员工如何提高工作绩效？

管理者往往会从员工身上寻找业绩不佳的原因。其实他们也应该反思一下，管理者本人在用人上有没有问题，有没有发挥自己的长处，发挥员工的特长。人不善于用人，很难取得好的业绩。要取得好业绩，用人是第一位的。

2.加强训练。

培训可以提高员工的绩效，进而提高部门和整个组织的绩效。这里需要指出的是，培训不是在公司有问题的时候安排的，也不是只针对那些公司认为有问题的员工。或者像有些公司那样，只培养优秀的员工。其实，公司的培训应该根据企业的需求，长期、持续、有计划地进行。

3.明确的目标。

我们是否让员工明白他们的工作应该是先销售？还是服务至上？还是利润至上？或者三者都有。如果员工没有明确的工作目标，通常会感到迷茫和困惑，没有方向感。当然，他们的工作效率会受到影响。同时，由于员工没有得到明确的目标指导，他们的努力必然会与公司希望达到的结果有所不同。

4.建立绩效标准。

明确的绩效标准可以让高绩效员工有成就感，知道自己达到或超过了公司的要求。这种成就激励的效果对于更高层次的管理者或者专业人士来说是非常明显的。明确的绩效标准可以让不达标的员工有一个硬性的目标，知道自己和别人的差距，从而激发他们的工作热情，努力完成工作指标。注:明确的绩效标准必须是公司薪酬发放的基础，以保证激励的有效性。

5.及时监控绩效评估。

评估期可以是一个月、一个季度或一年。但是，监测应该随时随地进行。如果监测不及时，当然无法获得全面客观的第一手资料。很容易导致考评前争绩效的现象，让“聪明人”钻空子，考评不公。

6、及时反馈评价结果。

绩效考核结果刚出来的时候，是员工最关心绩效问题的时候，也是他们思考最多的时候。此时反馈效率高，员工参与度更高，效果好，有利于一些问题的及时改善。如果过了这个时期，鉴定人和被鉴定人都把鉴定放在一边了，效率肯定降低；同时员工也会对公司的评价产生不好的印象，会认为公司不重视评价。由于其他工作已经开始，评价的反馈也会占用工作时间，必然会给其他工作带来不利影响。

7.帮助下属找到提高绩效的方法。

当你发现下属的表现不好时，仅仅告诉他/她“你的表现不理想”是不够的。重要的是，你还要指出他/她表现不佳的原因。有哪些改善方法？

业绩不好的下属，一般自己也很焦虑，但是找不到原因，不知道如何改善。请同事担心别人会觉得你无知没面子。咨询经理怕业绩不好被批评。

这时候管理者要主动找到他/她，和他/她一起分析绩效不佳的原因，帮助他/她找到改进的方法。同时，如果可能的话，最好能提供相应的提升机会和一定的资源支持。管理者能成功，重要的是他/她能指导下属，想、看、做下属做不到的事。如果管理者自己都无法超越员工，员工又如何为她服务？这种情况下，大部分员工都不会很努力，业绩自然也不会好。

8.给出改进的最终极限。

对于长期表现不好的下属或者刚来公司不久表现不好的新员工，人们通常会采用辞退员工的方法。果断解雇表现不佳的员工没有错，但我们更愿意在解雇他们之前再给他们一次机会。比如明确告诉他/她，公司会再给他/她一个月的时间，他/她的表现必须达到公司的要求，否则，请他/她另谋高就。

除了避免了重新招聘本身带来的成本和风险(谁能保证重新招聘的人比他/她更优秀)，还有另外两个好处。一个是我们对被辞退的员工已经尽了最大的努力，他/她离职后不会因为辞退不好而诋毁公司。此外，对于留在企业的其他/她的员工......>;& gt

问题二:如何提高企业的员工绩效？企业的生死取决于目标。目标与关键成就法是硅谷企业普遍采用的一种管理方法。OKR要求公司、部门、团队和员工不仅要设定目标，还要指定实现目标的具体行动。企业的生死，要么是方向问题(战略和目标)，要么是行动问题。行动不能直接支持目标的实现。这样的行动是在“杀死”公司，因为这样的行动不仅浪费人力、物力和财力，甚至可能抵消、阻碍甚至破坏他人的正确行动。OKR的特点是简单、直接和透明。

问题三:如何提高部门的工作绩效？员工绩效是“绩效”(即工作的结果)和“效率”(即达到这种结果的效率水平)的综合体，是客观存在的。影响员工技能的因素有技能、激励、环境、机会等等。

(1)技能

技能是指员工的工作技能和能力水平。一般来说，影响员工技能的因素有:天赋、智力、经验、教育、培训等等。可见员工的技能并不是一成不变的。为了提高员工的整体技能水平，一方面，组织可以在招聘阶段进行科学的选拔；另一方面，也可以通过提供各种类型的培训或依靠员工个人积极开展各种类型的学习来提高员工的技能水平。

激励措施

激励作为影响员工工作绩效的因素，是通过改变员工的工作热情来发挥作用的。为了使激励手段真正发挥作用，组织应根据员工的个体需求、结构和个性选择合适的激励手段和方法。

⑶环境

影响工作绩效的环境因素可以分为两类:内部环境因素和外部环境因素。内部客观环境一般包括:工作场所的布局和物质条件；工作设计的质量和工作任务的性质；工具、设备和原材料的供应；上级的领导风格和监督方式；公司的组织结构和政策；工资和福利水平；培训机会；企业文化和组织氛围等。

组织外部的客观环境因素包括:社会政治、经济形势、市场竞争强度等。

无论是组织的内部环境还是外部环境，都会通过影响员工的工作能力(技能)和工作态度(工作热情等)来影响员工的工作绩效。).

(4)机遇

机遇是指一种偶然性，俗称“运气”。对于任何一个员工来说，被分配做什么样的工作，往往除了客观必然性之外，还带有一定的偶然性。在一定的情况下，如果员工能够获得完成特定任务的机会，就有可能取得在原岗位上无法取得的工作绩效。举个例子，一个操作员以前在生产线上工作，但是他自学了很多自动化方面的先进技术。有一次，他接到一个额外的任务，要求他对生产线存在的问题提出改进建议。也就是这个机会给了他一个展示才华的舞台，他的改进建议为企业节省了大量资金，从而创造了在原岗位无法创造的工作业绩。我们可以认为机遇对他的工作表现有很大的影响。

与前三个影响因素相比，机遇是一个偶然因素。然而，这种偶然性是相对的。一个好的管理者应该善于为员工创造这样的机会。从这个意义上说，所谓的机会其实是可以把握的。

针对影响员工绩效的四个因素，为了提高员工绩效，我们可以提出以下对策:

(一)建立就业标准

世界级企业的用人标准各有特点和差异。比如美国摩托罗拉公司的用人标准是“4E+1E”，其眼界、精力、执行力、决心、操守。美国通用电气公司的用人标准主要是价值观、专业技能和潜力。长期以来，美国微软公司只雇佣了5%的顶尖人才或聪明人才。所谓顶尖人才或聪明人才，是指技术功底广、思维好、做事果断努力的人，是不同工作领域的最佳对象，等等。

总结世界级企业成功用人的标准和经验，以下几点是:员工的素质是一切的基础。第一，诚实。诚实就是诚实，不欺骗，信守承诺，信守诺言，这样才能取得别人的信任。我们知道企业的良好形象来源于企业的诚信，那么企业的诚信从何而来呢？企业的员工来自于每个员工的个人诚信。企业非常重视员工的诚信。第二，自信。自信是相信自己有能力实现既定目标的心理倾向。企业的快速发展离不开完善的管理制度，也离不开高素质的充满自信的员工。第三，学习能力。企业的核心竞争力是创新，创新离不开学习。学习能力好的企业是有创造力的企业。因为企业的创造力来源于员工的创造...> & gt

问题4:管理者如何提高员工的工作绩效？同志，这个问题你可以写一本很厚的书！你最好找个咨询公司，不然这里没人能给你完整的答案！

问题五:如何考核评估员工的工作表现？员工绩效考核方案参考。

一.目的

1.为了更好地引导员工行为，加强员工自我管理，提高工作绩效，挖掘员工潜力，实现员工与上级更好的沟通，打造一支具有发展潜力和创造力的优秀团队，促进公司整体战略目标的实现。

2.为了更准确地了解员工的工作态度、性格、能力、工作业绩等基本情况，为公司的人员选拔、工作调动、奖惩、培训、职业规划等提供信息依据。

二、适用范围

绩效考核主要是对所有正式员工的定期考核，适用于所有成为公司转正人员的正式员工。对新进实习生、竞岗实习生、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的评价另行制定，不适合本次评价，但可以引用绩效评价结果的客观数据信息作为决策依据。

三。评估的分类和内容(评估结构见附表1和附表2)

根据评价岗位的不同，将其分为一线员工、政府员工和管理人员三类，分别对其进行绩效评价。三者的范围和侧重点不同。

1，一线员工绩效考核

(1)一线员工包括:营业员、前台服务员、礼宾员、收银员、老黄金回收员、客户关系员、交易员等在门店工作的普通员工；

(2)一线员工每半年考核一次，每年年底进行综合考核。

(3)评价方式包括:百分比评价汇总结果、客户意见调查汇总、典型事件加减、工作完成情况评价、民主测评、销售完成率、工作计划完成情况和工作目标达成情况评价等。

(4)进行评估(占总绩效评估的30%)

①行为特征(10%):评价员工遵守规章制度的百分比考核记录。

对星级服务标准的执行情况和客户意见的调查结果进行汇总，对员工的服务行为进行评价，会加上客户的好评，扣除客户的投诉。满意加1分，不满意减1分。

(注:由于调查次数不同，加减分的概率也不相等，需要记录调查的平均次数才有可比性。)

②工作态度(65，438+00%):考核员工迟到、早退、事假、加班的考勤和加班情况；每次扣一分或事假一天扣一分。病假不扣分，为更好完成工作主动加班加1分，努力工作服从计划外工作安排加1分。

合作精神是正确的。各项任务尤其是临时任务的配合协作，增加1分，无故减少1分(典型事件加减分，或定期进行民主评议)。

③精神面貌和心理素质(65，438+00%):员工的日常言行，如是否积极宣传公司的声誉，正确理解和宣传公司的政策，评价员工是否热爱公司，支持公司的政策和方针。(关键事件加减分)

员工的日常工作状态和对同事的态度，评价员工的精神面貌和心理素质。(对典型事件进行加减分，或定期进行民主评议，防止只扣分不加分，防止对不良行为过于敏感而意识不到积极的好行为)

注:操行评价的分数记录只是累积的，不直接体现在日常工资表中，只作为本次评价的原始数据依据。各部门负责人在记录员工日常表现时，一定要区分清楚，不要重复奖惩。

(5)绩效考核(占总绩效考核的70%)

①销售业绩(40%):平均销售任务完成率；换算成40分。

②工作职责履行情况(65，438+00%):有失职行为的扣分，按要求高效、高质量完成本工作或其他临时性工作的加分。保持不间断的记录，每月评估一次。每半年总结一次，进行一次完整的评估。(多奖励，多积分，对员工多肯定，鼓励员工不断提高工作质量和效率)

③临时工作任务的执行情况(65，438+00%):任务安排者负责对交给员工的临时工作任务的执行效果进行评估，在每次大型活动或任务结束时评估一次，或由部门负责人每月评估一次。(根据2004年颁布的《组织大型活动的规定和要求》，记录所有参与组织活动人员的表现)

④业务技能测试(65，438+00%):部门组织的所有重要考试和测试成绩均折算为平均分100%。(试题由部门设置和组织，人力资源部监督......> & gt

问题6:如何帮助员工提升绩效绩效评估通常围绕三个方面:工作表现、工作能力、工作态度。可以直观地获得工作绩效得分。

这就需要从绩效评估的结果入手。

绩效评估通常围绕三个方面:工作表现、工作能力和工作态度。可以直观地获得工作绩效得分。影响绩效的关键因素是什么？

总结包括三个方面:一是目标，做什么；第二是能力问题，能力够不够？第三是态度，你愿意做吗？

1.目标问题

目标管理，审核设定的目标是否符合SMART原则，员工KPI和公司KPI是否一致。如果目标设定有问题，上下KPI不一致，要及时调整。

2.能力问题

也要进一步分析原因。第一，提升能力，连接培训和发展模块，为员工赋能，提升能力；二是重新设计流程，优化职责，将员工能承担的责任分配给员工；第三，岗位调整，把员工放到更适合其发挥能力的岗位上。

3.态度问题

不是简单的不屑一顾，而是要了解问题的真正原因，尤其是对于那些一直很积极却突然抑郁的人。员工不仅扮演着业务人员的角色，还扮演着家庭和社会的角色，也有生理和心理疾病的影响，可能导致态度问题，所以要对症下药。

绩效考核是企业管理的重要抓手，为分配提供依据。也是员工有效了解自身价值贡献、发现不足、提升胜任能力的工具。那么，如何让员工正确认识绩效考核的价值呢？

第一，树立积极的职业心态，简而言之，积极向上的正能量；第二，利用考核工具和考核结果，把个人的成绩和不足显性化，是考察员工自己为什么没有做到的最好时机；第三，长远眼光。有长远眼光的人都知道，企业看的是长远的、综合的评价。面对考核低谷和淘汰危机，包括岗位调整，此时的绩效也在公司整体考核评价的范围内。越是低谷，越能看出人的本质和潜力。

问题7:如何提高员工的绩效？这是制度建设，不是几个措施就能改善的。所谓的绩效管理也不行，需要进行深层次的企业文化改造。

问题8:如何提高员工的个人能力和绩效水平激励:提高员工绩效的有效手段。

管理心理学告诉我们，需要是人类行为的动力，是人类积极性的源泉。需要的满足不仅是人类行为的出发点，也是人类行为的最终归宿。激励是加强需要动机的一种手段，它能最大限度地调动人的积极性。企业领导者应重视激励的作用，努力运用各种激励方法，调动员工的积极性，充分发挥员工的智慧、创造力和主人翁精神，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。本文对企业的激励措施谈一些粗浅的看法。

物质鼓励

作为企业决策者，所有员工都被期望为实现企业的生产经营目标而不懈努力，所有员工都想通过自己的努力满足自己的生理需求，即衣食住行的满足。1994年7月，美联航实施员工持股计划。虽然员工的薪酬减少了15%，但他们拥有公司55%的股份和董事会12个席位中的三个。短短18个月后，美联航超越了所有竞争对手，从排名第二的美航和排名第三的达美航空手中抢走了不少市场份额，每个工人的营业额增长了10%，使美联航的股票翻了一倍多。

情感动机

情感动机依赖于情感的力量，体现了人与人之间相互尊重、相互关心的良好人际关系。它从思想方面入手，通过理性的说服，达到尊重和信任，从而达到思想上的和谐和对问题的理解。另一方面，它也能鼓舞和激励人们克服工作中遇到的曲折和困难，从而激发他们自觉做好工作的热情。惠普公司成立于1939，在世界500家最大的工业公司中排名81。1983年英国女王访美时，提出只参观一家公司，那就是惠普公司。惠普公司不仅以其卓越的业绩跻身世界百强公司之列，而且以重视、尊重和信任人的企业精神而闻名于世。惠普创始人比尔？休·朴正洙说:“惠普的成功依赖于‘重视人’的宗旨。我相信惠普的员工都想做好工作，创造点什么。只要给他们提供合适的环境，他们可以做得更好。”有人把惠普的这种做法称为“惠普之道”。惠普的方式是关心和尊重每一个人，认可他们的成就，让每一个人的尊严和价值被认可成为惠普方式的重要因素。

目标动机

根据员工的需求制定鼓舞人心、切实可行的目标，既表明了企业的方向，也代表了员工对未来的愿景和追求，能够得到全体员工的认可。企业* * *与目标的方向感、使命感和员工对个人理想目标的荣誉感、追求感融为一体，可以形成激励员工上进的内在动力，员工会将企业的需求转化为个人的需求，充分发挥主人翁的自觉性和创造性，进而敬业、勤奋、快乐、勤奋、无私。近年来，海尔集团实施业务流程再造，将原来的线性职能管理转变为对市场负责的机制，实行内部“市场链”机制，将外部市场竞争效应内化，所有员工对上级的责任转变为市场责任，将企业效益和员工绩效融为一体，极大地调动了员工的积极性和创造热情。

示例动机

榜样的力量是无穷的，充分发挥榜样的作用，可以带动中带落后，促进各项工作的发展。榜样激励首先需要领导者以身作则。现代企业制度下的企业领导人在企业中占据着独特的地位。既是企业的经营者，又是企业的所有者，是企业的中坚力量。他们的行为对整个企业的行为起着重要的作用。其一举一动往往是影响员工积极性的重要因素。一个诚实积极的领导者会给员工留下值得信赖的良好形象。榜样鼓励也需要树立先进典型。在企业文化优秀的企业中，最受尊敬的是那些体现企业价值观的企业模范人物。这些模型人物“人格化”了企业的价值观。他们是企业员工学习的榜样，他们的行为往往被作为企业员工模仿的行为准则。在中国，企业模范人物有许多称号，其中一些被称为“劳动模范”和“先进工作者”...>;& gt

问题9:如何快速提升下属的工作绩效？建议你研究一下《水浒传》这本书，从中可以得到现代企业管理的方法。

水浒传108英雄杀富济贫，遇到不平拔刀相助，杀官反强。他们被政府视为不守规矩的土匪。而宋江却向这样一群如火如荼的“土匪”投降了，把梁山经营得有条不紊。现代企业管理过程中确实有很多值得深思和借鉴的地方。

首先说一下梁山的组织文化。晁盖做梁山CEO的时候，梁山以义招英雄，办公大楼叫聚义堂。宋江进入公司后，觉得企业要有大发展还远远不够，于是打出了“替天行道”的旗号，将办公楼改名为“忠义堂”，这是梁山新的组织文化和组织价值观。这种组织文化一出，就吸引了无数人才应聘。组织文化是企业的灵魂，是企业内部管理人员和全体员工对组织的生产、经营和服务活动以及指导这些活动的一般基本信念、观点或看法。梁山有了以“替天行道”、“义正言辞”为核心的组织文件后，企业有了明确的价值和行为导向，也指导着每个员工的行为。同时也约束了员工的行为。本来他们会凭自己的气质做事，但有了这样的价值观，他们会自觉约束自己的行为，不做任何违背企业组织文化的事情。* * *的价值观形成了* * *的目标和理想，所有的英雄都将梁山视为一个同体的命运体，强化了群体意识，在英雄之间形成了强大的凝聚力和向心力。目标一致的人都会为之努力，不会闹，让企业稳定。因此，宋江塑造的“为天行道”、“义正言辞”的企业组织文化，对凝聚人心、引导英雄行为、稳定企业局面起到了重要作用。

其次，谈谈宋江的用人和激励制度。宋江当上梁山老大后，就一直在广纳贤才。企业发展的关键在于人才的任用。宋江深深懂得这个道理。他用各种方法吸引人才，首先是两个儿子，即票和女人。记得前段时间听说一个企业老板在谈得人心的时候从五个方面入手，美其名曰“五子入司”，即“票、女、房、车、子”，但是宋将军在几百年前就用了其中的两个，可见宋将军的英明。俗话说“富则聚人，富则聚人。”宋江对金银从不吝惜，对各路英雄豪爽。他管酒肉，送票。在别人有困难的危机时刻，他及时伸出援手，慷慨解囊。这能不买人心吗？所以得到了“及时雨”的美誉。得人心，动之以情，诱之以利。这是诱人的利益，也是讲究套路的，就是给别人最需要的东西。不缺金银，但这小子好色，而宋总喜欢派个漂亮女人陪着他。然后这个男生还是不开心，他能不努力吗？现在很多企业的老板还是很抠门的。企业员工努力工作不仅仅是为了养家糊口，没有丰厚的利润如何调动他们的积极性。所以在这方面要向宋将军学习，记住“富则散，富则散”的道理。作为梁山的CEO，宋江的笼络人心和激励员工的能力是足够的。我们来看看他的用人制度。108英雄齐聚后，梁山公司开始安排座位。但宋将军的原则是“不看进公司的顺序，只看技术的高低和功劳的大小”，这个决定确实是英明的。大家都没有怨言。没说的你不擅长，打不过别人，也鼓励员工为公司多做贡献。这种用人制度确实起到了很大的稳定人心和激励员工的作用。梁山的组织架构也很清晰，寨主各司其职，做好自己的部门，对公司负责。俗话说，“方圆不能由规则来制定”，所有的组织和企业都必须有自己的规章制度。宋宗攻下高哈迪斯后凯旋归司，深刻体会到了规章制度的重要性。于是在兼顾两个问题的秘书吴勇的配合下，制定出了公司的制度，对约束员工的行为起到了重要作用。虽然像李悝jy这样鲁莽的人在老板面前是个红人，但他不得不老老实实地遵守。想想看，这样一群傻子，如果没有规则约束他们，岂不是天翻地覆。

As > >

问题10:如何提高员工对绩效的重视程度？1.按劳分配，强化绩效工资比例:对于大部分员工来说，物质回报的* * *还是相当显著的。小董发现，当一个人的绩效工作占工资总额的40%-60%时，员工对绩效的重视程度相对较高。

第二，拆解绩效目标，责任在人:最直观的就是员工能说明最重要的三项任务是什么。之所以这么做，一方面是为了强化目标和结果导向，另一方面也是为了让员工有成效。理清工作思路，避免无头苍蝇，找北。

三、竞争文化:绩效文化的核心是竞争文化(狼文化)，首先是自己和自己之间的竞争，其次是员工之间的横向竞争。没有竞争文化，一个组织只能原地踏步。

第四，定期淘汰落后员工:“不要让一颗老鼠屎坏了一锅粥”。由于招聘不当，员工素质不高，员工走得慢是常事。管理人员有责任定期消除这些企业中的“不作为”。