如何快速培养一线管理人才？

在野外，重复操作的比例一般为80%，为简单操作，训练周期通常只需2-14天；另一部分是调整操作，占15%，需要一定的经验和技术，培训周期往往需要15-90天；另一部分是异常处理，占5%，需要特殊的经验和独特的技术，培训周期往往需要一年以上。80%的重复操作更适合科学规范的训练方式，只有20%的调整操作和异常处理适合师傅带徒弟的训练方式。刚才我们讨论了快速培养领域一线人才的三个误区。现在，我们来研究一下快速培养人才的方法和窍门。第一，快速培养野战一线人才，需要做到“专业分工、分段派遣、分段教学、阶梯式人才培养”。笔者去过深圳的一家印刷企业。这个企业培养一个合格的船长需要五年以上的时间。公司常年为机长的流动和招聘经历了很多困难。我在这家印刷企业从事快速培养人才的咨询时，把印刷机的整个操作步骤分成了30多个，其中比较简单的操作就是收墨辊、清洗墨辊、上墨、过滤油墨的操作。这些工作的培训规定在一周内完成，并接受评估和检查。着墨、上版、下版、版对齐、参数设置等。都是调整操作，需要一定的经验。培训时间规定为半年，而且要考核评估。最复杂的是定位、配色、异常处理的工作，这也是一个船长的看家本领。规定培训时间为一年，必须进行评估考核。一旦我们明确了员工技能的时间、内容、考核时间，员工的成长速度就会迅速提高。在这家印刷企业，我们制定了每道工序的“文字、制表、可视化、形象化、物化”五本操作标准书，制定了《员工技能水平考核标准》、《员工能力水平统计表》、《工作教学分解表》等适合一线人才现场培训的操作标准，并采用了OJT、OPL、辅导、行动学习法、岗位技术竞赛等方式，经过三个月的实践，新员工的培训周期缩短了近三分之二。后来我们干脆把生产线上原本由船长执行的调色工作从船长的职责范围中剥离出来，成立了专门的调色班来处理。这就是刚才说的所谓“专业分工，分段派遣工人”。这样做的好处是，既降低了现场配色耽误的效率，又减轻了队长的工作量，缩短了队长的培训周期。2.快速培养领域人才，做到“快、准、狠”。快——就是训练时间，明确需要多长时间达到哪一级技能标准。准——指的是培训内容，什么时间必须掌握什么工作知识。强硬——就是考核评估，明确培训完成后的标准是什么。这里需要强调的是，内考的目的是让员工尽快掌握技能，而不是选拔淘汰。新员工进厂，现场管理干部每天告诉他学什么，考什么，让新员工快速提高技能。原来培训需要15天，可能只需要3天。3.快速培养现场人才，现场进行有计划的岗位轮换。学习英语的最好方法是什么？当然是去美国英国工作或者学习。在任何岗位上，尽量保证两个人就能操作，一个是解决没人做的问题，一个是解决有人在做但技术不熟练生产批量的问题。那么，岗位轮换可以有效解决员工多技能培训的问题。轮岗的另一个好处是，既能有效地教育员工，又能协调人与人之间的矛盾，让员工学会设身处地。比如我们经常看到这样的场景，生产主管极力证明质量部的人太挑剔，而质量主管极力证明生产出来的产品质量不符合要求。试想，如果这两位主管轮岗，这样的矛盾会大大减少。大多数企业都有这种荒唐的事情。技术员或质检员往往因为不太了解关键生产工艺或一线瓶颈问题，无法当场说服班组长。四个。快速培养现场一线人才，经常开展现场异常改善研究活动。毛主席老人家说得好，学习打仗最好的方法就是“以战教战，以战学战”。请记住以下四个概念:①。课堂理论培养不出优秀的人才，解决实际问题最能让员工成长。(2)人才培养是通过提高和实践训练来完成的。3.通过制造高质量的产品来培养优秀人才。4.这个问题是一个改善和教育人们的机会。解决问题的过程就是培养人的过程。快速培养一线人才最好的方法就是把员工扔到问题的海洋里，能游出来的就是人才。请问为什么传统的课堂培训往往是“听得兴奋，动得思考，回得不动”，因为培训的内容和现场的实际情况相差太大。笔者在很多企业从事咨询工作时，最常用的方法就是规定现场管理者和员工每个月必须发现和整改多少个异常问题。一线员工最聪明。让每个员工都学会通过解决问题来实现个人价值。员工不仅应该被视为可以用双手劳动的工具，更应该被视为丰富智慧的源泉。当然，在这种“解决问题学习法”的过程中，我们并不是压迫员工去提高，而是应该让员工先去理解和认同，通过一系列的激励方式和培训方式，让员工有意愿去提高和掌握自己应该具备的技能。哈佛大学的一项研究结果表明，如果一个人只是学习而不应用，一个月后，他87%的知识会被遗忘。经验是最好的学习，经验是最好的老师。在改进的过程中，员工从实践中学到的最多。毫无疑问，这种“问题解决学习法”是学用结合的最佳方式。同时，通过这次改进研究活动，解决了公司领域的许多难题，为公司创造了直接的经济效益。笔者在现场提升快速培养人才的培训咨询实践中，总结出现场快速培养一线人才的“人才六定培养法”。“人才六定培养法”是指:分别定标准、定等级、定数量、定时间、定课题、定导师。“六定人才培养法”将解决企业面临的人才培养周期长、培训成本高、内部经验享受和传承不足、人员成长重复投入、培训中理论脱离实际、培训后学以致用等一系列棘手问题，总结出一套理论与实践相结合的现场一线人才培养操作工具。下面，我们简单介绍一下“人才六定培养法”的内容。1.标准制定:即明确每个岗位每个技能等级的标准。众所周知，医生只有持有职业资格证书才能上岗。如果医生持有医师资格证，给死人治病，就叫医疗事故。如果他没有行医资格证，那就叫故意杀人，要追究刑事责任。现场一线人才的培养也需要实行这样的认证制度。2.分级，即明确每个岗位的技能分为多少个等级，如设备维修工的机、电、仪、自动控制四个工种的技能分级，如机械一级维修工到机械七级维修工。三个。定量，即明确各工种各等级技能考核达标人数，各等级技术工人达标人数作为部门负责人培训的考核指标。5.决定主题有两层意思。一种是根据各工种的技能标准和等级来明确培训内容，另一种是根据工作中的问题来完善课题。6.设置导师。这里的导师不是传统意义上的大师。这里的导师必须通过相关资格考试，相当于六西格玛中的黑带大师。需要带领团队完成一系列的项目改进和研究活动。一个导师必须扮演五个角色:宣传员、运动员、指导员、协调者和管理者。大家都听说过一个优秀的企业——宝洁。曾经有人问宝洁的高层，为什么你能成为世界第一快消品。P&G高管自豪地说，那是因为我们的导师制度执行得非常好，每个主管都是好的教练和导师，可以随时随地在非正式的环境中辅导我们的员工。“六定人才培养法”通过运用系统化、规范化的人才培养体系和方法，实现快速培养合格人才的目标，最终建立企业的“人才复制体系”，解决长期以来企业内部经验共享和传承不足、人员成长重复投入等问题。“六定人才培养法”是以企业标准化运作为基础，以专业技术人才能力模型培养为主轴，以员工参与现场改进创新为手段，以课堂理论培训和实际操作培训为依托，形成企业一线人才培养体系。如果你的竞争对手能在一年内培养出合格的技术和管理人才，你的企业能在半年内培养出来吗？在人才高速流动的今天，在“快鱼吃慢鱼”的今天，在90后员工日益增多的今天，你还坚持“十年树木，百年树人”的人才培养观吗？员工在你的企业中能否做好过去培训中的学做转化？培训是否提高了员工的绩效？上述问题是传统训练方法难以解决的。如果你能做到，证明你的培训部门的价值和你的培训体系的有效性；如果你做不到，那么你就要研究在你的企业中应用“六定人才培养法”的方法和诀窍。丰田有句名言“制造产品的关键是培养人才”(mono zukuri wa hito zukuri)。野战一线人才快速培养必须始终坚持“四项基本原则”:一是坚持“通过工作改进和素质提升提升员工能力”的人才培养原则。二是坚持“规范操作和工作指导培训必须齐头并进”的原则。第三，坚持“通过不断反思和改进，将公司发展成为学习型组织”的原则。第四，坚持“有计划地定标准、定等级、定数量、定时间、定题目、定导师”的原则。通过“四项基本原则”，打破应急培训、没时间培训、培训无效等培训模式的恶性循环，为企业快速培养胜任的现场一线技术人才奠定了理论和实践基础。持续递进的训练体系才是王牌训练体系，科学的训练方法加上系统的训练体系才是完整的人才培养体系。探索是所有成功方法中最愚蠢的方法。希望文中强调的“人才培养的三个误区”、“人才培养的四个解决方案”、“人才的六定培养方法”对贵企业现场一线人才培养有所启发。有的人有出路，没天赋没前途，得胜者得天下。