物料控制部门是如何工作的？

一、维稳求发展停滞不前。

番禺XXX制衣厂位于珠江三角洲腹地、风景秀丽的广东省番禺。2003年注册，有自建品牌“Lidisha”，辅以包包、帽子、围巾、鞋子等配饰。自2002年结束自产自销模式以来，销量与日俱增。为了满足市场客户的需求，增加了新型处理器的开发速度，取消了原有的切割床和尾部生产单元。

番禺XXX服装厂于2003年至2007年5月改为出口(代理)模式。虽然有所发展，产量从初创期的每月3万多件增长到2007年5月的37万多件，加工商也增加到20多名，但其内部管理机制并没有随着企业规模的发展同步建立。所以，严格来说，这三年是停滞的三年。

因为停滞，品牌在市场和代理商心目中还处于不成熟阶段。交货时间不稳定，质量问题层出不穷，经常被终端客户投诉，退货是常事。

番禺XXX服装厂管理机制建设严重滞后；

一是组织结构极不合理，严重制约企业发展。

企业主经常不在工厂，忙于业务和市场调研，把工厂里所有的管理事务和权力交给三个经理。一开始三个经理配合的很好，老板反复强调三个人一起解决问题，一起讨论。但时间长了，大家都想独揽大权，渐渐就有了分歧，彼此也很少见面。他们只是各行其是，每个经理都觉得自己应该照顾一切。于是，整个工厂出现了多头管理。

二是物资管理严重失控。

仓库管理混乱，大量呆滞物资堆积；账物相符率极低，甚至到了没有办法核对实物和盘点的地步；仓库管理人员连基本的会计知识都不懂，甚至把退货记录在支出栏里，也是对物资管理的一塌糊涂和随意。材料的更换也很随意，造成很大的损失；账面和实物上没有良品和不良品之分，但是现实生产中需要的是良品，但是库管员不知道有多少不良品，质检员也没有一个准确的数据，这是生产短缺的另一个隐患；对材料的接收没有严格的控制，仓库会接收来料；仓库标识不全，未分类摆放，混储现象严重。到处都是这里一小堆，那里一小堆，基本不整理...

三是生产计划失控，没有明确的月度或周生产计划，只有订单流水记录，没有制定具体可操作的生产计划。公司主要以外包加工生产为主，但加工生产没有明确可行的生产计划，只有一份手写的生产计划表记录加工厂一整天的生产情况，完全是无计划的。面对加工厂的拖延，往往束手无策，只能推迟订单的发货。

第四，对处理器的管理还处于原始阶段，没有完善的制度对其进行约束和管理。完全靠下面的管理者凭印象，凭感觉，凭关系来操作。很多加工商的生产能力还停留在家庭小作坊阶段，无法保质保量，严重制约了番禺XXX服装厂的继续发展壮大；外协加工厂补料现象很普遍，补料单传到仓库和跟单主管，却没有人对补料负责；加工厂往往因物料损耗和过程控制不佳而需要补货，物料的管理和使用完全失控，造成巨大的浪费和制造成本的上升。

5.委外加工计划管理严重失控。订单发出去之后，基本就没人管了。何时开始生产和生产计划完全由加工商自己决定。生产中心的职能是发订单，发物料，没有人制定和跟进生产计划。很多产品在即将发货的时候被加工商催着发货，完全打乱了战局。货到了，质量难以保证。

六、由于没有专门的质量管理部门，质量管理仍处于原始的检查阶段。中层管理人员没有足够的质量管理知识，甚至连最低抽样方案和验收水平都说不清，质量管理的七种方法也无法详细解释清楚，甚至连听都没听过。检验标准模糊，检验人员对检验过程说法不一，没有形成统一规范。因为计划严重失控，导致频繁紧急出货，检验员不“开飞机”都没事，更别说提高质量了！

二、管理变革打造新番禺XXX服装厂

2007年5月30日，项目组进驻番禺XXX服装厂，开始了近一个月的调查诊断工作。6月20日，项目组向番禺XXX服装厂提交了调查诊断报告和方案。研究报告和方案得到了番禺XXX服装厂业主的肯定。

管理变革计划于6月20日正式实施。在短短半年的变革时间里，本着求真务实的本质，以对企业高度负责的态度和饱满的工作热情，迅速融入番禺XXX服装厂的员工队伍，与番禺XXX服装厂的员工一起探讨和研究企业的问题，用* * *的智慧和力量帮助番禺XXX服装厂解决了一个又一个管理难题，取得了显著的成效。

一是建立了新的组织架构，彻底打破了改革前三人领导的管理模式，设立了执行副总裁一职，下设市场部、设计部、销售部、PMC部、品控部、人事行政部、财务部七个部门。采用部门经理负责制的管理模式，常务副总裁是各部门经理的直接领导，协调各部门的日常工作。此外，针对番禺XXX服装厂执行力弱、拖沓严重的情况，增加了审计部门，从而加强了企业的执行力；新成立的PMC部完善了外包生产计划的统筹管理职能，彻底打破了改革前无计划、盲目生产的局面；为完善质量管理职能，成立了专门的质量管理部门，全面管理和监控加工商的质量；

二、针对番禺XXX服装厂特殊的生产模式，改革的重点是整合加工厂的资源，保证番禺XXX服装厂的生产能够满足市场需求。具体做法是在工厂网络控制的指导下成立PMC部，协调加工厂的生产计划控制和物料控制，改变以往跟单员单独负责生产，没有计划的局面，开始有计划地安排加工厂的生产。计划物料控制员将根据加工厂的实际生产能力制定加工厂的周生产计划，并严格按照周计划进行跟踪。改革前跟单QC跟进加工厂的交期和质量，现在改为计划材料员专职交期，跟单QC负责加工厂的质量提升，配合计划材料员的进度，将交期和质量分开。

由于加工厂数量多，加工厂是分的，每个人负责几个加工厂的进度，由PMC主管协调；加强计划物料控制员与加工厂及跟单QC成员的沟通，保证信息沟通，并建立看板管理制度，由物料控制员将每天的异常情况写在看板上，以便享受信息；建立加工厂档案，定期更新，对达不到要求的加工厂进行调整并减少订单数量，不断开发新的加工厂，保证生产资源。

第三，成立品控部，重点对加工厂的品质进行培训和辅导，提高加工厂的品质，保证番禺XXX服装厂的货品质量。在结构上分为布QC、单证QC、成品QC，全面控制从原料到成品的质量，将质量控制从改革前生产中心的统一管理中分离出来，成为独立的质量控制部门，强化了管理职能。

品控部成立后，规范了检验标准，先后出台了《进货检验标准》、《不合格品处理作业流程》等相应的流程和规定，充分发挥了品控职能，确定了商品质量管理体系，为番禺XXX服装厂走品牌化道路奠定了良好的质量基础。

第四，狠抓仓库管理，加强物资控制。为了解决仓库管理混乱的问题，我们在实施的第一个月就开始整改。我们首先对库存的呆滞面料进行了分离、清理和销售，对仓库进行了划分和标记，对物料进行了分类摆放，对针织面料、梭织面料和辅料进行了分离，并开始建立物料卡片和电脑台账，陆续上线了仓库管理系统、投料作业流程和收发作业流程。

经过仓库全体员工近一个月的努力，仓库终于在实施后的第二个月底焕然一新。各种面料摆放有序，等候区、查验区、发货区、通道等各种标识清晰明了。

针对改革前物料控制薄弱的情况，我们严格执行了按单发料制度，即材料员以销售部门的订单号为批次开出物料发放单，仓库根据发放单发料，而不是多个单号一起向加工厂发料，并设计了领料单、退料单等表格供仓库控制。订单关闭时，物料控制员会根据订单号对营销通知、发料单、领料单、退料单、产成品仓单进行结算，财务部也会进行核算，从而加强对物料的控制，减少物料的浪费。

动词 （verb的缩写）鉴于番禺XXX服装厂缺乏文化活动，项目组组织了一系列文化活动:

1，设立管理变革宣传栏，宣传管理变革思路、变革流程等。，大大拓展了员工的视野，给番禺XXX服装厂的员工带来了全新的文化氛围。

2.推出“激励-暗示制”，员工充分发挥智慧，为番禺XXX服装厂的发展贡献力量。

3.举办了“如何做一名优秀的管理者和主管”演讲比赛，促进了员工对管理的认识，提高了管理者的思想水平。

4.中秋联欢晚会等娱乐活动丰富了员工的生活，为员工创造了愉快的工作环境，让员工感受到番禺XXX服装厂的活力和家的感觉。

5.《番禺XXX服装厂周报》的出版，促进了番禺XXX服装厂的新文化建设，为员工创造了一个施展才华的新平台，极大地丰富了员工的业余生活。

6.从思想上对番禺XXX服装厂管理层进行了“工厂网目管控”、“如何打造番禺XXX服装厂核心团队”、“如何做一个有能力的人”、“管理中无形的权力与控制”、“过程管理”、“教育管理”等一系列培训课程，有效地增强了番禺XXX服装厂管理层对变革的认同，也提升了番禺XXX服装厂。

第三，数据变化

65,438+0.日均产量(加工厂日入库数量):从改革前的5340个到现在的7974个，增长49.32%；

2.日均销量:从改革前的4868到现在的7412，增长52.25%；

3.人均日产值(按日均销售额计算):由改革前的2410元增加到现在的3511元，增长45.68%；

4.订单精准送达率:从改革前的40.22%到现在的81.25%，上升了41.03%；

5.饲料合格率:从改革前的765438±0.4%提高到现在的96%，提高了24.6个百分点；

6.成品合格率:从改革前的76.23%提高到现在的98%，提高了21.77%；

7.仓库账货相符率:由改革前的40%提高到现在的92.2%，提高了52.2%；

8.换手率:从改革前的11%到现在的0.1%，下降了10.9%；