如何做好客服银行

招行采取“点、线、面”的方式，保证每一刻、每一个服务领域的满意，从而形成招行整体的满意。

走进营业厅，门口有鲜花。胸前挂着“导购员、促销员”牌子的工作人员走过来，热情地询问顾客。然后，你在号码机上取一个号，然后在沙发上休息，等着叫号。如果你觉得无聊，就看看沙发旁边的报纸架。还有水和咖啡供你享用。当顾客走到柜台时，服务人员会站起来微笑着为顾客服务。也许现在很多银行都这么做了，但招行最早是从这样的服务引起人们的关注。

对于这些服务细节，招商银行客户服务部副总经理李朝阳有一个专门的概念——MOT，即真实的瞬间或真实的感受。他认为，顾客满意是由“MOT”一个个的积累形成的，它构成了从接触一个事物到做出判断的MOT。人在生活中做出的很多判断，并不是基于深刻的理解，而是基于一瞬间做出的判断。例如，如果人们必须做很多mots才能知道它在说什么，那么一个广告就不是一个好广告，如果他们在看到一个广告后很快就能知道它在说什么，那么它就是一个好广告。

●要点——重视MOT

营业厅的服务只是重视MOT的一部分。当我们拨打招商银行的客服电话时，会听到一声悦耳的问候:“您好，招商银行信用卡中心，我姓X，很高兴为客户服务”。比那些机器冷冷报的热线更人性化，更受客户欢迎。为了让每一个服务人员都做到100%，他们要求客服人员每班前都要进行15分钟的礼仪培训。

事实上，无论是大堂服务还是热线服务，只要是一切可能与客户接触的接口和接触点，比如客户电话、业务推广、客户访问网站等，都是招行提升服务满意度的重点。为此，他们还提出了“一致性、完整性和稳定性”的要求，以控制这些关键指标的质量和效率。

其中，客服热线是他们关注的重要联系点。为此，他们为客服中心量身定制了20多项指标，并定期进行性能测试。时效性运营指标:ACD接听时效(15秒接通S/L≥85%)、电话挂断率(≤5%)、一线处理率(≥95%)、录音成功率(≥95%)等。除了外部接触点，这个质量保证体系还深入到内部客户的接触点。因为他们知道，只有银行内部各个部门的工作顺畅衔接，才能真正高效地服务客户。内部客户专用满意度的指标包括:电话服务评价、部门投诉、整体服务满意度、教育培训满意度等。

现实中招行服务细致，线上服务还是不含糊的。虽然不是最早的网站，但却是最早实现账务查询、股票投资、网上支付、费用缴纳等网上交易功能的银行。而且根据上述北京地区的调查，招商银行在其网上银行的安全性、开通便捷性、操作便捷性、数据记录准确及时、网页速度等方面的用户评价处于领先地位。

●行-“一站式”授权

打热线最困扰我的是什么？曾经有个相声形象道出了“三怕”:一怕等太久，浪费时间；二是怕广告断档，卖得多；第三，害怕一步一步举报，又会拖延。那么招行的“一站式”服务如何在执行全过程中避免部门推诿和推卸责任呢？

-灵活授权。首先，他们规定电话必须在15秒内接通，并通过采取高度一线查询授权和建立各级客户纠纷处理弹性服务授权，落实“实时服务”理念，避免大量问题需要逐级升级影响处理效率，大幅提高问题一次性解决率。比如临时额度的调整，可以由一线客服专员在线完成；授权一线服务人员对首次未收单客户产生的循环利息进行调整；有条件授权一线客服专员办理客户手续。

-二线跟踪。一线员工遇到永远无法理解的问题该怎么办？据统计，李朝阳先生分析说，客户服务中心只有大约5%的问题需要其他部门的支持。招行开发的CSI系统(客服接口)具有强大的二线工作追踪机制，可以保证服务信息不会中途丢失。所以客服中心会填写这些问题，详细陈述问题、客户需求、何时解决，加上严格的内控机制，客户的每一个服务请求都能得到准确及时的答复。此外，在这个系统中，前台服务人员会在系统中对客户的问题和要求做具体的备注，后台(不同的)服务人员接到同一客户的电话时，会在界面上清晰的反映出来，保证服务的准确性和一致性。

-综合查询。通常，一个客户的问题会涉及很多方面。如果这些问题依靠人工查询，可能需要几分钟，甚至十几分钟，客户肯定不耐烦。为了提高效率，招行引入并开发了CSI系统(客服接口)，将信用卡中心内部的多个子系统直观地集成在客服专员的操作电脑上。它几乎涵盖了信用卡业务的所有领域，包括申请进度、卡流、扣款调整、金额调整、会计和挂失。这样大部分问题都可以在10秒内完成，保证了“一站式”服务的提供。

-技术优化。为避免拨打热线时密码泄露和广告插播对客户情绪的影响，招商银行在开发CTI(计算机电话集成系统)和IVR(自动语音交互系统)时，采用了客户设置密码时干扰音的设计；其语音查询密码与网银查询密码通用；广告的设计是由客户自己决定听不听，避免强行插入等措施。

●表面——“全过程”保修

当然，保证每一个瞬间的感觉并不容易，更难做到“头脚兼治”。为此，招行信用卡中心还引入了全程质量保证管理机制，建立了一套跟踪服务质量和持续改进的管理体系，对整个服务过程和所有工作环节的服务质量进行监督和控制。

在具体服务项目上，除了一线客服专员直接面对客户，二线服务组也通过各种措施保证服务质量。他们会定期拜访VIP客户，问候新持卡人，留住申请销户的客户，及时处理投诉案件，并抽取一定比例的电话进行客户满意度拜访，从而判断服务质量，及时提出改进方向。

最终，招商银行客户服务中心于2005年6月5438+10月31日通过CCCS-OP-2003五星级认证，荣获“五星级客户服务中心”称号。“中国第一”的称号筹备了八个月，在领导力、战略规划与部署、客户价值、绩效衡量与分析、现场管理、人员管理、流程管理、运营绩效结果等八个领域进行了全面而严格的审核，涉及五大类数百项详细的运营绩效指标。

点评:不对称竞争战略

招商银行通过MOT提升服务满意度是“体验经济”的本质。对于任何一个客户来说，他判断你服务好不好的唯一标准就是接受你的服务时是否开心。所以招行选择在每一个接触点都让客户满意是非常正确的策略。

如果进一步冷静分析，招行的服务策略是一个非常现实的利益选择:第一，招行基因弱。招商银行1987从深圳起步的时候，国有银行的布局已经完成，但服务意识还局限在“衙门”跑腿。结果招行从对方最软的服务做了单项突破，成为精品银行。在最繁华的市场设点，在设备、人员、网络装修上力求完美，再加上后台的集中支持，为客户提供比国有银行更优质的服务。

第二，招行必须采用非对称服务来获得非对称优势，如果走对方的老路，总会落后对手。在实际网络布局处于劣势的情况下，招行只能一心走向电子化、网络化，从而在国内最早开通全国存取款、自动转账、贷款融资八大功能的“一卡通”。1997年率先开通了具有网上交易和支付功能的“一网通”，向粗放式的“虚拟空间”发起了冲击，很大程度上弥补了网点的不足。

第三，招行在服务投入方面也可以集中力量做大事。对于工行、建行这种胡椒式的网络建设，招行可以把几倍的资金集中在一个网络上，比如鲜花、咖啡，这样柜台服务员的培训和待遇就不占多少了。同理，招行在网络建设和后台技术上也可以比其他银行投入更多，在信息时代会领先一步。

第四，这是由招行的客户决定的。招行失去了四大国有银行服务众多中下层客户的政策义务，但其优质客户集中在20-30岁的白领阶层。他们对服务体验的要求更高，他们也喜欢接受新事物，这适合招行专注于网上银行和电话银行的创新和投资。客户虚拟代理

为什么很多企业明明知道“客户是上帝”，没有客户就没有“饭碗”，但一旦具体到企业的经营中，为什么往往就变成了纯粹的口头宣传，而忽略了客户的存在？

刚下班，某集团公司市场部经理刘先生的手机响了，电话那头传来一个甜美的声音:“您好，客户，我是招商银行信用卡中心的小李。我们想提醒客户，明天是客户妻子的生日，别忘了送她礼物。”刘先生这才意识到自己差点忘了这件事，马上用招商银行信用卡给妻子订了一束花。

最近不少招商银行的信用卡持卡人都感受到了类似的温馨服务。为什么招行的服务总是第一个注意到这些细节，体贴入微？

●最高管理层“随顾客而变”

“心中永远有客户”不是一句广告词，它涉及到客户在企业中的位置，这个位置需要实际的组织来保证。外部客户必须内化，企业内部从组织到高层都有客户的“虚拟代理人”，以虚拟客户的角色时刻提醒和指导企业各部门、各环节的工作为客户服务。2002年，作为国内第一款理财产品，“金葵花”理财就是在这种背景下推出的。

招商银行信用卡中心常务副总经理梁是企业高层的“虚拟客户”，因为她同时兼任客服部总经理，可以使客服部得到企业整体的工作支持。他们还聘请了海外信用卡行业的高级管理人员作为客户服务部的高级顾问，直接参与客户服务中心的运营和规划。同时，总经理室将信用卡中心的质量监督职能直接委托给客服部质量保证室，基于客户服务经验参与信用卡中心各部门业务项目的质量监督和效果评估，确保产品功能和服务最大限度地满足客户的实际需求。

这种对客户服务的重视，终于在2002年明确提炼为“随客户而变”的服务理念，并与“向日葵”相提并论。马魏华行长解释说:“客户是太阳，招商银行是向日葵。向日葵反着太阳转，招行要做的是永远满足客户的需求。把握太阳的方向，向日葵能长久保持明亮；招行只有适应客户的需求，才能实现快速发展。”随后，推出了旨在为高端客户提供高品质、个性化综合理财服务的“金葵花”理财，全面推行客户经理制。2004年，向日葵被正式确定为招商银行的校花。

●部门试点拉动

除了巨大的服务创新，一些细心的招行客户注意到，招行信用卡的服务热线号码(800-820-5555)在键盘上是一条直线，一气呵成，完全没有手势的交叉和别扭感。那么为什么技术人员要考虑客户的使用呢？

这是因为客服部是所有部门中的“虚拟客户”，招行将其定位为推动各部门服务水平的主导力量。招商银行信用卡中心从2003年5月开始实施VOC项目，所有部门办公室主任以上的员工，包括总经理办公室的所有成员，每个月都必须到客服中心进行至少1小时的在线服务测试，实时了解和掌握客户的动向，制定， 根据客户在线反馈的各种需求，修改和完善各种业务流程和管理方法，从而缩短信用卡中心在业务管理、产品策略和价格策略上的市场距离。

这样招行各个部门都能设身处地为客户着想，提高服务质量。招行技术人员在设计IVR(自动语音交互系统)流程时，可以站在客户的角度反复审核。工艺设计是否合理？在设计应用领域时，他们会首先考虑折叠方式是否合适。场地的设计是否合适？并反复测试、填写、修改无数次...

●员工一线入职考试

去年，招行在全行推行了业务柜台电子评分系统，把所有客户变成了招行的监督者和“裁判员”，让员工时刻面对客户挑剔的目光。招商银行的客户经理必须提供专门的服务。招商银行济南分行某客户经理在为一对夫妇办理住房贷款业务时遇到了一个问题。女方刚在医院生产完，不能出院签字。但由于购房合同的限制，来不及办理委托手续，客户经理只好冒着酷暑，利用周末亲自去医院办理业务。

即使在普通人眼里，招行对素质要求不高的客服人员要求也很严格。因为李朝阳知道，没有满意的员工，就不会有满意的客户。目前招行客服人员100%为大专以上学历，三分之二为本科生。员工入职后，每位客服专员都必须在招行开设的客服学院经过两个月的脱产培训，在业务考试中取得85分以上的成绩，才有资格进入正式工作。在接手之前，你必须在客服中心实际学习。同时，刚入职时，新手被刻意加大工作量，资深员工在旁边。上岗后还是会有不定期的测试和各方面知识的培训来随时督促。

因为客服是个情绪劳动，客服部门要努力给员工减压，激励员工。李朝阳说，他在办公室里准备了很多面巾纸，让员工在谈话时发泄压力和感受，哭过之后再谈。同时，他们还选出了最好的账户专员，公布了前25%和后25%的员工，总经理每月举办一次宴会。他们的目标是让员工满意度达到70%，不满意度小于等于15%。2003年和2004年，李先生连续两年邀请员工家属参观信用卡中心，争取他们的支持。现在，他已经把客服中心平均高达30%~40%的人员流动率控制在10%以内。

点评:执行背后

一个企业是否为客户着想，除了理念，还要有精准的执行力，这不是强迫员工的结果，必须有好的机制来保证。

马魏华曾表示，招行是完全的股份制银行，必须依靠市场来支撑。而且招行很早就完善了公司治理结构，他自己也只是个管理者。如果他做的不好，就只能收拾东西走人。所以他会一直带头创新，敢于要求全行“因客而变”。因为从市场的角度来看，不变是风险最大的，很快就会被别人淘汰；从官方的角度来说，不变可能是风险最小的，因为不会犯错，这是国有银行创新不足的根本原因。另外，招行小而灵活，容易实施。

同样，如果高层敢“因客而变”，中层和基层自然不敢懈怠，否则就会被内部淘汰。这样他们就可以在组织中关注直接服务客户的部门，在流程中通过这些部门拉动和推动间接部门及时服务客户，在监督中通过技术、流程甚至发动客户来监督一线员工。只有理顺了这种关系，所谓的“以客户为中心”才能成为现实的执行力。

联盟服务

最近招行开始意识到传统措施逐渐失效。站立服务和微笑服务被其他银行所学习。送花送奶，他们也开始了；网上银行、金融顾问和竞争对手正在迎头赶上...我们如何才能在未来的服务中保持竞争力？

从2005年3月开始，如果你是招商银行的白金信用卡客户，只要你拨打4008885555，招商银行的客服人员马上就会认出你，然后简单的跟客户打招呼，知道客户最近买了什么，甚至知道客户当时在出差。他会很轻松地和客户交流感兴趣的话题，这样客户会有一种遇见“老朋友”的感觉。以上是招商银行对白金信用卡开通VIP专线和后台系统的结果。

从招行的联盟措施来看，他们已经开始主动满足“个性化”的服务需求，开始尝试根据客服部门掌握的客户喜好为客户量身定制一些产品，比如某知名品牌的衣服、化妆品等。为了满足个人日益丰富多彩的享受需求，仅仅依靠银行是不够的。为此，招商银行联盟产生的“联盟服务”是一种新的尝试。以招商银行的白金信用卡为例。为了给成功人士打造非凡的白金生活，精心聚集了包括新航、美联航、维珍大西洋、国际SOS组织、凯悦君悦酒店、洲际酒店、Lane crowd连卡佛等众多世界级服务品牌。，以及全国24个一流高尔夫球场全年免费打球，200多个城市及其半径65，438+000公里的私家车24小时紧急救援服务。

此外，招行还推出了单一企业联盟的联名信用卡。比如招行携程旅行信用卡，不仅具有招行信用卡和携程商旅VIP卡的双重功能，还具有商旅查询和预订功能，可享受全国近3000家携程优惠商户的优惠。