设置和机构定位
第二节决策机构
1.构成部门
总经理办公会议(预算管理委员会)
2.作文
总经理办公室(预算管理委员会)为非常设机构，成员包括公司总经理、分管副总、财务部门经理及其他业务或管理部门经理。公司总经理担任管理委员会主任，副总裁(主管财务)担任委员会常务副主任。此外，还应设立预算管理委员会秘书，由财务部门的具体预算编制和操作人员担任。
3.预算管理的主要职责
(1)预算开始
每年9月定期召开预算启动会，根据公司战略规划确定公司年度经营计划和年度经营目标。
(2)预算平衡会议
每年6月5438+2月定期召开部门间预算平衡会议，确定部门预算和部门运营计划的修改意见。
(3)预算正式下达。
明年年初，收到香港公司正式下达的年度预算指标后，公司将确定年度经营目标和年度预算的调整意见。
(4)超预算审批
在审批权限内审批一般支出超预算申请。
对其审批权限内的项目进行可行性研究审查和设计审查。
(5)预算执行分析和预算调整
每年7月，根据预算执行分析结果，定期确定各部门年中提出的年度预算调整申请。
审批每年3月和9月财政部门提交的调整预算管理制度的建议。
(6)其他预算管理职责
制定并发布公司日常预算管理制度
批准和发布公司的年度经营计划、临时预算计划、各种预算管理会议的决议和其他正式管理文件。
仲裁和解决公司内部其他异常、紧急或重要的预算管理事项或预算冲突。
4.表格或信息的流入/流出
流入形式或信息
香港集团公司相关年度工作文件(公司年度预算指标)
北京集团公司相关年度工作文件
部门和汇总预测报告
各部门的运营计划进行审核
公司及各部门的预算草案
预测报表报告
关于年初预算调整的建议
超预算申请
工程项目可行性研究报告
工程项目设计报告
汇总预算年中调整建议
上半年公司预算执行情况分析报告
预算管理体系调整方案概要
流出形式或信息
公司年度经营计划
各部门分解的业务指标和业务需求
对各部门年度经营计划和预算初稿的修改意见
公司向香港公司提交的年度预算计划
公司的临时预算计划
年初公司预算调整决议
超预算申请审批意见
工程项目可行性研究审批
工程项目设计的批准
公司年中预算调整决议
预算管理体系调整建议审批意见
第三节常设执行机构
1.构成部门
财务处
2.预算管理的主要职责
(1)预算开始
负责收集汇总各部门提交的下一年度初步预测报告及相关资料，对公司年度财务预测进行财务数据分析并提出建议，提交总经理办公室讨论，确定公司年度战略目标和计划。
各部门成立预算小组后，进行年度预算编制培训，下发全套预算表和编制说明。
(2)预算的编制、修订和汇总
每年11月前，完成并提交部门内年度人力资源需求和一次性固定资产购置需求。
每年11.05前各部门提交的预算表的初审和沟通调整。
编制资产、负债、收入和支出的预算表，以及三大财务报表的预算。
提交年度汇总预算初稿和专项预算事项说明。
根据公司预算预批准会议的决议，修订部门年度经营计划及相关预算，并再次收集各部门的修改稿进行汇总上报。
(3)预算预发布和正式发布
每年65438+2月，由总经理和副总经理会签的下一年度临时预算计划将正式下达。
编制公司年度预算方案，上报香港口径年度预算。
明年2月，根据香港公司下达的年度预算指标，对公司原预算计划提出调整建议。
根据年初预算调整会议决议，修订部门预算计划，收集各部门修改稿汇总上报。
(4)超预算审批
在审批权限内审批一般支出超预算申请，必要时对原预算作相应调整。
参与审批权限内项目的可行性研究、设计和合同的联合审查，必要时对原年度投资安排和投资预算进行相应调整。
(5)预算执行分析和预算调整
在评价预算实际执行情况时，提供各部门预算相关的实际数和业务统计数据，汇总并进一步分析各部门填报并返回的预算执行分析表。
定期分析和总结本部门的预算执行情况，并编制本部门的经营分析报告，找出预算与执行差异的原因，提出改进建议。
每年6月上旬，参考上半年部门实际经营情况和公司、部门计划变化情况，提交下半年部门预算调整申请和建议。
汇总并初步平衡各部门年中预算调整建议。
制定公司预算调整方案，并在年中根据预算管理委员会的预算调整决议对预算进行调整。
每年两次收集汇总各部门对预算管理制度的调整建议，提交预算管理委员会审批后正式更新相关制度和表格。
(六)其他预算职责
相关预算管理会议结束后，将会议决议的内容写成文字，及时发送给相关部门。
3.表格或信息的流入/流出
流入形式或信息
各部门初步预测报告
年度公司运营计划
各部门编制的各种预算表格
各部门随预算表提交的预算编制报告。
香港公司发布的年度预算目标文件
超预算申请审批意见
各部门预算执行分析表
各部门年中预算调整申请表
各部门调整预算管理体系的建议
流出形式或信息
各部门汇总预测报告
预算启动会议纪要
年度预算编制培训材料。
部门和公司年度预算编制说明。
整套空白预算表格
部门年度运营计划
资产预算
债务预算
收入和支出预算
利润及利润分配表预算
资产负债表预算
现金流量表预算
关于调整年初临时预算的建议
正式的年度预算(由公司领导会签)
超预算申请审批意见
各部门预算执行的实际数据
各部门业务统计
部门预算执行分析表
本部门的业务分析报告
公司预算执行分析材料
财务分析报告
年中预算调整提案
各部门预算管理体系调整建议汇总文件。
第四节执行机构
1.构成部门
销售部门
销售部
固定资产投资部
操作和维护部门
战略规划部
人力资源部
管理
2.营业部
2.1预算管理的主要职责
(1)预算开始
在年度预算正式推出之前，对下一年度的销售收入和成本进行初步预测。
(2)预算的编制和修订
每年6月5438+10月初根据公司年度经营计划、内外部统计分析数据、营销计划编制本部门年度经营计划。
根据部门的运营计划和市场情况，对用户数量进行详细的预测和分析。
根据用户数量的预测、预算模型的计算方法等相关资料，编制部门的详细收支预算和必要的汇总预算，并在管理过程中按时限要求将相关预算资料发送至相关部门。
提交销售项目需求(营业厅建设、OA系统、BOSS系统等。)每年10的前十天。
每年11月前，完成并提交部门年度人力资源需求和一次性固定资产购置需求。
根据总经理办公会议(预算管理委员会)的决议，如预审批预下达、预算正式下达等。，修改部门的年度经营计划和预算计划。
(3)超预算审批
部门根据审批权限的要求，审批部门内部的预算内和预算外申请。
参与审批权限内与销售相关项目的可行性研究、设计和合同的会审。
(4)预算执行分析和预算调整
定期分析和总结本部门的预算执行情况，并编制本部门的经营分析报告，找出预算与执行差异的原因，提出改进建议。
每年6月上旬，参考上半年部门实际经营情况和公司、部门计划变化情况，提交下半年部门预算调整申请和建议。
每年定期两次参考实际经营变化，提出相关预算编制方法和预算表格或预算管理流程的调整要求和建议。
2.2表格或信息的流入/流出
流入形式或信息
行业数据和分析
行业竞争对手分析
宏观经济指标
公司运营统计
公司年度经营计划
预算启动会议纪要
销售计划
项目投资预算
项目进度预算
部门预算执行数据
部门业务统计
流出形式或信息
销售收入和成本预测报告
部门年度运营计划
用户数量预测表
各项业务收入明细预算
其他主营业务收入预算
其他业务收支预算
主营业务收入汇总表
品牌业务收入汇总
用户话费收入汇总
销售项目需求
各项业务费用的详细预算
部门费用预算汇总表
部门预算编制说明报告
部门一次性固定资产采购需求
部门人力资源需求
超预算申请审批表
部门预算执行分析表
部门业务分析报告
对本部门预算调整的建议
关于调整预算管理体系的建议
3.销售部
3.1预算管理的主要职责
(1)预算开始
在年度预算正式推出之前，对下一年的营销费用做一个初步的预测。
(2)预算的编制和修订
每年6月上旬5438+10月前制定营销计划，描述公司下一年在市场定位、价格、促销、产品、渠道等方面的主要计划。
每年6月底5438+10月，根据公司运营计划、营销计划、销售部运营计划、用户数量、业务收入预测数据制定本部门年度运营计划。
根据部门的运营计划、预算模型的计算方法以及销售部门提供的相关计划和预测数据，编制部门的详细费用预算(广告和业务推广预算)。
每年11月前，完成并提交部门年度人力资源需求和一次性固定资产购置需求。
根据总经理办公会议(预算管理委员会)的决议，如预批准、预发布、正式发布等，对部门年度经营计划和预算计划进行修订。
(3)超预算审批
部门根据审批权限的要求，审批部门内部的预算内和预算外申请。
参与审批权限范围内与市场营销相关的工程项目的可行性研究、设计和合同的会审。
(4)预算执行分析和预算调整
定期分析和总结本部门的预算执行情况，并编制本部门的经营分析报告，找出预算与执行差异的原因，提出改进建议。
每年6月上旬，参考上半年部门实际经营情况和公司、部门计划变化情况，提交下半年部门预算调整申请和建议。
每年定期两次参考实际经营变化，提出相关预算编制方法和预算表格或预算管理流程的调整要求和建议。
3.2表格或信息的流入/流出
流入形式或信息
公司战略目标
公司年度经营计划
销售收入和成本预测报告
投资预测报告
预算启动会议纪要
销售部年度经营计划
销售部门详细用户数量预测
营业部业务收入明细预算
销售部门业务收入汇总预算
部门预算执行数据
部门业务统计
流出形式或信息
营销费用预测报告
销售计划
部门年度运营计划
广告和业务推广费用预算
预算编制报表报告
部门一次性固定资产采购需求
部门人力资源需求
超预算申请审批表
部门预算执行分析表
部门业务分析报告
对本部门预算调整的建议
关于调整预算管理体系的建议
4.固定资产投资部
4.1预算管理的主要职责
(1)预算开始
在年度预算正式推出之前，对公司下一年度的资本投资支出进行初步预测。
(2)预算的编制和修订
每年10年初根据公司年度经营计划和各部门各类固定资产需求信息，编制和调整本部门年度经营计划和投资安排。
根据本部门和其他相关部门的运营计划、公司的投资安排、预算模型的计算方法等资料，编制详细的工程和投资预算表，以及本部门的其他运营支出预算表。
每年11月前，完成并提交部门年度人力资源需求和一次性固定资产购置需求。
每年6月上旬5438+065438+10月分别向行政部、销售部、网络部提交项目安排和项目预算，为编制与项目相关的设备维修预算和低值易耗品预算提供支持资料。
根据总经理办公会议(预算管理委员会)的决议，如预批准、预发布、正式发布等，对部门年度经营计划和预算计划进行修订。
(3)超预算审批
部门根据审批权限的要求，审批部门内部的预算内和预算外申请。
组织并参与审批权限内项目的可行性研究会审、设计会审和合同会审。
(4)预算执行分析和预算调整
定期分析和总结本部门的预算执行情况，并编制本部门的经营分析报告，找出预算与执行差异的原因，提出改进建议。
每年6月上旬，参考上半年部门实际经营情况和公司、部门计划变化情况，提交下半年部门预算调整申请和建议。
每年定期两次参考实际经营变化，提出相关预算编制方法和预算表格或预算管理流程的调整要求和建议。
4.2表格或信息的流入/流出
流入形式或信息
公司战略目标
销售收入和成本预测报告
投资预测报告
公司年度经营计划
预算启动会议纪要
销售部运营计划、营销策划、销售项目要求
网络项目需求单
销售部门和运维部门的一次性固定资产采购需求
部门预算执行数据
部门业务统计
流出形式或信息
投资预测报告
部门年度运营计划
(初步)投资安排
部门一次性固定资产采购需求
部门人力资源需求计划
一次性固定资产购置预算表(汇总销售部、运维部、行政部一次性固定资产购置需求)
项目投资预算表
项目进度预算表
预算编制报表报告
超预算申请审批表
部门预算执行分析表
部门业务分析报告
对本部门预算调整的建议
关于调整预算管理体系的建议
5.操作和维护部门
5.1预算管理的主要职责
(1)预算开始
在年度预算正式推出之前，对公司未来一年的经营性资产维持情况进行初步预测。
(2)预算的编制和修订
每年10年初，根据公司年度经营计划和预算启动会纪要，编制部门年度经营计划。
每年10年末，根据销售部提供的各品牌、各业务发展情况，从专业角度提出公司网络项目需求。
根据部门运营计划、预算模型计算方法及其他相关资料，编制公司经营性资产维护费用预算及部门其他经营性支出预算表。
每年11月前，完成并提交部门年度人力资源需求和一次性固定资产购置需求。
根据总经理办公会议(预算管理委员会)的决议，如预批准、预发布、正式发布等，对部门年度经营计划和预算计划进行修订。
(3)超预算审批
部门根据审批权限的要求，审批部门内部的预算内和预算外申请。
参与审批权限内项目的可行性研究会审、设计会审和合同会审。