中小教育机构为什么会成长起来？
现在很多进入世界500强的企业都是从小作坊起家的。但是这些企业目前可以在全世界发展自己的业务，为什么国内的小企业成长不起来？
在培训领域，仔细分析不难发现，所有不成长的教育机构都有很多共性的问题。俗话说“不进则退”，强者总能在市场中生存。中小型培训机构如果不能突破这些瓶颈，将永远面临生存危机。
瓶颈一:只考虑现在，不考虑未来，战略目标太短。
中小型培训机构的战略方向基本上是由校长决定的。问题的焦点在于，很多创始人在创办培训机构的时候，并没有认真思考过培训机构的未来，大部分只是考虑了近期是否赚钱。
事实上，培训机构短期盈利容易，长期运营难。
很多时候，人们只关注近期的效益，并没有真正从战略的角度去看待一个培训机构。市场瞬息万变。如果不能做长远打算，迟早会被挤出市场。
校长要对培训机构的经营目标、战略思路、资源条件有一个全面的规划。
一个培训机构要想扩大规模，校长一定要明确自己的经营目标，深入分析自己在一个行业的定位，以及如何保证培训机构未来的长期运营。这是赢得竞争的保证，也是快速发展的关键。
瓶颈二:员工是成本，“人力”不是“资源”
由于规模小，大多数中小型培训机构普遍非常重视成本，小到购买电脑设备，大到买一瓶胶水，都会涉及到培训机构的开支，这让小型培训机构处处精打细算。
当然，作为培训机构的行政支出，这方面需要谨慎对待，因为不该花的钱绝对不能乱花。
但是很多小的培训机构对员工也很苛刻。某K12培训机构市场部负责人表示，目前他们培训机构市场部人员的待遇还没有行政部门的待遇高。
市场部组织了很多营活动，取得了很多销售业绩。培训机构其实没有任何奖励，每个月的营销费用也是挑毛病，但是从来没想过给培训机构带来的收益。
北京某培训机构，只有四个员工，员工没有任何福利。即使在中秋节这样的节日，校长也不愿意分发月饼。员工看到朋友在其他培训机构拿着月饼，如何积极工作？
瓶颈三:因为人定岗，体系不完整，分工不细化。
有一句话叫“麻雀虽小，五脏俱全”，意思是培训机构再小，在培训机构管理的实践中也需要一个相对完整的组织架构。
如果一个培训机构有一个好的组织架构，就可以通过设定相应的标准来为每个岗位配备人才，使人尽其才。
目前很多小培训机构连一张简单的部门图和岗位描述都没有。职员职位的设置完全取决于校长的兴趣。于是乎，针对不同的人设置岗位，针对几个人设置几个岗位。如果人们离开，帖子就会消失。
以人定岗的缺点是培训机构不能让所有的系统都积极工作，因为有些重要的岗位是没有的，如果面对外界的强大竞争，培训机构会很被动。
为什么麦当劳在快餐业独占鳌头？就算是有一个汉堡烤几秒钟的标准，那么做汉堡的人自然也能清楚的知道自己需要什么特性。
追根溯源，培训机构机制的不完善，必然会在操作上变得不灵活，使得培训机构一而再、再而三地重复同样的问题。
瓶颈四:授位，不授权。
当培训机构发展到一定程度，校长不可能什么都亲力亲为，把所有事务都抓在自己手里。此时，培训机构需要授予以下人员一定的决策权。
比较好的办法是把权力下放给培训机构的部门经理，这样只要校长特别重视几个人，整个培训机构的资源就可以有机利用，当然校长也可以把一部分股份让给骨干员工，让大家成为培训机构的同体。
对于授权，一些小的培训机构勉强做到了，但更突出的问题是，校长不完全信任下面的部门经理去做，很多事情没有决策权，最后变成了名存实亡的部门经理。
授权其实代表了校长对中层团队的建设，也是一个小培训机构能运营好的标志。小培训机构必须承认，培训机构健康发展是大趋势，校长“去中心化”是大趋势。那些抓着权力不放，安于现状的校长们并不乐观。
当然，去中心化并不意味着是100%，可以规定一个度，校长可以随意收起。这是一个观念上的问题，但是这个问题让很多培训机构流失了一些优秀的骨干员工。
瓶颈五:志存高远，三心二意。
虽然现在很多中小培训机构规模都不大，但是每个培训机构都想成长，很多校长每天还在思考如何找到更多的盈利点。
现在普遍的问题是，很多小培训机构和大培训机构一样，不能长期坚持自己的主业，或者赚了一点钱就想去其他行业试水。
中小培训机构想要赢得一个生存空间并不容易，但是想要一直拥有这个空间，不仅需要持之以恒的坚持，更需要学会判断机会。
培训机构想要扩张，可以通过有效的管理成长起来。现在的小培训机构往往还没成长起来，地摊已经铺得到处都是。中小培训机构抗风险能力低，如何承受这些困扰？
如何突破这些瓶颈？战略目标是否明确？分工合理吗？人岗匹配吗？这些问题都需要校长深思和考虑。
市场从来不相信眼泪。只有明确培训机构的发展目标，建立卓越的管理模式，构建战略、管理、组织、用人四大体系，寻找实现目标的方式和路径，才能取得可持续增长的领先地位。