企业人力资源规划
二、责任和使命:
人力资源培训中心作为* *集团的战略执行部门，承担着规划和实施集团人力资源战略、培养企业人才的使命。通过制定集团人力资源战略，协调用人机制，系统构建人力资源管理体系，发挥集团优势，实现资源共享，控制经营风险；通过人才的培养，为集团的战略发展提供人才储备，保持公司人才的竞争优势。其目标是:问题导向，以能力提升为基础，具有战略供给功能。
其具体职能为:人力资源战略制定、人才培养、人力资源体系建设、绩效管理、监督反馈，其相关架构如下。
三、人力资源的SWOT分析:
1，SWOT矩阵:
学生:(优势)
是传统行业，没有受到经济危机的冲击；
集团的人力资源建设目标明确；
集团享有资源条件优势；
综合管理办公室的和谐团队组织文化；
集团员工的年龄结构趋于年轻化，更容易接受新知识。
奥:(机会)
整体经济发展趋势良好，行业前景看好；
公司的战略扩张需要一支高素质的专业人才队伍；
经济发展有利于招聘高素质人才；
市场经济的发展需要企业及其员工的不断成长；
各分公司、子公司、集团管理层同步争取资源支持。
女:(虚弱)
公司人力资源的选人、用人、育人、留人机制尚未形成；
各公司人事管理没有上升到人力资源层面，管理成本高；
综合管理办公室没有形成完整的人力资源体系；
公司缺少高、精、尖人才；
内部沟通障碍不利于外部人才的引进；
人力资源素质不高，后备人才储备不足；
企业文化建设没有落地，企业缺乏凝聚力；
t:(威胁)
外部竞争激烈，人才流失风险加大；
员工薪酬福利制度有待完善，员工流失率居高不下；
新就业政策和法律的实施增加了就业成本；
未能形成完善的人才保留机制，不利于留住核心人才；
员工满意度不高，工作缺乏热情，执行力不好。
2.SWOT分析:
所以:
明确公司的用人原则和机制，制定吸引和留住人才的策略；
引进外部人才，充分发挥人的效能；
建立员工学习地图和职业发展通道；
制定人才储备培养计划，并付诸实施。
ST:
制定专门的人才保留计划，留住公司核心员工；
制定人才储备计划，加强人才梯队建设；
提高员工薪酬福利，降低员工离职率；
建立和谐的企业文化，以文化育人。
WO:
升级现有公司的人事管理系统，从传统人事向人力资源过渡；
将企业培训与员工个人成长需求相结合；
制定集团和各公司的培训制度，并结合起来；
打破内部沟通障碍，留住优秀员工。
重量:
各公司核心人才纳入集团人才保留计划；
完善人力资源培训中心的组织结构，完善其职责和职能。
完善相关激励措施，提高员工满意度，让员工快乐工作。
四。本集团人力资源结构分析:
集团目前有9个子公司，分别是昆山* *、昆山* *无锡分公司、南通* *、佛山* *、长保联、建春友、天津* *、无锡* *、太原金属、* * *共有员工493人(注*本数据统计截止日期为20XX年10月65438人+65438人)。
1和* *群体从业人员年龄结构分析；
2、* *群体教育结构分析:
从1和2的图表来看，* *集团员工整体年龄结构趋于年轻化(平均年龄27。6岁)，有利于基层班组长和一般技术人员的培养，但不利于高级人才储备的建设。
3.直接员工与间接员工的比例约为1: 1。5 (194: 299)，运营层与管理层的比例约为2: 1 (194: 103)。
从表3可以看出，相对于支持部门直接员工和间接员工的过剩，这不利于提高工作效率和跨部门的沟通协调。建议非增值单位可以外包。
4、管理人员教育结构:
5.管理人员的年龄结构:
从这个图表可以反映出，管理人员多在30岁以下，学历较低，缺乏现代企业管理和实际操作经验，人才的专业水平有待提高。
6.缺失数据:集团总产值、员工个人工资、员工离职数据，导致未分析项目:人均收入成本、人工成本分析、员工离职分析。
7.基于以上分析，目前集团人力资源结构整体趋于年轻化，不利于团队培养和高端人才储备建设；管理人员大多在年龄和专业配置上存在断层或不匹配，人力资源水平有待提高。
动词 （verb的缩写）集团人力需求和供应:
1.集团未来人力需求描述:
①集团计划在20XX~20XX年新增2座A级工厂和10座D级工厂；20xx ~ 2015增加了3个A级工厂和40个D级工厂；
(2)A级厂以天津* *的人员编制为准；D级工厂基于佛山* *；
③20XX和2015人力需求为净增加值。
2、人才需求与供给分析:
六、人力资源战略规划:
根据集团的战略规划、子公司的人力资源结构和运作现状、集团与子公司之间的集权和分权程度以及运作模式，集团综合管理办公室在职能健全后将为子公司选择战略控制模式，即集团综合管理办公室负责批准子公司的战略规划、业务计划和预算。 但是战略规划、业务计划和预算的制定和实施都是由其子公司独立进行的。 因此，综合管理办公室将在近期(五年内)采取以下策略进行人力资源培训和建设:
1.将人力资源规划与集团战略规划紧密结合，有效地为集团战略的制定和实施提供依据和支持；为了集团的战略发展，人力资源培训中心通过人力资源运营满足集团的人力资源需求。
2.建立以能力提升为导向的培训体系；在培训课程体系中，将根据岗位核心能力设置相关课程，根据员工实际能力验证，将员工晋升与能力评价相结合，满足适合岗位的要求。此外，集团的培训系统与下属公司的培训系统相结合，可以通过e-platform享受资源，充分发挥集团的优势。
3.建立核心人才的评价标准，规划核心人才的职业发展，留住公司的核心员工；核心人才的数量和质量直接关系到企业核心竞争力的整体水平。建立企业核心人才的选拔和规划体系，建立核心人才外部引进和内部选拔的标准，建立职业发展通道，制定相关的人才激励措施，保持核心人才的持续竞争力。
4.启用各公司人事系统升级为人力资源管理；对下属公司的人事管理提供必要的指导和支持，引入现代人力资源管理制度，规范公司的各项用人机制，提高公司的管理水平，体现人力资源的价值。
5.协助各公司人事部门更好地支持和服务核心业务部门，保持公司的竞争力；根据公司不同时期的战略调整，协助各公司人事单位制定积极的人事政策，通过人力资源的选拔、使用、教育和保留，更好地协调其他职能部门支持和服务核心业务部门，确保公司业绩增长。
七、核心策略:
1.建立以制度建设和资源享受为基础的管理平台；
通过制度化、流程标准化的建立，规范下属公司的运作，降低经营风险；通过电子平台和网络实现资源共享，行使集团对下属公司人力资源管理的指导、支持和服务职能，发挥集团的战略导向作用。
前提条件:集团人力资源管理职能健全，制度完备；
推广方式:试点成功后，通过对派驻人员的培训和指导进行推广。
2、以人才培养和储备体系为基础，形成持续稳定的人才供给渠道:
建立集团及下属公司的培训体系，实现不同人才的培训功能(下属公司侧重于基础员工操作能力的培训，人力资源培训中心侧重于管理层的管理能力和专业人才的技术能力)；开展校企合作、外部引进等多种招聘方式，满足人力需求，将引进人才引入人才培养轨道，满足公司人才需求。
推广方式:①以昆山* *为试点培训体系，待体系完善后转移并逐步推广；②选择珠三角、长三角、京津冀潍坊等A级厂区的技工院校开展校企合作，满足公司运营人力需求；③通过外部引进、内部引进、同行推荐等方式招聘人才，通过集团制培养，满足中高层次人才需求。
3、以绩效管理制度和激励制度为基础，形成竞争机制:
根据集团的战略目标，分解为各公司的年度考核目标，通过层层分解形成各员工的绩效考核指标；通过绩效管理和目标考核，引入激励和内部竞争机制，实现集团的总体目标。
晋升方式:试点选择昆山* *，指标先分解到核心员工；试点成功后，再进行推广。