联想管理学院的人才培养

员工培训是员工增值投资的最大部分。联想集团管理学院的培训专员特别介绍了联想在企业发展中对员工的全面培训方法。企业的培训结构有两种。

一种是线性的，企业培训部门负责企业的所有培训。如果各部门都要培训，就会向培训部门提出需求，整个企业的培训只是由培训部门输出。这种模式便于管理培训，成本控制得很好。缺点是经常出现供需矛盾，比较适合中小企业的培训需求。

另一种是事业部制，集团总部有培训部，各分公司有培训部。集团培训部不负责整个企业的培训，只负责灌输企业文化。各事业部培训部负责岗位技能培训。较小的部门都配有培训接口，所以小部门和大部门都可以开展培训，培训覆盖面比较大，可以开展需求不大的专业技术培训。这种结构使得培训更贴近员工，但缺点是重复培训导致资源浪费。联想的培训就是这个事业部的组织架构，培训组织渗透到公司各个业务部门。

联想集团将业务分为联想电脑和神州数码，将一个品牌改为两个品牌。这是一个重大变化。为了适应这种变化，联想管理学院立即开设了“变革中的自我管理”课程。管理学院也要分析整理联想历史上的成功案例，丰富联想的文化教材。著名案例之一是“追奖风波”。当时联想的汉卡获得了国家科技进步二等奖，但是联想人知道，联想的汉卡不仅仅是一个汉卡，而是一个汉字系统。当时柳传志指示当时的公关经理，也就是今天的郭为，让他把二等奖变成一等奖。但要改变这一结果，需要科技部50位评委中的10位专家提出复议，50位评委中的2/3专家通过。郭为上任后组建了追奖团队，最终成功得奖，所以今天著名的联想文化就是“把5%的希望变成100%的现实”。