酒店行业的人力资源，尤其是培训有哪些不同？
经验
作为中国旅游业改革开放的重要标志之一，涉外饭店经过近20年的发展，已经从尝试性发展进入了成熟运作和快速扩张的新时期。这些酒店从只关注外宾市场转变为国内国际两个市场并重，从大城市转变为二级城市，从沿海地区转变为内陆地区，开始对中国酒店业产生全方位的影响。外商成功经营酒店的原因不仅在于优惠的政策，还在于充分利用人力资源获取竞争优势的策略。目前国内几大集团酒店，如香格里拉、假日、喜来登、万豪、希尔顿等。在人力资源管理方面有着非常独特的经验。
用工制度灵活科学。在地方政府的支持下，在国际范围内基本不限制外资管理酒店的人才聘用。而且由于实行合同制，人员的聘用和解聘更加灵活。特别是受裙带关系影响较小，人事安排更科学。
重视员工的培训。几乎所有外资管理的酒店都有独立的培训部门，有的甚至成立专门的培训学校，或者联系国内外相关机构对员工进行培训，希望通过培训提高员工的素质，从而提高酒店的竞争力。
首先，支付给当地员工的薪酬基本高于或等于行业平均水平。其次，更容易根据自己的经营业绩来决定对中国员工的奖励计划。而很多中国人管理的酒店，由于投资主体原因，往往需要上级部门审批，企业很难自主决策。
上世纪80年代初，中国几大酒店集团的外资人数高达150人，占员工总数的10%。20世纪90年代，随着中国管理人才的成熟，许多外资管理酒店成功实现了人才本土化，成为外资管理酒店保持竞争力的核心战略。
问题
虽然由于实施了成熟的人力资源管理政策，大部分外资管理酒店在中国大陆市场取得了很强的竞争力，但外资管理酒店在实际的人力资源管理中仍然存在一些问题:
文化差异导致的薪酬模式难以实施。个人绩效薪酬制度是国外酒店业的普遍做法。它以对员工绩效的有效考核为基础，实现薪酬奖励与考核结果挂钩的制度，最大限度地调动员工的工作积极性，发挥员工的潜能。然而，中国大多数员工对目前与工作挂钩的薪酬模式感到满意。由于中国传统文化的影响，中国人认为人际和谐非常重要，这种平均主义的分配模式只能维持和谐的人际关系，而个人绩效工资制度可能会破坏这种和谐，因此实施受到阻碍。
员工素质低导致的服务质量问题虽然我国酒店员工的素质有了很大提高，但与国内外客人日益个性化的需求相比，酒店员工的素质和技能还远远达不到要求。主要原因是员工学历普遍较低，没有掌握必要的技能；而且由于传统观念的影响，大部分员工对自己的工作没有认同感，认为自己是服务行业，缺乏相应的职业道德和职业素养，导致服务态度和技能不尽如人意。因此，酒店员工的素质亟待提高。
员工跳槽造成的人才流失问题由于外资管理酒店用工制度的开放性和灵活性，员工流失率一直很高。虽然在90年代有所下降，但另一个现象也令人担忧，即人才流失主要集中在中高层员工中，尤其是大学生，这导致很多酒店人力资源部门在招聘员工时更倾向于职业院校学生而不是大学生。这对于员工素质不高的酒店行业来说无疑是雪上加霜，这是一个恶性循环。
中国管理人才真正走向成熟还需要很长时间。虽然很多中国管理人才拥有丰富的实践经验，但由于受教育程度较低，其决策能力、管理能力和整体战略有待进一步提高。特别是缺乏有海外学习和工作经历，对东西方制度和文化有深刻理解的高级人才。而且有些员工“为国外服务，不为国内服务”，这也给中方管理者开展工作带来了一定的障碍。
员工培训往往达不到预期效果。大部分员工没有主动要求培训的意识，只是根据酒店的安排参加，这就必然使培训流于形式，难以达到预期的效果。只有从根本上解决训练队伍的构成、训练内容和训练计划安排。只有满足员工对培训时间、内容和形式的需求，才能调动员工的培训积极性，为酒店发展培养合格人才。
文化差异导致的管理上的摩擦总的来说，外资管理酒店的中外员工关系还是比较融洽的，但也存在一些文化差异导致的问题。幸运的是，外籍经理在国际任务中接受跨文化培训，将文化差异带来的矛盾降低到较低水平。
方法
酒店留住员工，最大限度激励员工的动机可以概括为:合理的薪酬，有前途的职业前景，愉快的工作氛围，不断学习和提高的机会。因此，酒店人力资源经理应该从以下几个方面着手:
性格特征用人方法对员工选择不当是员工跳槽和员工流失的首要原因，并直接导致酒店人力资源管理成本的增加。因此，酒店在选择员工时，首先要对空缺岗位进行细分，根据员工的不同特点，选择符合其性格要求的员工。另外，雇佣那些充满激情、快乐、友善的员工永远是正确的选择。丽思卡尔顿酒店使用高度预测法来确定工作候选人。经过“性格特征雇佣倾倒法”的精挑细选，每个岗位的员工都是高效的。他们不仅不遗余力地让客户满意，还能参与自己工作领域的规划。。
改变传统的薪酬设计理念，改变传统的薪酬体系，只能消除员工的不满，而不能达到激励员工的目的。因此，薪酬应该与能力和工作绩效挂钩，以激发员工的工作动力。首先要明确酒店的经营策略。例如，假日酒店的经营战略是“增加营业额，使经营成功，重建和统一功能，加强酒店基础，培养优秀的企业文化，进一步挖掘战略优势”。然后对面试中发现的个人能力进行认证，证明其有助于酒店经营策略的成功。然后将核心竞争力与人力资源系统整合。只有当能力完全融入所有系统，包括招聘、培训、绩效评估、奖励、领导力发展、继任计划和职业规划，我们才能取得最大的成功。最后，以能力为基础建立薪酬体系，将能力体系引入新员工的认知环境，明确对酒店的期望。假日酒店的能力体系成功地改造了海外子公司的企业文化，制定了人力资源战略和公司战略以及薪酬体系。一致，利润连续五年增长，客户满意度高，员工流失率低。
酒店要为每一位员工，尤其是大学生等高素质人才设计职业发展规划，让他们看到未来的发展方向和目标。招聘时要选择有潜力、热爱酒店工作的大学生，根据他们的性格特点和兴趣爱好分配到某个部门，给他们一段时间的基层工作锻炼。如果他们达到一定的指标，通过考核，就可以晋升到一定的职位。这样通过不断的锤炼，为酒店培养优秀的管理人才。国外的管理公司也可以提供一些海外培训经验，这样的职业发展规划当然会受到大学生的欢迎。
交叉培训交叉培训是员工通过接受额外的服务技能培训来满足一项以上工作需要的培训方式。现在已经被越来越多的西方酒店作为保持人员素质优势，提高服务质量和竞争力的重要手段。交叉培训的实施将有助于酒店更有效地控制成本，在旅游旺季业务量突然增加或员工生病、休假、客户额外需求时，及时弥补酒店的岗位空缺。同时也可以降低员工的跳槽率。一方面，员工喜欢培训带来的挑战，减少长时间重复同一工作带来的厌倦感，增加新鲜感；另一方面，员工可以一专多能，效率大大提高，从而节省人力资本，提高工资水平。
酒店企业文化建设企业文化是企业的灵魂，良好的企业文化是企业生存和发展的源泉，是区别于竞争对手的最根本标志。它是以价值为核心，以知识为基础，以事业为共同追求，以职业道德、相关法律法规和政策为导向的全体员工和企业领导者的长期知识。好的企业文化应该具有以下特征:第一，兼容性。能够吸收和接受不同酒店管理模式的精髓，包容员工性格上的缺陷和不足。第二是学习。能比竞争对手学得更快，创造新的管理和服务理念；第三是战略性的。要注重酒店服务的长效性，增强员工的危机感；管理者要做员工的朋友，主动了解员工的困难和要求，尽力帮助解决。让员工在物质和精神生活上都感受到酒店的温暖。建立公平、公开、公正的胜任力体系评价体系，让员工心服口服。
员工参与在知识经济时代，员工更加关注个人价值的实现和个人成长。所以，作为管理者，一旦确认在合理的岗位上安排了最合适的人选，就应该赋予一定的权利，为员工创造参与酒店管理的机会，满足他们高层次的精神需求。当员工与他人合作解决问题时，他们的社交需求得到满足；当员工意识到他们对酒店很重要时，他们的尊重需求得到满足；当员工对自己的贡献感到兴奋时，他们的自我实现需求就得到满足。通过这种内部“员工参与”的激励手段，酒店不仅可以调动员工的主动性和创造性，还可以为他们提供更多的成长机会，留住优秀人才。
国际假日集团创始人凯蒙·威尔逊先生曾说过:没有满意的员工，就不会有满意的顾客；没有员工满意的工作环境，就不会有客户满意的环境。酒店行业的竞争归根结底是人才的竞争，投入的资源是酒店行业持续发展的动力。对于正在成长的中国酒店业来说，未来发展的唯一出路就是兼收并蓄，扬长避短，走适合自身特点的人力资源管理之路。