季度绩效考核总结
一、XX季度绩效考核完成情况
在实施之前，为了保证这项工作的效果，集团公司做了两项工作。一是制定分公司和项目部各岗位的标准化考核指标。这个集团公司有八个分公司。这8家分公司都是建设型分公司，经营数据基本相同，分公司之间同一岗位的工作职责也大致相同。因此，通过制定各岗位的标准化考核指标，有利于指导和比较各分公司的绩效考核。为保证考核指标能与各岗位实际工作相匹配，集团公司副总经理陈青军、集团公司企业发展部经理陈军伟、人力资源
部门经理邹燕和其他相关人员一起多次讨论，最终形成了一套分公司和项目部XX季度各岗位的考核指标体系。该体系包括a+、A、B三类指标，分别适用于a+、A、B分行。每类指标包括该分支机构所有管理和技术岗位的考核指标。其次，对集团公司总部各级管理人员以及分公司经理、副经理、项目经理进行绩效管理知识培训。XX季度3月，人力资源部经理对集团公司总部经理和分公司经理、副经理、项目经理进行绩效管理知识培训，为绩效考核提供思想指导。由于集团公司施工任务繁重，部分管理人员将大部分精力投入到施工中，缺乏管理方面的知识积累和储备，对绩效管理知之甚少，存在必要的误解，甚至对绩效管理、绩效考核等术语一无所知。因此，对管理者进行绩效管理知识的培训是必要且有效的。第三，XX季度4月，XX季度第一季度在集团公司范围内建模。
建议的评估分数。为确保绩效考核工作的顺利实施，检验绩效考核管理措施和指标存在的问题，集团公司决定对集团公司总部中层及以下管理人员、分公司全体管理人员和项目部技术人员进行模拟考核。在模拟考核过程中，总行管理人员由直接上级根据下属季度工作计划进行考核，分行所有人员根据集团制定的考核指标进行考核。考核程序按照《绩效考核管理办法》执行。在模拟考核过程中，发现项目部考核指标有遗留问题。在建立指标的过程中，只考虑了项目部的正常施工状态，而忽略了项目部进入施工现场但未正式开工时的状态，缺乏针对这种状态的考核指标。发现这一问题后，项目部根据工作实际自主制定考核指标予以解决。
从4月份开始，整个集团公司的绩效考核正式开始。施工项目部的考核周期为一个月，总部中层以下管理人员和分公司经理的考核周期为一个季度。在每个考核周期结束时，各部室、分公司、项目部按规定时间进行考核评分并完成绩效面谈，构成《员工季度(月度)考核结果评估表》和《绩效面谈记录表》，并在下一个考核周期开始后7天内将这两份表提交集团公司人力资源部，由人力资源部对考核结果进行审核。对不符合要求的考核材料给予必要的时间进行修正，修正后仍不符合要求的，对其所在单位负责绩效考核的副经理进行处罚。
7月，作为集团公司联合检查组成员，检查各施工项目部绩效考核情况。通过检查，我们不仅掌握了项目部和分公司的绩效考核达到的程度，还发现了一些提交材料中没有发现的问题。8月，人力资源部再次组成三人小组，深入各项目部，详细了解分公司对项目部绩效考核的促进和指导措施、对项目部绩效考核的理解以及项目部绩效考核实施中存在的困难。通过这两次考察，给项目经理增加了一些绩效管理的知识，消除了一些对绩效考核的误解。从与项目经理的交谈中了解到，项目部每天都会召开例会，会上总结项目部成员前一天的工作，安排当天的工作。在工作中，我会经常纠正项目部成员工作中存在的问题。这相当于每天都要进行一次绩效面试。而且项目部施工任务重，很难抽出时间做一次正式的业绩面谈，形成面谈记录。因此，自9月起，取消了对项目部绩效面试的要求。自此，各部室、分公司、项目部能够及时完成绩效考核数据的整理和上报。绩效考核工作有序开展。
二，绩效考核中存在的主要问题
经过XX季度第一季度的运行，集团公司的绩效考核取得了必要的成效。
首先，绩效考核使员工明确了自己的工作任务和目标，避免了工作中的无序性和盲目性，使日常行为更具方向性。
其次，员工行为与企业目标的一致性增强。绩效考核指标根据个人工作计划和岗位说明书制定，个人工作计划在集团季度计划和部门工作计划指导下生成。因此，员工的日常工作行为更加以公司的经营目标为导向。
第三，员工对绩效考核的理解和认可程度有所提高。员工从最初的不理解，到现在基本能意识到绩效考核的作用，按照既定的计划认真完成工作，逐渐改变了原来“要我做”和“等着”的工作态度。
最后，由于绩效考核周期的缩短，绩效工资的发放比以前更加及时。此前，集团公司的绩效工资是按季度发放的，这大大降低了绩效工资的激励作用。现在是按月或按季度发放，激励更及时。
绩效考核是一项技术性很强的复杂工作。根据战略要求，XX季度的绩效考核工作基本解决了原有绩效工资与个人工作绩效无明显关系、绩效考核不测试工作过程等问题。本季度，虽然相关人员投入了大量的精力，试图探索和实践，但绩效考核仍然存在很多问题。此刻具体表:
(一)理解心态。
虽然绩效考核工作得到了员工的理解，但这种理解更多表现为一种被动的理解。很多人把它当成不得不完成的任务，认为这是集团公司克扣大家工资的一种手段，所以在执行的过程中会有阻力。
并人为调整考核结果。
(2)指标
1，项目部的考核指标设置太理想化。
在参与指标制定的人员中，在项目部有实际施工经验的人很少。所以在制定过程中，他们往往考虑的是理想状态，而忽略了施工中的很多实际情况。比如竣工验收、结算的及时性？和其他指标，从理想化的角度来看，确实应该在工程竣工后及时进行考核，但实际情况是有些工程竣工几个季度还没有验收，验收不到位也不是施工方造成的，所以这个考核无法实施。等到工程可以竣工验收的时候，承担施工任务的项目部可能已经“面目全非”了，基本都是靠考核，最后这个指标只能流于形式。
2.一些指示器不可操作。
绩效考核中，有些指标需要的数据很难获得，很难计算出准确的结果；有些指标难以量化，定性打分主观随意性大，难以保证考核的公平公正。
3.考核指标覆盖面不够。
一些工作评价指标的选择没有涵盖他们的关键业务。对部门经理或分公司中层经理的考核一般只选取技术指标，对部分管理职能的考核不够。集团公司的发展必须提升集团公司的管理潜力，绩效考核的目的也是为了改善和提升个人和集团的绩效。因此，我们应该通过绩效考核来全面提升个人和群体的软实力。
4.指标解释不够清晰。
指标解释是对指标名称的进一步解释，起到解释考核数据的作用。但是，有些指标并没有起到这样的作用。比如分公司经理考核的产值指标解读不清，导致理解不一致，数据不一致，影响绩效考核进度。
5.指标的目标值和评价标准起草混乱。
部分被考核人考核指标目标值为100%，指标评价标准模糊，使得评价失去明确的准则，无法确定指标的完成程度，给被考核人一个有说服力的分数。
(3)打分。
绩效考核评分应严格按照预先确定的计算公式进行，直接上级或指定部门应根据被考核者的工作表现进行评分。但是在第一季度的执行过程中，总有一些直接领导在给下属打分时带有主观性。在评分过程中，完全无视计算公式和指标评价标准，仅根据个人的主观决定或与考生的关系给出分数。这种做法完全背离了绩效考核的初衷，考核分数偏离了实际工作表现，考核结果失去了公平性和准确性。
(D)绩效面谈
绩效面谈是绩效管理的重要组成部分，是绩效改进的重要环节。但是，在集团公司的绩效考核过程中，各部门、分公司、项目部对这项工作重视不够。有的敷衍了事，有的根本不接受采访。采访记录完全是钟表匠编造的，两次绩效测评的采访资料除了时间之外基本一致，抄袭的痕迹非常明显。这种做法大大降低了绩效考核的作用。
(E)促进考绩
一些部门和分支机构在推进绩效考核方面缺乏计划。绩效考核不是人力资源部一个部门的工作，更不是一个只注重结果的工作，更不是一个只需要填表格的工作。这项工作需要每一个鉴定人和被鉴定人的共同参与，合作完成。但目前的情况是，所有部门和分支机构对绩效考核都缺乏规划，只是按照规划的要求去做。
评估期结束后制作表格。至于被考核人是否真的按照指标开展了工作，理解了指标的含义，他们就不去想了。我对考核中的问题不做深入分析，更不去思考解决问题的措施。我只把绩效考核当成一个我需要完成的任务，没有意识到它是一种管理方法和手段。
三、XX季度绩效考核的重点
新季度的绩效考核即将开始。在解决上述问题的前提下，XX季度的绩效考核工作要继续探索创新，确保绩效考核工作能够在集团公司内部茁壮成长，成为实现集团公司战略目标的重要支撑。
(一)持续培训，使绩效考核内化为员工的思想意识。
员工对绩效考核的被动理解，会在实施过程中削弱绩效考核工作。所以，在XX季度，要努力理解心态的变化。变被动理解为主动理解。第一季度
绩效考核能让员工切身感受到实施绩效考核带来的变化。工作业绩好直接体现在此刻绩效工资的增加，还有很多间接的好处在不断的体现。绩效考核是XX季度末公司优秀评选的重要项目之一。因此，我们要把这些实际案例充分运用到绩效考核的培训中，让所有员工通过这些案例加深对绩效考核的理解，在自己的思想深处接受绩效考核，把绩效考核内化为自己的思想意识，外化到日常工作中去。
(二)调整指标，使指标更符合实际工作。
一季度的绩效考核，经过不断调整，现有指标越来越接近实际工作，但仍有剩余指标和留守指标。XX季度，在管理人员的绩效考核指标中，尤其是中层以上人员的绩效考核指标中，应增加管理人员指标的比重。并细化指标解读和计算公式，尽量减少定性打分的模糊解读，让考评者打分有据可依，打分更轻松、更科学。提高对考核人的要求，督促并帮助其提高制定指标、指标评价标准、目标值的潜力。
(三)严格考察，让绩效面试发挥作用。
不得处理绩效面谈。抽查并核实上报的绩效面谈记录。如发现虚假绩效面谈记录，对被考核人进行一定程度的处罚，并在下一个考核周期参加本部门或本分行的绩效面谈，确保绩效面谈围绕被考核人的工作绩效进行。通过检查，使各部门、各分公司的绩效面谈能够扎实开展，真正成为促进绩效持续改进的有力手段。
(四)建立制度，督促各部门有效推进绩效考核。
绩效考核的晋升要纳入部门负责人和分公司经理的季度考核，作为其职务晋升的参考，这些要求要以制度的形式确定下来。各部门、各分公司不能只把绩效考核晋升写在纸上，以为有了晋升计划就万事大吉了。要根据制度规定及时了解各部门、各分支机构的绩效考核工作情况，检查其在考核期内是否按照预定的计划采取了相应的措施；发现预定措施无效时是否及时调整；调整是否已经及时总结。各部门、分支机构未按照制度规定开展绩效提升的，应当及时纠正和处罚。
(五)灵活安排，实行同岗位不一样的指标考核办法。
XX季度主要对项目部进行整体考核，对项目部整体绩效进行考核，个人关注度不够，未能真实反映同一岗位人员的绩效差异。其实在项目部同样的岗位，人员素质和工作潜力的差异是客观存在的。虽然职位相同，但承担的具体工作材料并不完全一致，技术复杂程度不同，承担的责任也不同。在XX季度的绩效考核中，要考虑到项目部也要根据大家的实际工作数据进行考核，实现责权利的统一。
(六)落实到位，用好绩效考核结果。
绩效考核结果不是单一的，只和绩效工资挂钩。在绩效考核管理办法中，已经明确指出绩效考核结果与季度终奖、各项奖惩、后备人才调整、岗位调整、公开竞争、岗位晋升、人员淘汰挂钩。XX季度，在集团公司成立60周年庆典系列活动中，绩效考核结果成为评选的一个方面。XX季度要做好与绩效考核结果相关的各项工作。通过绩效考核结果的应用，发挥绩效考核的激励作用，激发每个员工的工作意图、主动性和创造性。从而提高整个集团公司的战略执行力。
XX季度的绩效考核将紧密结合集团公司的发展战略，对战略目标进行分解落实，及时准确地跟踪、记录和评估每个员工的目标状态，确保个人工作目标与集团公司战略目标的一致性，为集团公司战略实施带来有力支持。