求一个人力资源管理信息系统的文献总结~ ~！！！
作者:赵曙明来源:& gt
21世纪社会经济的发展主要依靠知识，而知识的创造者和载体——人将取代企业所拥有的其他资源(如土地、原材料、房屋、机器等。)作为最重要的战略资源。同时，技术革命和经济全球化正在迅速改变企业的经营环境，企业的人力资源管理面临着环境等各种不确定性的挑战，传统的人力资源管理研究需要进行调整以迎接新的挑战。基于此，本文分析了人力资源管理研究的现状，探讨了人力资源管理研究的未来趋势。
从彼得开始？彼得·德鲁克(Peter F.Drucker)在1954《管理实践》一书中提出“人力资源”概念后，[4]现代人力资源管理理论取得了许多新的进展，产生了许多新的研究成果。现代人力资源管理理论吸收了各种相关理论的研究成果，衍生出政治学的资源依赖理论、经济学的工作成本理论、企业战略的人力资源战略理论、社会学的制度化理论和心理学的行为理论，人力资源管理理论获得了前所未有的发展。
一，人力资源管理研究的分类
Mohoney和Desktop曾将人力资源管理的研究分为微观研究和宏观研究两个分支。实际上，人力资源管理的研究还可以进一步细分:从分析层面来看，人力资源管理的研究可以分为微观研究和宏观研究两大类。
宏观人力资源管理研究是在组织层面进行的，重点是人力资源管理实践对组织绩效的影响。微观人力资源管理研究以职能为导向，在个体层面进行，主要研究人力资源管理实践对个体的影响。
人力资源管理研究的另一个维度是人力资源管理实践的数量(单一/复合)。根据人力资源管理实践的数量，可以进一步细分组织和个人层面的人力资源管理研究(见表1)。
表1人力资源管理研究分类
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练习量│││││
││││││││││││
层次分析法
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人力资源管理实践与公司绩效之间的经验关系(例如，人员、战略性人力资源管理(高绩效))
│宏观(组织)│工作体系)
人力资源管理实践对员工流失率的影响
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个人人力资源管理实践的影响(如招聘、培训和心理契约(如员工的组织感)
微观(个人)│ │ │
│ │ │开发、绩效评估等。)│ │爱与承诺)
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来源:参考[13]。
二、当前人力资源管理研究的三个重要领域
战略性人力资源管理
在20世纪的最后十年，人力资源管理最重要的变化之一是人力资源被称为组织的战略贡献者，人力资源管理正逐渐向战略人力资源管理过渡。关于人力资源“战略”，有学者认为战略人力资源管理的本质是一种“关系”，即人力资源管理实践和制度与组织绩效的关系。有学者认为，战略性人力资源管理的本质是一种“适应性”，主要包括内部适应性(横向适应性)和外部适应性(纵向适应性)，即人力资源管理实践与系统和组织之间的竞争战略之间的适应性。查德威克&卡佩里(查德威克& ampCappelli，1999)[1]将战略人力资源管理中的战略定义为“人力资源管理实践和政策与组织产出之间的关系”。【12】德勒里和多蒂(1996)认为，战略人力资源管理的实践包括内部职业机会、正式培训体系、绩效评估、利润分享、就业保障、员工投诉机制和工作设计七个方面。[6]
在战略人力资源管理的研究方法中，有三种常见的战略人力资源管理研究方法。第一种方法是考虑战略性人力资源管理对组织绩效的贡献，关注人力资源管理对组织绩效的影响；第二种方法是考虑组织竞争环境中人力资源的战略选择以及这些战略选择对组织人力资源管理子系统的影响；第三种方法是确定组织战略与人力资源管理实践和政策之间的“适应”程度，以便考虑这些适应对组织绩效的影响。
一般来说，根据人力资源管理战略在企业发展中的局限性、企业在人力资源战略管理中的作用、企业变革的程度和管理方法，人力资源管理战略可以分为以下几种类型:
表2人力资源管理战略的常见类型
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│答:根据人力资源战略在企业发展中的时限│
│1.累积型人力资源战略:企业从长远的角度评估和衡量人力资源管理，因此更注重内部员工的培训和│。
│人才发掘，通过严格筛选从内部获取合格人才；以终身雇佣为原则，同时公平对待员工；员工│
│晋升速度慢，根据员工的工作级别和工作年限来定工资│。
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│答:根据人力资源战略在企业发展中的时限│
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│2.效用导向的人力资源战略:从短期的角度来评估和衡量人力资源管理，从而为员工提供较少的培训机会，企业│。
岗位空缺随时填补，实行非终身雇佣制，员工晋升快，采用个人为主的薪酬发放方式。
3.辅助人力资源战略:在累积和效用之间:个人不仅要有技术能力，还要在同事中优秀。
│良好的互动与合作；至于培训，员工个人负责学习，企业只是提供帮助。
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│ B:根据企业在人力资源战略管理中的作用│
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│1.投资策略:企业通常雇用不同类型的员工，以提高企业的灵活性和使用多样化的专业技能，而企业和员工……
│平时建立长期工作关系，注重培养和提高；员工的工作更有保障，企业通常也很重视员工，把员工当成投资对象。
2.吸引策略:企业为了控制工资成本，最大限度地限制员工数量；由于工作高度分化，员工招聘和雇佣都是│。
│相对简单，培训费用也低；企业与员工的关系纯粹是一种直接简单的利益交换关系。
│3.参与策略:企业把很多决策权下放给基层，让大部分员工参与决策，从而提高员工的参与性、主动性和│。
│创新，增强员工的责任感和归属感│
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│ C:根据企业变革的程度和管理风格│
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│1.家长式人力资源战略:主要特点是:(1)人事管理集中控制；(2)强调有序性和一致性；(3)刚性的内部任免│。
│法规；(4)注重运营和监管；(5)人力资源管理以奖惩和协议为基础；(6)注重规范的组织结构和方法。
│2.发展型人力资源战略:主要特点是:(1)注重发展个人和团队；(2)尽量从内部招聘；(3)大规模开发和│。
│培训计划；(4)“内部激励”多于“外部激励”；(5)优先考虑企业的整体发展；(6)强调企业的整体文化；(7)重│
│视企业绩效管理│
3.任务型人力资源战略:主要特点是:(1)非常注重绩效和绩效管理；(2)重视人力资源规划、工作重新设计和。
工作常规检查；(3)注重物质奖励；(4)同时进行内部和外部招聘；(5)开展正规技能培训；(6)有正式的手续
处理劳资关系和问题；(7)关注战略事业部的组织文化。
│4.转型人力资源战略:主要特点是:(1)企业组织结构的重大变化和岗位的全面调整；(2)斩│。
│员，调整人员结构，减少开支；(3)从外部招聘关键人员；(4)对管理人员进行团队培训，建立新的“原则”
│阅读”和“文化”；(5)打破传统习惯，摒弃旧的组织文化；(6)建立适应经营环境的新的人力资源体系和机制。
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来源:根据相关资料。
表3人力资源管理策略根据企业变革程度和管理方法进行分类。
变革程度、管理模式与人力资源战略
基本稳定，略有调整的以强制管理为主的家长式人力资源战略。
循序渐进，不断改变以咨询管理为主、指令性管理为辅的发展型人力资源战略。
以强制管理为主、咨询管理为辅的任务型人力资源战略。
强制性管理和高压管理并重的变革型人力资源战略
来源:根据相关资料。
(B)国际人力资源管理
经济全球化和管理国际化也使得许多管理学者将研究方向从国内和区域人力资源管理研究转向国际人力资源管理研究。近十年来，国际人力资源管理理论和实践的研究取得了很大进展。在这些研究和实践中，国际人力资源管理研究者一直在争论集中管理模式和分散管理模式。持集中管理模式的学者认为，国际人力资源管理的关键是推广和应用在美国发展起来并成功应用于国际范围的理念。采用分权管理模式的学者认为，国际人力资源管理应该根据不同的文化制定不同的管理方法。里克斯、托因、马丁内斯等人指出，在国际人力资源管理中，必须考虑与国内人力资源管理不同的方面。[5]一般来说，国内外人力资源管理研究的差异有:(1)国际人力资源管理研究应包括几个独特的维度，需要关注不同文化观念和社会价值观的相互作用、管理方法的适用性、法律和经济的差异以及社会文化差异导致的不同学习方式。(2)跨国经营运作的复杂性和雇佣不同国籍员工的必要性是国内人力资源管理与国际人力资源管理的主要区别。
近年来，国际人力资源管理的理论和实践研究主要集中在四个领域:(1)外派员工、外派员工及其职业生涯设计；(2)国际人力资源管理的功能；(3)发展国际人力资源管理程序的统一模式；(4)跨文化管理。
㈢人力资源管理评估的效率
众所周知，人力资源管理可以给组织带来效益和效率。但是我们如何衡量它呢？关于这个问题，Husehid(1995)一直致力于研究人力资源管理与子公司财务状况的关系，[7]而Lam和Wite也研究了14制造企业，发现人力资源管理与公司财务效益有一定的相关性。[8]无论是人力资源管理的收入还是为此付出的支出，都很难得到一个准确的计算值，这说明用简单的比率法来评价人力资源管理的组织效率是不现实和不可行的，有必要研究和开发其他能够反映企业人力资源管理绩效的评价方法。目前，在一些管理实践中出现了以下方法来评价人力资源管理的绩效。[10,11]
1.人力资源指数问卷调查。一些组织使用组织士气态度测试来评估人力资源管理部门的有效性。这些问卷试图将员工的态度与企业绩效联系起来。比如1993，联合快递公司建立了自动员工调查系统，被认为是公司成功的关键因素。
目前，一些企业和研究人员进一步扩大了对员工意向的调查，并开发了人力资源指数问卷，将我公司的实际情况与其历史情况进行比较，或与其他公司进行比较，以寻求改善人力资源管理的方法。用户认为人力资源指数问卷在评价民意、总体满意度、员工对组织目标的认同度以及识别需要集中解决的困难或问题方面是有效的；另一方面，人力资源指数问卷虽然可以解释人与企业效益之间的关系，但并没有解释二者之间关系的依据。
2.人力资源声誉。一些专家认为，人力资源管理的有效性是一种价值判断。因此，什么水平的目标绩效是有效的，什么水平的目标绩效是无效的，应该通过人力资源管理对象的反馈来判断。这类研究表明，顾客感知的人力资源管理效果与企业绩效成正比。另一类研究侧重于精通和了解企业当前人力资源管理的人员，如业务主管、高级人力资源主管、教师、基层管理者、顾问和业务沟通者，以便他们聚集在一起评价反映人力资源管理的重要因素，判断企业人力资源管理政策和措施的效果。这两种研究表明，人力资源管理部门的工作不仅要在感觉上被认为是有效的，而且还要求其客户感到满意。然而，很少有证据表明顾客满意与整个企业绩效之间的关系。
3.人力资源会计。人力资源会计将企业人力资源作为一种资产或投资来研究，考察人力资源管理政策和活动引起的企业人力资本的变化，如计算员工缺勤和离职成本，分析员工招聘和培训的损益等。
然而，人力资源会计发展缓慢主要是由于一些问题没有解决。一般来说，人力资源会计关注的是企业整体人力资源的价值和贡献，并不关注人力资源管理部门的工作绩效。因此，这种方法不足以将人力资源管理的绩效与企业的绩效联系起来。
4.人力资源审计。人力资源审计是通过调查、分析和比较来评价企业人力资源管理的有效性。人力资源审计通过开发和利用统计数据和研究报告，试图评价企业人力资源管理活动的绩效状况，使管理者知道存在的问题和改进的方向。
人力资源审计重点关注企业内部人力资源管理职能的有效性，包括人力资源管理部门的各项活动及其实施过程的管理效果。然而，有效履行这些职能并不一定会增加整个组织的人力资源工作对组织的贡献。因此，人力资源审计是必要的和重要的，但它不一定是评价人力资源职能的非常有效的方法。
5.人力资源案例研究。人力资源案例研究是通过实施人力资源管理规划、政策和实践的具体案例，总结其成功经验和存在的问题。成功的案例研究具有很大的价值，可以用较少的成本进行宣传。
作为一项评价活动，案例研究法不是衡量人力资源管理绩效的标准，而是提供一项活动成功的证明；它通常不能对一个具体的计划或整个工作进行跟踪和评估，而只是某个时间点的一次性检查；通常是基于主观判断。此外，对项目成功与否的判断还受到其他因素的影响。
6.人力资源成本控制。一般来说，开展人力资源管理活动会带来费用的变化。因此，评价人力资源绩效的一种方法是测量人力资源的成本，并与标准成本进行比较。一些组织将其与其他组织，尤其是类似的组织进行比较。
通过对各项成本的核算和比较，可以监控人力资源管理的绩效，但用于比较的标准数据不一定有效。通常，人力资源成本控制方法只使用企业的部分记录。
7.人力资源竞争基准。基准是用于比较或对比某事物的模型或度量。对标法是将具体比较的指标与其他“最佳实践者”组织的指标进行比较。人力资源管理最常见的基准绩效评价指标有:薪酬总额占税前总收入的百分比、内部管理岗位份额、单位员工销售额、津贴占工资成本的比例。[2]
评估人力资源管理的一种方法是计算各种比率。这些比率可以每年进行计算和比较，提供有关人力资源工作变化的信息。根据从国家统计中获得的基准来比较比率指标，是确定人力资源有效性的最佳方式。企业内部应该每年进行一次比较活动，通过不同年份的比较，找出人力资源管理存在的问题和进步。
8.人力资源的关键指标。美国有学者提出用评价组织绩效的关键量化指标来反映人力资源管理的绩效，但缺乏合适的数据库往往成为评价人力资源管理对组织绩效贡献的难点之一。用于人力资源评价的关键指标数据需要企业建立人力资源管理信息系统进行长期收集、整理和分析。这也是人力资源管理值得探索的一个方向。
9.人力资源效用指数。一些企业试图建立一个衡量人力资源管理效率的指标。美国通用电气公司(GE)于20世纪50年代建立的员工关系指数由八个反映员工行为的代表性指标组成。
衡量人力资源管理的另一种方法是人力资源绩效指数(HRPI)。它是利用大量的人力资源系统数据建立起来的，开发者声称它可以成功地用于评估企业在招聘、选拔、培训和保留方面的工作。然而，仍然缺乏将其与组织绩效进行比较的尝试。
最全面的研究是由美国学者杰克？菲利普斯开发的人力资源效率指数。他对八大产业板块和91企业的研究表明，人力资源绩效与组织有效性之间确实存在一定的关系。[3]
10.人力资源目标管理。60年代的管理大师彼得？德鲁克提出了目标管理(MBO)的方法，即确定组织的总体目标，层层分解，落实到所有单位或个人，辅以各种评价政策和措施，以促进组织目标的实现。目标设定过程必须具备以下特征:清晰、可评估、及时、具有挑战性和可实现性、现实且所有参与者都能理解。目标必须是管理者所期望的，也是实现高水平绩效所必需的。
11.人力资源利润中心。近十年来，西方企业内部市场日益成为一个显著的发展趋势。所谓内部市场？就是把企业看成一个由企业家组成的企业社会。他们像在外部市场一样在企业中购买和销售，并开发新产品或服务。无论是企业内部还是外部，他们只有采用经营理念，才能让企业快速有效地适应变化。人力资源管理部门作为一个独立的利润中心运作，它可以对自己的服务和计划项目收取费用，有时还会与组织外部提供的服务进行竞争。
12.投入产出分析。俄裔美国经济学家、诺贝尔经济学奖获得者列昂惕夫(1988)最早提出了投入产出分析法。[9]应用这种方法分析企业人力资源管理的效率，人力资本创造的价值是总产出扣除物质投入(包括折旧)后的余额，其数值可归因于人力资源管理的效率。运用投入产出分析技术评价人力资源管理效益时，主要问题在于企业成本的投入核算。如果只对单个人力资源管理活动的效益进行评价，就有必要计算这项活动创造了多少企业效益。总的来说，我们主张在使用这种技术进行评估时，应将人力资源管理的效率作为一个整体来衡量。
13.人力资源指数。美国舒斯特教授提出了由15个因素组成的人力资源指数，分别是:奖励制度、信息沟通、组织效率、关心员工、组织目标、合作、内部满意度、组织结构、人际关系、组织环境、员工参与管理、工作群体、群体间协作能力、一线管理和管理素质。研究者调查了美国、日本、加拿大的许多企业，并在此基础上建立了地区标准和国际标准。
14.应用型人力资源研究的评价方法。人力资源研究是通过数据分析来确定过去和现在的人力资源实践的有效性。通常可以分为初研和二手研。初期研究是为某个项目研究收集第一手资料；二手研究就是利用他人的著作、专业期刊论文或其他来源的已有资料从事研究。常用的初始研究模型包括实验和模型项目、员工态度调查和离职面谈。
企业人力资源管理的评价有不同的假设和方法。虽然目前还没有公认的成功工具，但需要指出的是，人力资源评价的结果并不是企业管理的目标，评价本身就是一种管理工具，通过评价活动可以促进企业人力资源管理效率的提高，特别是增强对组织目标实现的贡献。人力资源管理效率的评价研究是人力资源管理中需要探索的课题之一。
三。结束语
人力资源管理是一个崭新而永恒的话题。随着科学和社会的不断进步，各个学科的不断发展，人力资源管理的理论和实践也在发展。因此，我们必须不断将人力资源理论应用于实践，才能真正实现“好人”的价值，加速社会进步。本文从这个角度出发，论述了人力资源理论的新进展和我们的一些研究。当然，这些还不够。希望本文能引起更多关于人力资源管理与开发的思考。