为什么总是忙忙碌碌，盲目迷茫？HR的人带来的麻烦
听起来很刺耳，但事实就是如此？在很多CEO的心目中，人力资源管理的概念并不多，更关心的是业务？只有当人力资源管理与业务相关时，他们才真正关心人力资源。造成这个结果的原因是:在很多CEO眼里，人力资源从业者是一对？忙，瞎，迷茫？我的样子:忙碌，盲目，不知所措。CEO和人力资源部门很多不良合作经历的原因中，后者对业务不够敏感，成为了罪魁祸首。
在了解了我们现在所处的环境，以及金融危机下人力资源管理部门必须主动出击，走向前台，创造价值的事实后，本期将探讨人力资源部门如何理解CEO的需求，如何体现自我价值，如何有所作为，如何成为企业过冬的价值创造者。
随着冬天的到来，人力资源的危机是人力资源必须站出来摆脱它？杂工？成为CEO的战略家的角色。人力资源的真正价值在于提供独特的解决方案，创造价值以满足各种业务的特殊需求。只有这样，才能在拯救企业的同时拯救自己。
CEO眼中的HR是什么？
很多CEO不重视人力资源管理。这是CEO眼中HR经理的样子吗？忙，手头上各种各样的事情，但这种忙中透露出来的，是他们对工作的盲目和迷茫。要改变这种情况，首先要明白一件事，为什么人力资源部门成为企业的战略合作伙伴这么难？
是不是引起CEO和人力资源部门？合作体验不好？在根本原因分析中，CEO和企业领导对人力资源部门缺乏商业敏锐性非常失望，缺乏商业敏锐性占根本原因的56%。
这真是一件可怕的事情！
如果HR部门不能清晰的了解公司的业务，就无法实现领导想要的目标。一家大型跨国公司的生产主管曾经说过这样一句话:在招聘过程中，我们对人力资源部门进行了详细的解释，但是通过应聘，我们知道他们并没有清楚的了解我们的业务需求。通常10份简历我们会扔掉8份。显然，如何找到合适的人并没有被人力资源部门优先考虑。他们好像在处理工作！？
一位接受采访的CEO甚至声称，人力资源部门不仅没有理解业务，反而转移了工作重心。？这不是一个孤立的现象。人力资源部在流程和案头工作上过于死板。它们的表格太多，细节太多，不仅影响了人力资源的管理效率，也导致业务部门在这个过程中浪费了太多的时间，使我们无法开展应该做的工作，结果必然危及业务。？
CEO认为HR应该具备的。
现在，是人力资源站出来的时候了！人力资源可以发挥更大的作用，提供与企业战略和规划相匹配的战略，成为CEO和企业创造价值的引擎。
那么如何理解企业管理的真实需求呢？人力资源需要有业务技能的调子已经打了很久了。关键问题是:有哪些能力？最好的办法是直接和业务部门负责人沟通。通过对全球数百名CEO的采访，我们发现他们希望人力资源具备三种能力:
首先要知道公司是怎么赚钱，怎么成长的。领导讲的时候？商业头脑？其中一半左右是指基本的商业知识。他们要求他们的人力资源部门了解公司如何赚钱，如何成长。人力资源部门的人如果不深刻理解公司的商业模式，人力资源的人很难成为公司的核心。通常，市场上最优秀的人力资源总监大多都有业务部门的工作经验。
第二，人力资源部门要明白如何通过员工创造价值。正如一位领导人所言。许多人力资源经理不是很有创造力和主动性。一个典型的案例是，他们把自己当成管理体系的主管，而不是需要为公司创造巨大价值的部门经理。？很多人力资源从业者不知道，人力资源的工作其实是在创造价值。人力资源从业者的局限和模式直接导致了员工敬业度的下降。可以说很多员工？离开？是人力资源经理吗？精心策划？是的。
最后，严格的CEO要求人力资源部门有能力建立与经营战略相匹配的人才战略。如何让员工做CEO需要他们做的事情，是大多数CEO工作中最难的部分。？当我需要一些关于如何管理员工和如何让他们工作的建议时，人力资源部门无法提供战略建议。他们提供的解决方案永远是老一套，枯燥乏味，与公司的特点无关。？
寒冷的冬天HR应该注意什么
事实上，人力资源部正在寻求转型，改变自己的形象和地位。近年来，人力资源部门投入了大量的时间和精力，试图成为商业伙伴。那么人力资源在寒冬应该怎么做呢？我们来看看寒冬里CEO更关心什么，这就决定了人力资源应该关注什么。
CEO们首先关注的是如何在严冬中生存或拓展市场。光生存是不够的，更重要的是如何扩张。在激烈的竞争中不进则退。其次，如何调整经营战略和业务增长方向。这就需要有前瞻性的眼光和对经济形势的良好把握。万科跟随政府的想法有其现实意义。三是产品或服务结构和产品定价的调整。最后，如何调整和降低各方面的成本和预算。
相应的，人力资源从业者应该注意什么？综上所述，有以下几个问题需要考虑:
●我们企业是否存在一些人事管理操作在影响我们的效率，吞噬我们的利润？
●什么样的人才最能有？冬天？为企业创造价值？
●如何保证公司实施新的经营战略所需的人才，如何调整优化人才结构？
●如何调整绩效指标和相应的薪酬激励，是否有更低成本的方式全面提升企业的组织绩效，从而达到提高人力资源投资回报率的目的？
●如何更好地配置和激励销售团队，提高销售业绩、工作效率和利润？
●根据未来的经营战略，如何识别、保留和培养未来经济复苏所需的核心人才和领导人才？
●在当前环境下，我们需要改变哪些组织行为或员工态度和行为？
●如何建立抱团取暖的氛围，凝聚人心，提升或维持员工敬业度？
●如何建设和打造雇主品牌？
互连
摆脱？杂工？角色，HR要成为企业价值创造引擎和CEO的战略家。
传统的HR们可能更注重薪酬、招聘等人力资源的专业性内容，并没有形成体系。下一代人力资源管理应该像经营企业一样管理人力资源。一是具有研发功能，研究商业模式，提前进行数据分析，预测需要的人才，提供匹配策略。二是成为人才引擎，做企业的人才供应链，保证关键人才的供给。三是驱动高绩效文化，全面提升组织、团队和个人的绩效水平。第四，在组织管理中，它在建立员工的职业精神、信任和忠诚乃至组织的精神内涵方面承担了新的角色。
人力资源也需要改变一种心态。在经济衰退中，HR可以成为价值创造者，而不是监督者和观察者，人力资源要明白自己的价值。一家金融公司的薪酬对其造成了一定的压力，其全球化战略也不适合发展中的市场。经理向人力资源部说明目标和需求，然后人力资源部结合业务需求制定新的发展中市场的薪酬策略。一家信息公司为了获得一个项目，需要50天的时间去寻找60名左右的专业人员。人力资源部加班加点，通过各种课程培训了近20人，又招聘了40人。该公司最终成功赢得了该项目。
可见，人力资源在应对特殊支持需求时，最受业务领导重视，业务部门都在寻求人力资源部门的专业知识和服务。相对来说，人力资源部门对计划的推动很少被领导重视，即使是人力资源在推动节省人力成本的计划时。
这样的结论是显而易见的，人力资源的成功之路并不取决于其设计和管理的人事政策，因为这些东西的价值是有限的。人力资源的真正价值在于提供独特的解决方案，创造价值以满足各种业务的特殊需求。