现代培训应该特别关注企业的哪些需求？
我也这么认为如何在资金有限的情况下开展培训？首先，从培训操作系统的百分比来看，培训中培训需求和培训考核的比例分别为40%，而培训实施的比例仅为20%，即培训需求和培训考核在培训操作中所占比例较高。目前很多培训只注重培训本身的实施和现场效果。那么如何确定培训需求呢？
笔者认为培训需求来自三个层面:一是组织(战略)层面，即根据公司的愿景规划、战略重点和竞争对手的情况，分析新的培训需求；二是岗位水平(胜任力)，即员工目前的资历与岗位有什么差距，也就是所谓的胜任力矩阵和胜任力评估；第三，个人(晋升)层面，即员工的能力提升、职业规划、心态等需求。
从销售公司需求源模型分析培训需求
销售人员需求的分析步骤如下:
组织层面:根据公司当前的组织环境和企业愿景，确定年度战略重点，并根据这个重点确定培训需求。比如今年定位为“销售扩张”年，培训设计的需求一般应该倾向于增加销售的需求；如果今年是“品牌年”，培训需求可以朝着提升品牌竞争力的方向设计。此外，在组织层面，我们还需要收集竞争对手的数据，找出他们的差距和不足，建立相关的培训需求。目前公司目前对客户和渠道的研究也将是组织需求来源的重要组成部分。
岗位胜任能力:岗位胜任能力分析最重要的是建立胜任能力模型，通过胜任能力模型评估岗位任职者的胜任能力矩阵。作为营销人员，必须掌握相关的产品知识和相关的销售技巧，因为产品知识和销售技巧是作为一个重要的分析层面单独提出来的。
个人能力:根据员工的能力构成、心态和职业发展路径，为员工提供晋升培训，满足员工在发展中的要求。
当然，培训需求在很多方面可能是重叠的，比如个人职业规划与岗位胜任能力的重合，素质模型与个人能力的有机结合。当然，我们在分析需求的时候，一定要从一个系统来看，而不是窥一斑而见全豹。比如，在组织战略的要求下，我们员工的核心能力已经完全具备，我们应该围绕战略对他们的核心能力、关键能力和一般能力进行评估和培训，以保证培训的有效实施。
很多人可能会觉得，如果每年都这样分析，2-3年的培训就没有课程可做了。其实不是这样的:从组织层面来说，每一年的战略都会发生变化，所以要基于战略来设计培训需求；每年都有员工流失，所以进来的要接受新的培训；另外，如果真的把基础培训做完了，可以考虑设置培训拓展需求，这也是为什么那么多公司都叫培训拓展经理而不是培训经理的原因。
培训需求是一个系统工程，其结果直接导致培训的开展，因此必须采用科学的分析工具和方法。