急需人力资源管理毕业论文(12000字)

在人力资源管理的职能中，人力资源规划最具战略性和积极适应性。组织发展战略、目标、任务和计划的制定与人力资源战略和计划的制定密切相关。人力资源规划规定了招聘和选拔人才的目的、要求和原则；人员的培训和发展以及人员的余缺必须根据人力资源规划来实施和调整；员工的薪酬福利也按照人力资源规划规定的政策执行。在企业的人力资源管理活动中，人力资源规划不仅具有开创性和战略性，而且可以在实施企业目标和规划的过程中不断调整人力资源管理的政策和措施，以指导人力资源管理活动。因此，人力资源规划处于整个人力资源管理活动的总体规划阶段，为接下来的整个人力资源管理活动设定目标、原则和方法。人力资源规划的可靠性直接关系到人力资源管理的整体成败。因此，做好人力资源规划对企业人力资源管理部门来说是一项非常重要且有意义的工作。

对于一个企业来说，人力资源规划的本质是根据企业的经营方针，通过确定企业的人力资源来实现企业的目标。

祥龙集团基本情况:集团公司资产6亿元，年销售收入6543.8+0.2亿元。集团下属企业有史可丰化工公司、供销工业总公司、钢铁有限公司、储运有限公司、费县化工有限公司、财贸中专、百利大酒店、同力塑编公司，在钢铁、石油、汽车、农机、粮油、制糖等行业有12个经营分公司、4个农资供应站和普日农化服务中心。是以化工为主导产业，以化工产业链为核心企业的多元化现代企业集团。现有员工3000人，其中中级专业技术人员10%，高级专业技术人员5%。

第一，人力资源战略规划

战略规划主要是基于企业内部的经营方向和经营目标，以及外部的社会和法律环境对人力资源的影响。但同时，在战略规划上也要注意稳定性和灵活性的统一。

人力资源要以企业的活力和可持续成长为目标，保持企业永恒的发展潜力。要致力于劳资协调，人才培养，接班人培养。现实中，企业的一时繁荣并不代表企业的长远发展。因此，它要求企业领导和人力资源经理要有长远的目标和宽广的胸怀，从企业长远发展的大局出发，协调劳资关系，做好企业的人才再造和培养接班人工作。

人力资源预测

根据集团公司的战略规划和对企业内外部环境的分析，制定人力资源战略规划。为了适应企业发展的需要，避免制定人力资源战术计划的盲目性，需要对集团需要的人才进行预测。预计2007年增加的人才预测如下:

业务发展所需人才:现有员工的20%；

现有人才辞职退休所需补充人才:现有员工10%。

技术创新和扩大业务规模所需人才:现有员工的30%。

企业文化整合

企业文化的核心是培育企业价值观和创新务实的企业文化。在企业的人力资源规划中，必须充分重视企业文化的融合与渗透，保证企业管理的特色，实现经营战略，约束组织行为。只有这样，企业的人力资源才能有延续性，才能有自己的人力资源特色。一些大型外企非常重视人力资源战略规划与企业文化的结合。松下“不仅生产产品，而且生产人”的企业文化理念是企业文化在人力资源战略中。

人力资源战略

策略:不为所有，为所用；外引内育，协调发展；实行部分岗位轮换制和助理制，建立人才梯队。由于祥龙正处于“二次创业”的发展阶段，企业需要的一些高层次管理人才和技术人才，可以部分通过引进外来人才来培养，使内部和外部人才相互融合。轮岗可以加强企业文化的融合，使各级管理者学会换位思考，树立管理者的全局观，增强内部凝聚力；助教制度既培养了人才，又减少了意料之外的人才流失。

人才观:强调学历，不仅仅是能力；注重才能，不仅注重人品，更注重资历，不仅注重贡献。

二、企业人力资源的战术计划:

战术计划是基于对企业未来面临的外部人力资源供求的预测，以及对企业发展对人力资源需求的预测，根据预测结果制定的具体计划，包括招聘、解聘、晋升、培训、工资福利政策和组织变革等。

在人力资源管理中，有了企业人力资源战略规划，就需要制定企业人力资源战术规划，人才战术规划一般包括四个部分:

1，招聘计划

针对人力资源需要的人才，要制定出这个人才的招聘计划，一般是一年一段。其内容包括:计算各年需要的人才，计算内部可以晋升和调配的人数；确定每年必须对外招聘的人才数量；确定招聘方式；寻找招聘来源。如何为聘用的人才安排工作，防止人才流失？例如:

翔龙集团2004-2006年员工招聘计划

2004年、2005年和2006年

里面外面里面外面外面外面。

化学工业20 40 60

会计10 10 10 10 10 10

营销30 40 40 60 40 100

电工10 30 60

机电10 30 80

维修工人20 30 60

消防员5 5 5

经理20 10 30 15 50 25

下属企业高级管理人员5 2 12 5 20 8

组前2 1 3 1 3 1

外部招聘方式:

普通员工:集团职校和社会招聘；

专业技术人员:集团职校、社会招聘、高校、竞争对手；

下属企业、集团高管:广告招聘、猎头。

2.人才培养计划

人才培养计划是人力计划的重要组成部分。根据公司业务需求、公司战略目标和公司培训能力，确定以下培训计划:

新型人才培养计划:到集团职校进行岗前培训；

专业培训计划:在集团职校进行培训，重点是企业文化和规章制度；

部门负责人培训计划:集团职校培训，重点是企业文化和规章制度；

一般人员培训计划:根据需要到集团职校进行技能或综合培训；

人才选拔与进修计划:每年选拔5%的专业人才或管理人才到集团职业院校或大学进修。

在职培训的方法有:

策划推广；

岗位轮换；

充当“助手”；

临时提拔——“代理”主管(主管出差、生病或休假)；

参加委员会；

辅导——接受导师的讲解和示范，并在指导下按部就班地执行任务，必要时进行纠正，直到不需要纠正为止；

举办讲座，培养学员的技能和良好习惯。

3.评估计划；

一般来说，由于企业内部分工不同，对人才的考核方式也不同。在市场经济下，一般企业应该以员工做出的贡献作为考核的依据。这就是绩效考核方法。绩效考核方案要从员工工作成果的数量和质量两个方面来制定员工在工作中的优势和劣势。比如营销人员的考核体系和公司财务人员的考核体系是不一样的，所以在制定考核方案时，要根据工作性质的不同，对人力资源绩效和销售做出相应的考核方案。

我们的绩效衡量方法是:

产品分析-所生产产品的数量和质量

经济分析方法——从经济角度衡量

时间分析——以工作时间为分析对象，比如考勤。

故事分析-安全或事故率

绩效考核计划制定后，我们应相应制定相关的考核办法，我们采用以下考核办法:

直接上级评价:

同行评审:

自我评价:

对直接下属的评估:

外部评估:

小组评估:

客户评价:

4.薪资计划

激励是企业文化的表现，其作用是充分体现企业文化的价值观和精神。在激励计划中，要注意物质激励计划和精神激励计划的统一。在精神激励计划中，主要应该建立系统的薪酬体系。在此基础上，认真考虑工作绩效和生产绩效出现问题的原因，进而完善激励计划中不能起到激励作用的部分。我们集团的工资包括以下八个部分:

1，工作和工作绩效报酬

2.非工作时间报酬

3、丧失继续工作收入的能力

4.劳动力失业收入持续。

5.退休延续收入计划

6.家庭收入延续计划

7、健康、事故和能力保护

8.收入平衡支付

薪酬包括:基本薪酬、附加薪酬、结果薪酬(短期)、短期绩效奖励、专业成就薪酬、技能薪酬和教育激励薪酬。

三、人力资源规划时应注意的问题

1.人力资源规划不仅仅是企业人力资源部门的事情。所有的管理者，上至总经理，下至每一个主管，甚至员工，都应该承担相应的责任。人力资源规划最重要的是企业高层领导的重视、亲自动手甚至亲自推动。其实际操作是由各部门负责人初步规划，然后由人力资源部汇总，参考公司发展战略和目标、人员生产力考核和人员工资预算等因素，与各部门协调达成* * *谅解后上报。

2、人力资源规划应注重企业文化的融合。企业文化的核心是培育企业价值观和创新务实的企业文化。在企业的人力资源规划中，必须充分重视企业文化的融合与渗透，保证企业管理的特色，实现企业的经营战略，约束组织行为。只有这样，企业的人力资源才能有持续性，才能有符合自己企业的人力资源特色。一些大型外企非常重视人力资源战略规划与企业文化的结合。松下“不仅生产产品，而且生产人”的企业文化理念是企业文化在人力资源战略中的体现。波音公司的情景测试也很有启发:一个工人和一个经理发生了冲突，经理要求工人按照原计划切掉材料的边角，但工人不同意经理的意见。经理告诉工人不做就离开公司，然后开始考试，问“如果你是这个工人，你会怎么做？”“辞职”和“抱怨”都不是正确答案，说明受访者不适合波音公司“团队合作”的企业文化。正确答案是“去做，但事后找管理员或职位更高的人谈”。

3、人力资源规划要使企业和员工获得长期利益。人力资源规划不仅是企业的规划，也是员工的规划。企业和员工的发展是相互依存、相互促进的。如果只考虑企业的发展需求，忽视员工的发展，将不利于企业发展目标的实现。优秀的人力资源规划一定是能让企业和员工获得长远利益的规划，一定是能让企业和员工共同发展的规划。

新世纪将是全球一体化、高度一体化和高度竞争的时代。竞争主要是针对科技和人才的竞争。未来，谁能拥有各种极具竞争力的人才，谁就掌握了国际竞争的优势和主动权！？

一，人力资源对企业前景的影响

人力资源战略是根据企业的长期愿景制定的，是企业经营战略的一部分，主要通过促进企业的长期可持续发展来为经营战略做出贡献。愿景是回答:会是什么样的企业，想成为什么样的企业？企业战略是实现愿景的战略，人力资源战略是其中的重要组成部分。企业实现愿景需要倡导哪些核心价值观？应该采用什么样的思路来开展人力资源工作？人力资源规划怎么做？？

例如，一家管理咨询公司的愿景是成为向中国的企业提供咨询解决方案的最佳服务机构。由于长期目标的知识特性，其人力资源规划可以是在初始阶段选择具有丰富经验和咨询素质的专业人员。随着公司的成长和专业技术的提高，公司将自己培养新的大学毕业生，以尽快扩大团队。以“信任、团队、智慧、创新”为核心价值观，激发员工的价值认同感。一流的企业能够吸引和凝聚优秀的员工，认同感是关键因素之一。？

第二，如何将人力资源系统与其他系统整合

组织建设包括“硬”组织架构规划设计和“软”人力资源团队建设。经营战略和人力资源战略决定组织建设，并通过组织来实现。文化建设首先确立核心价值观，然后系统地渗透到组织中，自觉地融入到管理制度、制度和程序中。系统建设不仅需要科学规范的操作系统，更强调各系统之间的匹配和衔接，体现在两个方面:？

1.人力资源运营体系是战略从宏观到微观运营层面的细化，在此期间必须经过一个更基础、更通用的技术分析过程，我们称之为“人力资源平台”。人力资源平台就是通过分析和评估，梳理和明确工作、人、岗位之间的关系，为各个运营系统提供技术支持。招聘、绩效管理、培训开发、薪酬福利、人事管理等子系统都建立在这个平台上。？

2.操作系统是连贯的。例如，人才保留不仅仅是薪酬和发展机会的问题，而是应该在招聘员工时加以考虑。面试评价标准要关注应聘者的价值观是否符合公司的核心价值观，应聘者的发展预期能否由公司提供。如果不匹配，即使招进来也很难长期留住。只有全面系统地制定每个操作方法，才能保证其有效性。？

第三，要用大人力资源的理念来指导企业的人力资源管理？

根据企业的愿景和经营战略，全面规划企业的人力资源管理，包括确定支撑企业长期发展的核心价值观，分析企业的关键成功因素，定义核心业务流程。在此基础上，设计出适合本企业发展的个性化组织结构，而不是模仿其他企业。同时，进一步阐释核心价值观，明确组织文化的内涵和外延，这是企业整体人力资源管理的指导理念和原则。？

从战略、组织、文化到具体的人力资源运营体系，还必须经过一个通用的技术分析过程，我们称之为“人力资源管理平台”。其主要内容是职位、工作、人三者关系的分析，包括职位对公司的价值(存在的目的)、如何衡量(关键绩效指标的分解)以及对任职者的素质要求。平台物化了组织架构和企业文化，是建立招聘、培训、考核、薪酬等人力资源运营体系的基础。平台相对稳定，各操作系统可以根据组织变化及时调整。？

具体的操作系统(政策、系统、程序、方法等。)如招聘、培训与发展、绩效管理、薪酬等。，是实现企业人力资源战略的具体途径和手段，包括为强调专业化而建立的职能操作系统和为企业领导者和管理者建立的跨职能的职能系统。人力资源部通过将职能系统制定为“技术资源”，并为所有管理人员提供“技术”应用培训和咨询帮助，促进管理人员有效使用职能系统，旨在整个公司范围内形成一个动态有效的人力资源机制。操作系统构建在同一个平台上，因此它们不是相互独立的，而是紧密相关的。人力资源运营体系必须充分体现和整合战略、组织和文化的要求，每个公司的战略、组织和文化都是独特的，因此人力资源运营体系也应该是个性化的、实用的。

人力资源，职业规划论文！！

摘要:人力资源开发是企业的一种投资行为，可以为企业发展提供所需的专门人才，同时也会产生开发风险。因为是一项长期的系统工程，需要根据企业的发展战略确定人才发展规划，优化制度建设，提高实施效果，从而有效降低发展风险。

关键词:人力资源投资风险规划

从经济学的角度来看，企业人力资源的开发是一个投资与收益比例的问题。企业在投资人力资源开发时会面临一系列风险。当然，企业投资人力资源是为了利润最大化。因此，企业在开发人力资源时会最大限度地评估投资的风险和收益，然后采取相应的措施降低风险，实现利润最大化。

一，企业人力资源开发的风险

人力资源开发也是对企业的投资。既然是市场经济下的投资，必然会有一系列的风险。一般来说，人力资源开发过程中的风险主要是员工流失和低效或无效开发。

(一)核心员工流失

企业人力资源开发最大的风险后果是核心员工和骨干员工的流失，他们的离开带走了企业发展所需的知识和技术，尤其是企业高级管理人员的离开往往伴随着企业一支精英团队的流失，同时由于岗位空缺，会影响企业正常的生产经营活动；还会对士气产生较大的负面影响，降低生产效率，导致员工不配合企业后续的人力资源安排。对于一些掌握了企业技术和客户信息的核心员工来说，他们的流失将给企业的市场竞争带来更大的威胁。

(B)低效或无效的发展

人力资源开发的目的是提高员工的综合素质，为企业的发展提供相应的员工是企业和员工双赢的过程。企业人力资源开发没有达到预期目标，或者员工的知识和技能没有得到提高；或者发展的转型不到位，员工没有用自己学到的知识和技能为企业服务，会造成经济、时间、市场资源的损失。未获得相应知识技能要求的员工会受到影响，直接经济损失可以用开发成本来衡量，间接经济损失和其他损失无法准确衡量，但可以通过开发前后员工工作态度、工作效率等企业生产经营指标的变化来间接反映。

二，企业人力资源开发风险的成因

(一)外部环境的风险

由于人力资源开发周期长，企业所处的外部环境瞬息万变，具有很强的不确定性，在制定和实施人力资源开发计划的过程中，企业将始终面临政策规范和管理、知识和技术的更新和变革、行业的变化和调整、人才的竞争等因素的影响。如果企业不认真研究外部环境的变化，并在此基础上及时调整人力资源开发战略，就会导致发展滞后或发展。

(B)零发展风险

零发展是指企业对员工的职业培训和发展不做任何投资的做法。由于主客观因素的影响，很多企业只对员工组织岗前培训，没有考虑员工上岗后的培训和发展。一些企业家往往将发展成本转嫁到社会和员工个人身上，对员工进行掠夺性利用，只给员工支付劳动报酬，不考虑员工的职业发展和人员结构优化。更多的人倾向于从外部人才市场招聘，员工的工作技能没有得到提升，相应的工作效率会受到直接影响，员工的职业危机感会加强，对企业的认同感会减弱，形成不稳定因素。这种零发展理念指导下的管理行为，很难为企业提供相应的人力资源保障。

人力资源规划不当

在一个没有制定人力资源开发计划的企业中，员工的开发是一项非常规的工作，表现出临时性和简单化的特点。如此一来，人力资源配置将进入非常规局面，人才供需缺口问题难以解决，不利于企业积极灵活应对内外部环境变化。人才发展规划中普遍存在的问题是发展的盲目性，缺乏全面系统的发展内容，对实际工作没有指导意义。目前大多数企业都存在重培训轻发展、重短期轻长期的问题。发展手段单一，缺乏整体发展部署，导致员工职业方向不明确。在选择开发项目时，没有充分考虑技术条件、经营环境的变化和目的不明确，开发的知识和技能不能满足企业发展的需要。

相对于零开发的风险，企业人力资源开发的另一种极端做法是认为开发万能，管理者急功近利。他们希望通过一两个开发项目，一劳永逸地得到一个精英团队。他们在规划时，没有考虑企业实际发展阶段的需求、发展对象的具体情况等因素，发展目标过于宏大、不切实际，完全靠管理者一厢情愿地强制执行，会让员工面临更大的压力。

(D)人力资源开发执行不力

在开发项目实施的整个过程中，我们会遇到影响项目实施的各种困难，比如工作时间、个人时间和开发时间的矛盾；发展创新与抵制变革之间的冲突；其他环境和条件的变化等。如果在项目实施过程中没有充分考虑并及时调整上述问题，将会影响项目的正常进程，使整个工作偏离预期的开发目标，导致开发效率低下或无效。实施中存在的主要问题是规划与实施之间的协调和控制不到位，一定程度上也反映出实施者的工作态度和专业技能没有达到相关要求。

(五)缺乏内部增长渠道

人力资源开发除了提高员工的知识和技能外，还应明确员工的职业发展目标，这能有效激发员工的自我超越潜能。员工在发展知识和技能后，会有意识地、积极地在更专业化、精细化的领域进行学习和探索，从而产生更高层次的追求。相应的，也会有更多提高综合素质的机会和施展才华的舞台，希望自己的价值在薪酬、工作岗位、工作条件等方面得到认可。如果管理者不关注员工变化了的需求，企业内就没有明确的职业发展规划，员工对进一步发展和提高的自我追求就会受到抑制。长时间的失望，结果要么是辞职寻求更好的发展机会，要么是员工情绪低落，失去追求个人理想的坚持。这个结果还会对其他员工产生示范效应，使他们对企业的人力资源开发产生怀疑，对企业的人力资源政策产生不满，后期的开发工作更难开展。

三、企业人力资源开发风险防范措施

(一)制定有效的人力资源开发规划

一个好的计划应该是清晰的，系统的，可以动态调整的。发展目标要明确指向企业战略发展方向，为企业发展提前储备专业人才；系统完整性要考虑开发内容和时间的要求。在内容上，要根据企业发展规划的需要，有计划地开发职业技能。从时间上来说，对一个员工的培训要结合自身的职业规划，进行长期发展，在职业发展的不同阶段提供有针对性的发展项目。动态调控是指管理者要密切关注经营环境、技术环境、人才供求、开发对象等主要因素的变化，调整开发项目的目标、内容、步骤和对象，以保证开发效果。

(2)签订人力资源开发合同，保障企业权益。

确定开发目标后，企业应与之签订开发合同。合同条款一般包括制定的内容、形式和时间，以及企业与员工之间的权利义务关系。为防止员工在提高专业技能后另谋高就，合同中应注明发展后员工在企业服务的时间和违约后的经济责任，对员工进行纪律和经济上的双重约束。如果员工离职，企业还可以获得一定的经济补偿，减少企业的投资损失。开发合同中的一个重要条款是竞业禁止条款。员工聘用合同中没有相关规定的，开发合同中竞业限制内容必须与掌握商业秘密的核心员工签订，以保护企业权益。当核心员工离职，侵犯了企业的商业秘密，可以通过法律手段保护。

(三)重视人才储备

管理者应该提前做好人才储备，这样可以有效防止员工离职后的职位空缺给工作带来混乱。在企业内部组建工作团队，避免出现个人控制一个工作项的情况，这样工作就不会因为个人的离开而中断；除了团队建设，还要注重人才的梯队建设，通过师徒制形成同岗位的人才储备。当第一梯队人员离开后，后续梯队的人员可以迅速得到补充，保证工作的顺利进行。管理者要注意更新用人观念，处理好人才为我所用和归我所有的关系，积极探索各种灵活的用人机制，建立人才信息库，必要时能迅速与相关人员取得联系，通过聘用兼职人员和短期工解决不同情况下企业的人员缺口。

(四)加强企业文化和管理制度建设。

通过加强企业文化建设和配套制度建设，形成企业倡导的价值体系，从精神层面给予激励，增强企业凝聚力，引导员工行为，降低离职率。企业可以建立内部竞争机制，改变主要由上级决定的人才选拔模式，通过“赛马”靠自己的才能证明自己的实力，为员工提供一个施展才华的“竞技场”和广阔的职业发展空间。

(五)提高专业人员的专业水平。

没有人力资源管理部门专业人员的工作保障，企业就无法有效开发人力资源。这些专业人员的专业水平将直接影响到规划是否足够合理，相关制度的执行是否规范，开发项目能否有效实施。开发他们，尤其是更新相关的专业知识和技能，是企业人力资源开发的重中之重。

参考

郑美玲。论中国的人力资源开发[J].科技信息发展与经济，2007，(3)。

[2]岳震。自主创新与人力资源开发[J].苏州教育学院学报，2006，(2)