如何评价一个企业的财务管理能力？

如何评价一个组织的财务管理能力，对于审计人员和被审计组织都是非常重要的。本文所指的组织包括企业、事业单位和政府机构或部门。在此，笔者介绍一个英国的财务管理能力模型，它可以作为一种全新的评价工具，供审计人员和被审计组织在评价组织的财务管理能力时使用。一、财务管理活动的框架在实践中，具体的财务管理方式因组织而异。因此，该模式的第一步是正确定义财务管理的关键活动，以形成财务管理活动的框架。这个框架分为三个部分:(1)财务信息，即需要组织收集和保存，以保证其公允性和及时提供，并可用于支持业务正常运转的财务信息。(2)财务控制，即需要组织适当关注或执行的财务事务。(3)财务分析，即组织运用系统方法分析财务和业务信息以支持决策过程的能力。此外，该框架还包括一些对整个管理框架非正式但对特定组织的财务管理有关键影响的控制或做法。因为财务管理是一个组织的财务经理在传达组织程序时所做工作的重要组成部分。因此，财务管理应发挥以下作用:(1)确认和管理财务风险；(2)及时获得相关、准确和可靠的信息，以便在决策时了解其潜在的财务影响；(三)提供相关财务和业务报告；(4)防止欺诈、疏忽、违反财务规章制度和公共资金损失；(5)帮助组织管理财务风险，完成计量和核算任务；(6)支持战略目标和经营决策的制定。二、财务管理能力模型的具体内容在使用新的财务管理能力模型时，应体现四个原则:(1)财务管理与组织的整个有效管理框架的其他部门协同工作，它应用于支持组织完成目标并计算完成目标的成本；(2)管理当局应负责建立和维护财务管理能力；(3)不是每个组织对财务管理能力的要求都是一样的，一个组织的财务管理能力要与该组织的业务性质、复杂程度和可能存在的风险相适应；(4)财务管理活动必须符合成本效益原则。根据逐步强化财务管理能力的需要，建立模型图，将整个财务管理过程划分为渐近能力的五个阶段。每一个能力阶段都由一系列相关的行为组成，某个行为又由多个目标组成。只有这些行为都完全掌握并执行了，才能认为达到了这个阶段的理财能力。该模型中每个阶段的能力标准是将被评估以确定一个组织是否想要实现的能力水平。要实现特定阶段的能力，组织必须满足每个阶段的所有要求。即使我们认为一个组织有可能或者非常有可能实现与某个阶段相关联的能力，也不能认为它实现了这种能力，除非所有的标准都达到了。该模型的五个阶段是:启动、控制、集成、管理和优化。模型图如下:(-)开始(阶段1)。在这一阶段，一个组织的财务管理的特点是，其关键政策、做法或控制框架尚未制定。由于要求实践的减少，组织目标的完成往往依赖于特殊个体的独立作用，这就决定了他的成就是不确定的。相应的，这个阶段有着不同于其他阶段的特点:一个组织或者一个模型想要维持的环境是不稳定的。(2)控制(第二阶段)。在这一阶段，组织的重点是:制定控制框架，提供稳定的环境，并确保控制活动的重复性和连续性。控制框架包括财务、运营和管理控制。当这些基本内部控制按预期运作时，它们将降低风险，并产生完整和准确的财务和经营数据。通过适当的会计和管理制度，该组织可以履行其基本的保管责任，并完成其报告义务；有公正的财务和经营数据支持计划的监管活动，并确保有足够的资金满足预付款和现金流的要求；满足法定报告和内部业务报告的要求。在这一阶段，组织财务部门的首要任务是确保财务系统具有足够的控制力，能够提供准确、完整和及时的财务数据，并对非财务部门提供有效的指导。所以，管理者应该扮演这样的角色:实现基本的财务管理能力。要做到这一点，我们需要考虑两个方面。首先，我们应该根据预期结果制定一个切合实际的财务计划。第二是当与业务需求相关时，估计实现这个结果的成本。因此，这一阶段的能力标准具有以下特点:组织要围绕财务系统进行管理和控制；准备商业财务计划；监督或控制业务财务计划；准备预算报告；筹集资金；根据法律要求出具报告；确保活动按预期运行。(3)整合(第三阶段)。这一阶段的重点是金融的角色转换。财务的角色已经从传统的记分员转变为支持经理，财务的任务是与经理一起开发一个既能提供数据又能提供成本效益控制的财务结构，以满足经理的有用需求，如产品成本信息。在这一阶段，管理者必须对自己的财务管理责任有深刻的认识，即这一阶段的财务管理应该是组织全体成员共同承担的责任。这一阶段可以帮助组织的关键财务管理活动有:制定活动和行为的组织标准，在相似的组织或单位之间进行评估和比较，建立财务和非财务数据之间的联系；连接和整合财务和管理。人力资源和信息系统等。为财务人员和非财务人员提供培训；收集不同生产阶段的评估数据；协调各职能部门的活动以支持业务需求。在这个阶段，机构应该做的工作是:整合财务。操作系统和数据；分担和管理风险；提供关于成本、进度和沟通的可靠实施报告；评估产品或服务的质量。(4)管理(第四阶段)。这一阶段的能力水平是由组织管理财务行为的能力决定的，这种能力使组织能够根据所拥有和使用的量化信息来确定财务和运营因素之间的关系，从而影响既定目标的实现。获取这些信息所需的知识来自于评价和管理组织行为的方法，这些方法包括:定义影响成本、质量和沟通行为的因素之间的关系；组织实施的详细评估；评估计划结果和实际结果之间的差异(如成本、进度和质量等。)，并利用这些量化信息管理相关活动和产品；管理组织的信息资源，并通过使用所需的信息做出正式决策。在这一阶段，能够帮助组织的关键财务管理活动有:确定投入与产出质量的关系，用量化的方法表达组织行为的平均水平；使用定量信息管理和控制业务流程；管理信息资源以支持决策者；提供技术分析支持；监督与预期决策和行为相反的结果；提供足够的信息支持决策，以便提前了解潜在的财务影响。(5)优化(第五阶段)。组织在这一阶段的重点是持续改进。管理的作用主要体现在对历史经验的学习上，对未来需要改进的地方有清晰的认识。这里涉及的活动有:利用技术更新和程序改进，寻找成本最小化和产出或收入最大化的方法；寻找最佳实践并向其他组织学习；看看外面的世界，确定改进的机会；评估其他类似组织的执行情况，制定战略目标；利用技术创新和流程改进来提高效率和巩固产出质量；开发能够影响组织行为的内部和外部参与性变化的预期信息，并制定管理这些因素的战略对策。在这个阶段，帮助组织的财务管理活动包括:制定战略改进目标；提供战略预期信息；分析和预防质量问题；通过程序改进和技术创新优化财务管理。三、模型的应用一般来说，模型的应用可以分为以下三个步骤:第一，制定组织需要的财务管理能力；然后，评估其适当的能力水平；最后，为解决所需财务管理能力与实际财务管理能力之间的差异提供指导。为了与管理者应对财务管理负责的原则保持一致，该模型的应用可以进一步发展和丰富，可以分为以下三个步骤:首先，组织应该分析如何制定财务管理要求，这些要求应该与组织的中层管理者相关，因为中层管理者在确定组织的目的和方向以及评估其财务和非财务风险方面起着关键作用。分析的目的是解决以下三个问题:(1)组织面临哪些财务风险，必须控制哪一个？(2)组织需要哪些财务信息来满足内部控制会计的要求？(3)需要哪些财务信息来支持其业务政策？第二步是为组织建立完整的管理控制框架，包括确定组织需要的、与财务部门职责相称的财务管理能力。一旦既定的财务管理要求在整个管理控制框架内，组织的管理层将明确可能的剩余风险，并评估这些风险的可接受性。当这些风险被认为不可接受时，我们应该重新考虑其财务管理要求和能力。第三步是制定组织实施财务管理的框架。这一步涉及监督活动和行为，必须确保既定的财务管理要求和财务管理能力处于平衡状态，以满足组织的风险控制需求。关键的一点是，任何明显来自监管的分歧都必须得到解决。例如根据组织的要求修改风险分析或财务管理框架。4.启示虽然财务管理能力模型是建立在西方市场经济的环境下，但笔者认为它对我国社会主义市场经济下的组织也有重要的借鉴意义。与传统的评价方法相比，对我国审计人员和被审计单位有以下启示:(-)对审计人员而言。(1)从重视机械取证到重视综合判断评价证据。传统的审计方法侧重于审计证据的机械收集，运用这种模式的关键在于审计师的判断能力，从而得出正确的结论，降低审计风险。(2)注意自身的知识更新。现代财务管理已经从简单的数量管理发展到战略管理的财务支持系统。在这个体系中，需要提供更多的非财务信息，建立财务信息和非财务信息之间的联系。这些变化需要基于新的财务管理理念。作为评价这些活动的审计人员，不仅要看到表面现象，更要深入揭示这些现象的本质，以达到审计目标。(2)对于被审计单位。(1)正确定位组织的财务管理要求。根据成本收益原则，不是所有的企业都必须达到第五阶段的标准，但他们应该把它作为一个长期目标。只有定位得当，才能对自己的理财能力有一个恰当的评价。(2)明确管理当局的财务管理责任。与传统观念不同，现代企业强调财务管理责任的主体，不仅仅是财务管理者，更重要的是企业管理者，也就是最高层次的管理者。在此基础上，应建立相应的内部控制和评价方法。(3)重视财务风险和战略控制。企业的财务风险管理和战略管理决定着组织的生死前途，特别是在市场经济环境下的营利性企业组织中，必须重视这两方面的内部控制和自我评价。