成功的公司案例
成功公司案例1
10日本经济不景气已经成为不争的事实，但鲜为人知的是，日本汽车行业的经营状况却普遍乐观，尤其是丰田汽车公司的经营项目利润将超过1万亿日元，这不仅是该公司有史以来的最高纪录，也是所有日本企业的最高纪录。
投产时售出2500辆柯斯达汽车的四川丰田也是其中之一。近日，记者有幸采访了四川丰田汽车公司总经理吉北匡智先生，并参观了他们的工厂。严格的质量管理、安全管理和人才管理等诸多细微之处让笔者直呼人？东方不败？有很多感性认识。为了更好地为员工提供学习机会，企业可以培训各种类型的企业培训师或培训师，以跟进的方式对全员进行培训。
详见管理。
中国人可能习惯了？自由？，不大？遵守规则？你可以在路上自由地走来走去，但在四川丰田，记者遭到了委婉的批评。按照日本丰田的安全管理规则，车道和人行道是严格分开的。特别是这里是汽车工厂，随时都会有车来车往。为了保证人身安全，禁止行人走车道，这已经成为四川丰田人的自觉行为。甚至在休息日没有车来车往的时候，他们也有意识地走在人行道上，这和记者们肆无忌惮地走来走去形成了鲜明的对比。他们告诉记者，他们在日本丰田的工厂，听说很多老工人都干了几十年了。遵守规则？这么大的工厂闭着眼睛也不会走错地方，当然也不会出事。进入车间后，记者这次学会了聪明。首先，他询问了车间里的安全行走规则。果然，？我可以走绿色通道吗？。车间的地面上划了一条绿线，供员工行走。为了安全，车间里大家都自觉走这条安全线，不是吗？越界？人们。也就是说丰田的安全管理？润物细无声？，已经转化为员工的自觉行为。对于如何培训企业，可以浏览时代光华网站的培训商城频道，在这里可以选择想要培训的题目和内容。
丰田在四川的每个车间都有一个区域，专门用来用黑板甚至绳子挂一些纸。大部分都是过程中每一步的质量管理，但引起记者注意的是一张张弓人从生产中的质量保证、效率提升、成本降低的建议图。在一张纸上，清晰地画着一个工件，很可能是一个易碎的工件，需要经常更换。工人在实践中发现，工件的易损部位只有头部，可以单独更换工件头部，根本不用更换整个工件，这无疑会降低成本。据介绍，由于鼓励工人在生产中不断提出建设性的意见，所以非常热情。对于实用的、经批准使用的新技术、新方法，根据其效益给予发明人不同等级的物质奖励。
记者才从这件小事中了解到吉贝总经理介绍的丰田三大精髓。首先，众所周知？以人为本？这个？人？包括客户、员工乃至整个人类；第二个是？质量第一？一辆车的价格可以高也可以低，只是在装备上，质量上没有区别。最后一个呢？保存？以各种方式？拦截？降低成本，实现利益最大化。有专家认为，去年日本人对汽车工业最大的贡献是创造了？精确的生产方式？。这种精准的生产模式，就是以精细化的态度和科学的方法，对汽车技术开发、工程技术、采购、制造、储运、销售、售后服务的每一个环节进行控制和管理，从而达到以最小的投入创造最大价值的目的。
不拘一格地使用人才
在当今知识经济时代，如何选拔、使用和培养人才是每个企业面临的严峻问题。有些企业聘用学历高的人，以为学历越高，能力越强。招聘学历从大专上升到本科，现在连本科都不够，还需要研究生以上学历。但是，四川的丰田不是。吉贝总经理告诉记者，他认为从人才培养的角度来说，在教室上课是没有意义的。销售部领导说，她用言行告诉下属。比如给代理写推广报告的时候，她想让他思考如何做到言简意赅，帮他们纠正重点，多练习几次。如果你练得好，公司会给你很高的评价，也就意味着很高的奖励。而这一切都不是课堂上训练出来的。
成功的公司案例2
说起仁和，你可能不太了解，但我相信你对他们的广告很熟悉，比如陈的感冒药广告，他家孩子的优卡丹广告，周杰伦的亮闪闪眼药水，还有代言的妇炎洁。仁和过去的成功靠的是什么？就是靠拼命打广告，广告才深入人心。
比如傅，傅最早的形象代言人其实不是，而是笛子。为什么傅不再做他们的代言人？中间有个段子，也是真事。有一次生在电梯上，一个人看见他说你付钱，但是最后他不记得付什么了。最后，他说，你是傅吧。
结果吹笛子的真想找个洞，赶紧钻进去。因为没想到他整天放广告，让这个品牌深入人心，大家都记不住他的名字叫傅，而叫他傅。后来在仁和集团遇到大老板，他说，真的很抱歉，我不能再做你的形象代言人了。虽然这是一句玩笑话，但却反映出品牌曾经依赖广告营销。但是从2012开始，你会发现人和的广告少了很多，因为广告模式已经开始失效，或者说投入产出效率不成正比。
后来仁和用了很多营销手段。一开始是品牌为王，后来是渠道为王，再后来是终端为王。终于在今年，他提出了云中制胜的战略转型。这种战略转型对传统企业来说是全新的，过去怎么做还停留在营销层面。今天的互联网转型是在整个集团的战略层面。这个战略层面是由他们的大老板，总经理杨文·杨龙亲自把握的。现在他99%以上的精力都放在了互联网上。
从去年四月开始，我每周都会和杨总一起吃顿饭。一开始，我没有明确的目标。我们只是想知道仁和这样一家大公司如何改变互联网。当时大家都没有想法。他们以为公司有很多资源，却没有想好如何利用。当时的核心思想是用户的概念。仁和每年销售上亿袋优卡丹和妇炎洁。怎样才能把消费者变成我们的用户？
后来我们终于想到了一个办法，从优卡丹这个产品开始，它的作用就是快速治愈孩子的发烧感冒。我们就想，有什么办法可以让孩子不发烧不感冒？因为发烧感冒，很难在医学上做文章。让我们反过来思考这个问题。孩子怎么发烧感冒了？基本上是晚上踢掉被子感冒了。
我们之前是怎么解决这个问题的？我相信大部分人和我一样，和孩子一起睡觉的时候都睡得很轻。我们得看看她有没有踢掉被子。如果她已经踢开了，就赶紧盖起来，一晚上醒五六次，第二天上课就头晕。后来她让她爷爷陪她睡，但这真的太不厚道了。
但是，有没有办法让大人睡得安稳，孩子踢被子我们也能马上知道？我们想出了一个方法，叫做智能优卡丹，由两部分组成，一个是智能体温计，一个是提醒装置。体温计贴在孩子肚脐外侧。我们发现不管是冬天还是夏天，只要孩子肚脐的温度低于25度，孩子就容易着凉，于是我们把温度设到25度，开始报警。
一开始想让手机直接通过蓝牙信号报警。结果发现这种方法不好，会吵醒家人。所以我改进了一下，用了手环。蓝牙信号直接发到了我父亲戴的手环上。一旦体温计温度低于25度，手环自动报警，只会把爸爸吵醒，妈妈才能继续睡觉。
这样我们原来的问题就解决了，不用再像以前一样担心孩子有没有踢掉被子，因为一旦手环报警，你睡的再深也能醒。有了这个东西，你就可以安心睡觉了。为家长解决了一个大问题。这个过程就是把消费者变成用户，让用户每天都用你的产品。
接下来，还有一个问题。孩子真的发烧了怎么办？我们还有另一条路。如果你真的发烧了，这个时候手机APP会给你各种解决方案。比如你的孩子发烧不到38.5度，APP上就会有医生跟你交流，告诉你如何物理降温，比如用酒精擦额头，告诉年轻父母这些常识。如果孩子发烧超过38.5度，沟通也没用，医生会告诉你给孩子吃退烧药。
所以仁和推出了一个非常有价值的产品，叫丁当快药，现在已经覆盖全国20多个城市，可以在28分钟内把药送到你家。一天半夜，孩子发烧了。我下单后不到20分钟，他们就把药送到了我家。这种体验是终极的。对于用户来说，他们可能在雪夜里出门找了很久的药店，却可以在很短的时间内送到你家。
这是什么？这就是用户体验，非常好的体验。
以前我们卖了无数的产品，却不知道这些产品卖给了谁，而现在优卡丹可以通过这样一个简单实用的小产品，轻松把消费者变成用户。这对仁和来说也是一样的，互联网产品也会带来互联网估值的问题。
一个儿童用户价值1000美元。如果仁和卖出一百万个优卡丹，带来一百万个用户，那就是10亿美元。这个怎么卖？对于仁和来说，它的通道比361度更厉害。仁和在全国有10万台终端，如果一家药店卖100，就是1000万。如果全部转化成用户，就是100亿美元。如果这个传统公司能够专注，然后把这些转化为有价值的用户，那么它的市值增长速度就和我们过去完全不一样了。
你可以想象如果他们真的懂互联网，这个传统公司会有多恐怖。这种千亿市值的公司，过去很难做。但是在赢者通吃的互联网时代，这个东西一旦做到极致，其实就没有第二第三的机会了。
当当快递医药不是行业内最早做医药的O2O，但却是最难做的，因为他们有传统的资源渠道。当初仁和集团投资二十多亿，现在整个估值三十多亿。仁和药业上市公司定向增发39亿，专门收购一些线下药店，包括一些B2B渠道，进一步整合这个东西。所以这类上市公司，在真正理解了互联网的本质之后，做这些事情比传统互联网公司有大得多的优势。在这个过程中，其他O2O药品几乎没有太大的机会可以投放。
仁和只用了半年时间，用户数突破200万。现在阿里和腾讯都在找他们合作，在这些过程中，逐渐形成了一个正向循环。因为他们会发现传统企业也可以做互联网。以前他们都觉得互联网离他们太远了。没想到做了互联网之后，人们会这么关注，成功率也会比过去快很多。创办一家十亿美元的公司可能需要一年甚至半年的时间。这东西以前没见过。
现在全国差不多有20多个城市，有上千家药店跟他们合作。他们又开始做分销了。在配送的过程中，他们发现以前都是靠业务员一个个发订单。现在他们开发了一个应用程序，让商店经理或店主在应用程序上下单。整个分销效率变得非常高。他们觉得自己提供的服务很好，就把这个服务打通了，变成了不是仁和的药店，或者和仁和合作的药店。
表面上看只是分销，实际上更大程度上解决了品牌进入的问题，有助于品牌厂商更好的分销到一些终端，所以很多大品牌，比如Xi安杨森，哈药都在思考如何与之合作。这种合作其实是双赢的。
仁和也通过这个延伸了互联网上的整个上下游生态链。其实就是一个M2F，也就是原材料采购。260多家企业做集体采购，不仅提高了质量，也降低了整个采购的成本。这样，他们打通了从原材料到终端用户的整个产业链之后，整个公司的竞争力就大大增加了。
以前很多人觉得我是把互联网当工具，大家只是用它来打造一个IT。互联网和IT最大的区别是什么？现在很多公司都在用，而且是内部使用。比如仁和做了一个内部配送系统，一开始只针对内部门店。后来他发现这个东西也可以外用，于是就开放了，这就成了一个互联网概念。这个互联网概念会慢慢变成用户的概念。
模式完全不一样。盈利不是靠产品的差价和分销，而是靠终端上展示和推荐的各种产品，这样一个产业链打通了，直接连接到终端的用户，所以整个效率变得非常高。
这是给大家分享一个仁和集团通过互联网转型的成功案例。中国a股真正懂互联网的上市公司可能不多。仁和是真正用互联网的思维去做，并且做成功的人之一。
现在很多企业都在借鉴这个模式，大家都在探索。每个企业的想法可能都一样，只是每个企业做的方式不同。因此，每个企业都必须结合自身优势，利用好资源，通过各种方式成功地将消费者转化为用户。
成功的公司案例3
马云和阿里巴巴虽然没有什么重大科学发现，但他们在中国创造了新的商业模式和商业奇迹，是中国当之无愧的创新型企业家领袖。
在一次原本名为“创新的源泉”的演讲中，马云承认自己无法给出创新的规律，因为创新不是设计出来的。而他自己的创新经历也被？被迫？出去。以下是他观点的摘录:
马云:我从来不用咨询公司，也很少关注学者们说什么，因为他们的理论都是事后总结出来的。创新绝对不是事先设计好的，按图一步一步来。创新没有理论，没有公式，只是一个个解决问题。我相信世界上有一千个问题，也有一千个答案。
1994末，我在美国上网的时候，发现当时网上没有中国的商品信息。当时我有一个迷茫的想法，希望有一天可以把中国企业的信息放到网站上让外国人查，让外国人为中国企业办事。回到杭州，我咨询了一大批老师，他们都反对。我邀请了我夜校的24名学生在家讨论。经过两个小时的讨论，23人反对。只有一个人说你应该试试，所以我决定试试。我在工商局注册公司的时候，花了一个多小时解释什么是互联网公司，工作人员说字典里没有，我就建了杭州第一家计算机信息服务公司。我就是从这家公司开始创业的。那时候聪明人都不愿意来我公司，只要不是残疾得走不动的，都招了。上市后，我发现所有加入公司的聪明能干的人都自己创业了，或者被猎头公司请走了。相反，那些没有的呢？聪明？有些人留在公司，和我们一起坚持了这么多年，但是我们成功了。如果你说我成功了，那是因为坚持。
从一开始，我们就决定通过电子商务来帮助小企业，这在今天看来是成功的。如果要问我，阿里巴巴怎么这么厉害，怎么这么早就预测到电子商务了？我得告诉你，其实当时我们也没有别的路可走。当时的经纪模式只有三种:做门户，没钱没资源；游戏网站，我不想让孩子泡在游戏里；所以只能做电商。
支付宝，现在看来是一个非常成功的创新，但在我这里，也是被？被迫？出去。
那时候淘宝很忙，但是没有办法交易。中国网上诚信的现状迫使我们必须解决支付问题。不过这个事情还得国家许可。我们做还是不做？国有大银行不愿意涉足这一领域，但如果不涉足，花旗银行、汇丰银行等外资银行就会涉足。那年开会，听到一个领导说:是什么让你创新，让你对未来做决策？那是个任务。？于是我跟同事说，我们做吧？支付宝？。但是我会每季度向央行和其他相关部门汇报我们是怎么做的。干净透明地做。
支付宝的模式其实并不创新，甚至是愚蠢的，对吧？中介担保？。你买个包，我不相信你，也不敢把钱汇过去，就放支付宝里了。收到包裹后，中介如果你满意就汇款，不满意就通知中介退钱。和学者谈及这个想法时，他们说:？那是愚蠢的。这东西几百年前就存在了。早就淘汰了。为什么还在做？但我们并不想创造一种新的商业模式，只是为了解决一个很现实的问题。至于在技术上是否创新，那就不是我们关心的了。几年后。盲人骑瞎老虎？时至今日，支付宝用户数已超过5.6亿。
我从不谈论它？模式创新？因为我无法在创业的第一天为我的每家公司规划风格。我认为我们的模型是？需求？出来的东西:根据客户的需求，甚至是他想要的东西来调整自己，我们来调整。很多人说我聪明，有计划，其实不是我计划的。我只是看着方向走了下去。