建行的管理模式和企业文化是怎样的？

是提升金融企业核心竞争力的战略选择。

通过深入学习贯彻“三个代表”重要思想和党的十六大、十六届三中、四中全会精神，认真研究国内外成功企业企业文化建设的先进经验和发展趋势，我们的党委班子增强了* * *知识。作为中国金融业的主体，建设先进的企业文化不仅能提升核心竞争力，成为现代商业银行，还能促进中国经济金融发展，维护国家金融安全和社会稳定，巩固党的执政地位。

通过总结和回顾建行50年来的发展历程，了解建行企业文化的形成过程，让全行员工真切体会到先进文化在建行初创、成长、商业化转型的不同历史阶段所发挥的支撑作用，引导大家珍惜建行人创造的精神文化财富，增强传承建行文化的历史使命感和责任感。

通过推广一大批经受住严峻考验的先进典型，实现了连续多年无重大经济案件、无重大事故、无重大违规操作、资产质量好、经营效益好、服务质量好的先进经验，引导全行员工充分认识先进企业文化在改革发展新阶段发挥的凝聚、激励和约束作用，进一步激发大家学习先进经验，促进企业文化建设的积极性和创造性。

通过深刻分析金融业全面开放带来的日益激烈的竞争形势，借鉴国内外优秀企业的先进管理经验，引导全行员工认识到文化优势是保持企业基业长青、脱颖而出的法宝，深刻认识到建行股份制改革必须解决转变观念、体制机制等重大问题， 建立规范的公司治理结构，充分认识到要自觉推进企业文化建设，这是应对新的机遇和挑战、提升核心竞争力的必然选择，从而增强执行力。

正因为如此，我们相信所有成熟优秀的企业领导者和管理者都必须了解、重视并善于企业文化建设。把企业文化建设当成“软”任务的那种，说的是“核心竞争力”，做的是“边缘化”；或者仅仅作为领导和具体部门的工作，甚至作为“口头、文件、墙壁、广告”，显然亟待克服和纠正。

建设先进的企业文化，重在付诸实践，贵在渗透。

在管理中，工作内化为思维方式和行为习惯。

企业文化的生命力在于实践。建设先进的企业文化，最重要的是将核心价值观及其理念等文化元素付诸实践并渗透到管理中，转化为员工的职业理想和信念，内化为思维方式和行为习惯。企业文化可以脱离企业管理活动，甚至在企业管理活动中被忽略，这是文化滞后的惯性思维和具体表现。近年来，我们注重预防和克服这些问题，并进行了积极的探索和实践。

在推动建设银行核心价值观的建立和实施方面，我们注重建设充满活力、开放和社会先进的企业文化，引入“利益相关者”的概念，坚持内外兼修，通过定期的学习、教育和培训，不断强化“价值最大化”的核心价值观，始终坚持以效率为目标，努力实现股东的最佳投资回报，实现建设银行和客户的共赢。据此，我们借鉴现代商业银行的成功经验，积极探索全行资源配置和绩效评价，强化资本约束、以有限的资源投入创造最大效益的经营理念，并渗透到投入产出分析、资源配置、绩效评价等各项管理决策中，使过去的重速度、轻效率、轻扩张、轻质量、轻发展、轻风险、轻短期效益、轻长期效益。

利益等观念和思维方式得到了改变和纠正。

在建设先进的风险管理文化方面，我们认为金融企业是从事货币信贷的高风险企业，必须始终坚持把有效控制风险作为实现核心价值的重要前提。今年6月正式公布的《新巴塞尔协议》对商业银行的风险管理提出了新的标准和要求。我们坚持把培育先进的风险管理文化、提高风险管理水平和内部控制能力作为企业文化建设的重中之重。着力强化资产质量是银行生命线、审慎稳健经营的理念，推进审贷分离、分级授权、相互制约等基本体制机制建设。2003年7月，在全行实施“风险管理平台工程”，将国际上成熟的标准化管理思想和管理体系引入风险管理领域，在全行建立了“管理标准统一、体系相对独立、集中决策与分散控制相结合”的风险管理模式。这是我行风险管理文化和制度创新的重大突破。今年6月5438+10月，我行、花旗银行、武汉大学在北京联合举办“商业银行风险管理与内控论坛”，进一步拓展了风险管理文化新思维，增强了建立风险管理与内控体系的紧迫感。今年7月以来，我们在全行系统开展了“风险管理文化建设”活动，结合“减歪风、防案件、抓管理、促发展”的攻坚战，实施了“内部信用评级工程”。通过一系列学习、宣传、教育和实践活动，不断强化风险管理意识，规范风险管理行为，提高风险管理水平，逐步探索建立符合现代商业银行要求的风险管理文化。

在建设良好的服务品牌文化方面，近年来，中国建设银行坚持开展“文明规范服务”活动，通过创建“青年文明号”、“文明单位”、“文明行业”，组织员工学习贯彻《公民道德建设纲要》、《中国建设银行员工违规行为处理办法》等一系列规章制度，制定实施与文明优质规范服务相匹配的考核奖励办法。从我做起，总行和分行的中高层管理人员担任首席客户经理，为重点企业和重点客户提供个性化、差异化的金融服务。通过举办“家园杯”营销策划大赛，激励员工强化营销意识，提高策划创新能力和服务效率。注重创新金融产品和服务手段，打造具有建行特色的服务品牌，先后推出和完善了“龙卡”系列产品、“乐嘉”、“汇得赢”、“乐当”、“苏汇通”等产品品牌，建立了在国内广泛使用的“理财通”、“湘当工作站”等全国知名服务品牌。

大客户在提供快速、高效、优质服务的同时，逐步提升建行服务品牌的知名度和美誉度。

当然，作为各级金融企业的领导者和管理者，能否成为企业文化建设的积极倡导者、优秀组织者和自觉实践者，是非常重要的。因为他们的综合素质和价值观是企业文化的基本要素；他们的实践和积极倡导是推动企业文化建设的决定性因素。因此，我们的各级领导和管理者要带头学习和掌握企业文化建设的科学规律，不断增强自觉意识、责任意识、实践意识和榜样意识，坚持在经营、管理、决策、用人、分配、服务等具体工作中自觉践行企业文化及其价值观，充分发挥其倡导、示范、推动和创新功能。

三、建设先进企业文化，必须坚持体制和机制

创新有机结合，才能保持旺盛的生命力。

建设先进的企业文化不仅是一个不断实践和积累的过程，也是一个不断创新、丰富和发展的过程。企业的发展战略和管理模式是企业文化的有机组成部分，先进的企业文化决定了企业战略、目标和管理模式的先进性。只有不断创新，建设充满活力的企业文化，才能确保建设银行制定和实施正确的发展战略，确保我们的愿景、使命和目标的实现。

2003年底，国务院作出中国建设银行进行股份制改革试点的决定，要求我们紧紧抓住规范治理结构、改革管理体制、转换经营机制、推进绩效进步的中心环节，努力把中国建设银行建设成为具有国际竞争力的现代金融企业。这不仅是建行改革发展的重大历史机遇，也是建行文化融合、创新和提升的重要机遇。

基于这一认识，我们将推进企业文化建设的总体战略思路和基本框架纳入了中国建设银行股份有限公司的发展战略规划和管理改革总体规划，并设立了企业文化建设专项。我们明确提出建设银行企业文化建设的基本目标是抓住这次股份制改革和企业文化重建的重大历史机遇，按照现代商业银行经营管理的基本要求，建设先进的建设银行文化。坚持以人为本、全面、协调、可持续的科学发展观，着力促进员工的全面进步和发展，将建设银行的“核心价值观”转化为全行员工的职业理想信念，促进管理水平的持续提升，促进风险防控能力的持续增强，促进资产质量和服务质量的持续提升，提升核心竞争力，为实现建设银行发展战略目标提供强大的文化支撑。

我们坚信，在党中央、国务院的正确领导下，在社会各界的大力支持下，建设银行将坚持不懈地实施企业文化战略，不断增强核心竞争力，一定能够圆满完成股份制改革试点的各项任务，把建设银行建设成为最具价值和创造力的现代商业银行，为国家和人民提供更好的服务。