员工激励计划

员工激励方案，恰当地激励员工，不仅可以挖掘员工的潜力，还可以调动员工的积极性。更重要的是，它可以吸引更多的员工共同前进，从而使企业目标的行为得到加强。以下是我对员工的激励方案。欢迎参考。

员工激励方案1第一部分实施激励的意义

员工是企业一切活动的核心，企业的发展离不开员工才能的发挥，激励是员工努力工作的动力源泉。因此，如何对员工实施适当的激励成为企业首要关注的问题。

正是因为知道激励的巨大作用，很多世界知名企业都把激励作为管理中的“试金石”。例如，在美国联合航空公司、通用电气公司、沃尔玛等大公司成功的背后，独特的激励机制正发挥着巨大的作用，创造着高效率和高利润。

第二部分是制定激励计划的指导思想。

首先，理论分析

1，人的行为是由两个动力系统驱动的。一个是自我激励，一个是超我激励。这两种力量的平衡决定了人类行为的方向。组织中的人的管理，就是想办法把两种驱动力维持在一个较高的水平，指向组织目标。

2.“上进心”的启动主要取决于个人兴趣的吸引。具体方式是提供三种激励:报酬激励、成就激励和机会激励。

3.超我的动力主要取决于组织目标、职业理想、企业精神、核心理念和价值观。

4.公司的员工都是高学历，所以他们的自我和超我强度高于普通员工。知识型员工的激励策略必须适应这种更高的自我和超我动机。

二、激励制度和激励功能

1，激励制度

2.诱因效应

第三，长期坚持把激励作为公司企业文化建设的一部分。企业文化与员工激励的关系如下图所示:

第三部分激励措施

一是建立报酬激励、成就激励、机会激励三位一体的自我激励机制。

改善福利

1.为员工办理三险。

2.为努力工作一年的员工提供5天带薪休假，不足1天带薪休假满一个季度。

3.2004年，每季度向员工发放一次卫生洗涤产品(洗衣粉、肥皂和洗发水)。卫生洗涤用品年预算为每个员工200元人民币，按70人计算，年预算为654.38+0.4万元。

4.5月1日、11日、元旦按200元给员工发过节费(费用为70×200×3 = 4.2万元)。

5.培养

季度培训需求分析，并根据培训需求调查制定月度培训计划。把培训作为员工的福利，作为公司的企业文化来发展，通过培训建立学习型企业。

(三)成就激励制度

1，授权

(1)老板适当下放下属权力，提高员工的责任感；增强每个员工工作的挑战性。

(2)研究证明，即使你只给员工调节办公室灯光亮度的权利，这小小的权力也会让他们更有效率。

制造动力。企业员工渴望在工作中自由施展才华，充分发挥聪明才智，这意味着领导不应该告诉员工做什么，而是在员工迷失方向时给予支持和指导。

(3)这项工作是在确定职务说明时与各部门协商进行的。

2.表演比赛

(1)2004年，销售、软件开发、系统集成三大业务部门用数据对本季度员工的表现进行排名，并对优秀员工逐一进行表扬。

(2)与当季相比，销售部实现的销售额；软件开发部门对比本季度开发或测试任务的完成情况；系统集成部门比较每个员工在当前季度实施的客户数量和质量。

(3)公司在server1上设立“绩效竞赛”专栏，每季度张贴三大业务部门的竞赛结果，只公布前五名的优秀部门。

(4)公布各部门内部所有员工的排名，帮助排名靠后的员工分析原因。

(5)用数据来表现成绩和贡献，能以更具可比性和说服力的方式激发员工的进取精神。

3.目标和任务的沟通

(1)在项目和任务实施的过程中，管理者要为员工提供信息，使其很好地完成工作。

(2)这些信息包括公司的总体目标和任务，需要专业部门完成的工作以及员工必须关注的具体问题。

(3)公司每周召开一次办公会议，每月第一周的周一召开一次办公会议。运营总监会和各部门经理沟通公司当月的整体目标和任务，以及需要各部门完成的工作。

(4)每个部门在每月第一周的星期二与员工沟通本部门当月的任务以及员工必须重点解决的具体问题。

4.共同努力

做实际工作的员工是这项工作的专家。因此，管理者必须听取员工的意见，并邀请他们参与制定与工作相关的决策。坦诚的沟通不仅让员工觉得自己是企业的一部分，也让他们明白了企业的战略。如果这种坦诚的沟通和双向的信息共享成为业务流程中不可或缺的一部分，激励效果会更加明显。

5.表扬员工

(1)员工出色完成工作时，经理当面祝贺。这种祝贺要及时具体。

(2)如果你不能祝贺自己，经理应该写一张便条来表扬员工的良好表现。书面祝贺能让员工看到管理者的欣赏，那种“受宠若惊的感觉”会更持久。

(3)项目成功后，公司要开会庆祝，鼓舞士气。庆祝不需要很隆重，只要及时让团队知道他们的工作很优秀就可以了。

(4)管理者还应该公开表扬员工，以吸引更多员工的关注和表扬。

有些经理喜欢私下表扬，公开批评。其实恰恰相反，只有公开表扬和私下批评。只有这样，员工才能更有积极性。

对于业绩不好的员工，有时候主管必须要做的就是帮助他们树立信心，给他们更小更容易的任务，让他们尝到成功的滋味，给他们积极的反馈。然后给他们更重要的任务，以逐步导致良好的表现。

(5)只关注结果，不关注过程。

管理者在鼓励员工的时候，应该鼓励员工的工作结果，而不是工作过程。有些员工很努力，管理者可以表扬他的精神，但不能作为其他员工学习的榜样。否则，其他员工可能会把原本简单的工作复杂化，甚至做出一些表面文章来展示自己的努力，获得表扬。从公司的角度来说，公司需要更多愿意在工作中动脑筋的员工，所以公司应该鼓励员工用最简单的方式实现工作目标。总之工作成果对公司真的有用。

(6)企业管理顾问格雷戈利·史密斯在《CEO Refesher》杂志上指出，每一个员工小小的良好表现，如果得到认可，都可以产生激励作用。拍拍员工的肩膀，写一封简短的感谢信。这种非正式的小表彰，可能比公司一年一次的隆重的模范员工表彰会还要好。

6.将绩效评估与员工发展紧密结合。

把工作态度、表现、业绩与个人工资、晋升挂钩，是成正比的。

机会激励

1前和3月31前，人力资源部与各部门协商岗位说明书时，人力资源部和各部门经理会根据员工的工作技能将员工安排到相应的岗位。一是做好公司员工队伍建设，培养后备干部；其次，也是对员工职业生涯的规划。

2.员工职业生涯规划管理的激励措施是基于组织与员工* * *共同成长，* * *共同发展，* * *共同生存* * *的理念，是实现人本管理思想的最佳途径。具有深层次的激励作用。

3.人力资源部制定并实施培训计划，以增加员工的学习机会。

第二，构建“享受理念，构建愿景”的超我激励机制

1.知识型员工强烈的超我动机使他们具有更强的社会化动机。

2、赋予员工崇高的使命。

(1)结合企业文化建设，公司以企业使命塑造员工崇高的使命感，形成隐藏在员工心中的强大内驱力，并将这种文化内驱力指向企业目标。

(2)例如，当一个以清理污水为生的员工认为他的工作是“拯救日益污染的环境”时，他的工作士气会大大提高。如果没有这种使命感，即使是高薪的工作也可能只是又一份忙碌的工作。

3.用企业愿景激励员工。

(1)现在提倡把自由人变成社会人，把经济人变成企业人，所以对于员工来说，企业成了他们的依靠，成了他们生活的重心，所以企业的发展前景极其重要，就像团队的前方旗帜，起着定方向、鼓舞、引领的作用。

(2)如果明确了企业的发展目标，规划了每个阶段的发展步骤，并将这些清晰明确地告诉员工，让员工坚信自己的选择是对的，自己的企业一定会成功，企业的成功会带来个人的成功。这样员工就会勇往直前，因为他们坚信只要奋斗，未来是光明的，是可以实现的。

4.构建超我激励机制的有力武器是公司内部刊物。

(1)从第二季度开始，人力资源部负责公司内部期刊的建设和各部门通讯员队伍的建立。

(2)稿酬为:每字5分，每张照片10元。

(3)内部期刊以网页形式每季度出版一次。

第三，公司内部人文环境的建设

(1)关心和鼓励。

1.理解是关心的前提。作为部门经理，对下属员工要有“八个了解”，即姓名、籍贯、出身、家庭、经历、特长、性格、业绩；另外还要注意其他情况，就是工作、身体状况、学习、住房、家庭、兴趣、社会关系。

2.部门经理要了解员工的实际困难和个人需求，尽量满足。这样会大大调动员工的积极性。

3.公司要祝贺员工的生日！出差的员工人力资源部要打电话表示哀悼。

4.如果员工家里有婚丧嫁娶喜事，公司要表示慰问，人力资源部要到场，送200元人民币。

(二)团结协作的激励氛围

公司鼓励团结、合作、勤奋、自律、创新，每个人都努力实现公司愿景，让“背后捅刀子”、“办公室政治纷争”等不良行为见鬼去吧！

(3)领导行为激励。

1，一个好的领导行为能给员工带来信心和力量，激励员工朝着既定的目标前进。

2.激励效果来自于非权力因素。包括领导者的品德、知识、经验、技能等。，并严格要求

自律，率先垂范，以身作则等。是产生影响和激励作用的主要方面。

(四)集体荣誉激励

1.公司每年通过绩效考核时，都要评选出两个优秀部门，授予“年度优秀部门”称号。

2.公司要在办公区设立专栏，介绍年度优秀部门的业绩和员工，同时张贴员工照片。

3、通过给予集体荣誉，培养集体意识，从而产生自豪感和光荣感，形成自觉维护集体荣誉的力量。

4.选择两个优秀的部门。第一，让优秀的部门之间有竞争；其次，还可以在公司内制造典型示范效应，让其他部门与优秀部门并驾齐驱。

(E)年终奖励

每年年底，公司总裁都会亲自给每位员工送上一本包装精美、有意义的书，书上有总裁的亲笔祝福和签名。

(6)外出观光

每年春秋两季，公司都会组织两次郊游，增强员工的团结协作精神。

第四，把员工当成“伙伴”

(1)公司致力于与员工建立伙伴关系，以团结爱生联谊会全体员工，将整体利益置于个人利益之上，促进爱生联谊会的发展。

(2)“员工是合作伙伴”的政策具体分为两个计划:

1，利润分享计划

(1)员工工资每年在爱生联谊会工作满一年的员工，有资格分享公司当年的利润。

(2)每年年底每位员工应分享的利润=(本人当年绩效考核得分/100)×应分享利润。

(3)到期利润以年终奖形式分配。

2.员工持股计划

(1)在公司目前还没有上市的情况下，按照管理层的2:8原则，公司关键的20%员工可以分得一部分股份。

(2)公司上市后，所有员工可以通过扣薪或其他方式，以低于市场价15%的价格购买公司股份。

奖励计划2 1。激励理论的研究和发展为员工激励带来了理论基础:

1，需求层次:人的需求从低到高分为五种:生理需求(衣食住行)、安全需求(养老、医疗)、社交需求(亲情、友情、归属感)、尊重需求、自我实现需求(成就感)。不同的人在不同的条件下有不同的引领需求，强度不同；未满足的需求是主要激励源，已满足的需求不再具有激励功能；只有满足了低层次的需求，才会去追求高层次的需求。人类的行为是由主导需求决定的。

2.成就需要理论:人的需要分为成就需要、权力需要和亲和力需要。优秀的管理者往往权力需求较高，成就需求和亲和力需求相对较低。因为成就需求高的人只关注自己的工作绩效，而不在乎如何影响别人做优秀的绩效；过分强调良好的关系会干扰正常的工作程序。

3.公平理论:员工倾向于将自己的收入和投资比例与他人(无论是在自己的公司还是在其他组织)进行横向比较，或者与自己过去的收入和投资(在同一组织或不同组织)进行纵向比较。投资包括员工认为对其工作有贡献的教育背景、资格、经验、忠诚度、时间、努力、创造力和绩效。收入包括工资、奖金、福利、荣誉、职位等。而且往往高估了自己的投入和他人的收益，低估了自己和他人的投入。一旦觉得不公平，就会改变自己的投入或产出(减少努力或要求加薪)、别人的投入和产出、改变参照对象、改变感知甚至辞职。所以外资企业普遍对薪酬讳莫如深，反对员工窥探，减少内部横向比较。

4.期望理论:动机=化合价×期望。“效价”是指工作或目标满足个人需求的价值，“期望”是指员工决定努力工作以达到这一目标的可能性。这个决策包括两个环节:努力转化为绩效的可能性，绩效转化为预期回报的可能性。所以，如果一个目标对员工有很高的价值，而且很有可能实现，而且一旦实现就能满足需求，那么它的激励效果是最好的。这启示我们:言必行，行必有果，回报会及时兑现；低调承诺，超值兑现，让它喜出望外；抓住最有效力的激励措施；适当控制期望值和实际概率，期望值不是越大越好，也不是越小越好；薪酬设计不仅要考虑外部竞争，还要考虑内部公平。

5.双因素理论:满意度是激励员工努力工作的重要力量，导致满意和不满意的因素完全不同。“保健因素”包括工资福利、工作环境、劳动保护等。这些方面只能消除“不满”却不能让员工“满意”，只能安抚员工却不能激励员工；换句话说，员工不会抱怨，但不会欣赏你。“激励因素”主要涉及工作物质和工作本身带来的成就感、责任感和尊重感。如果这些方面都具备，就能产生“满足感”，起到激励作用。反之，如果得不到，就不是“不满意”，而是“不满意”。“健康因素”可以吸引员工进入公司，“激励因素”可以保证员工尽职尽责。这就解释了为什么有的企业工资福利待遇很好，有的人还是抱怨有人员外流。所以不能只涨工资，还要丰富工作素材，扩大工作范围，委以重任，增加自豪感、成就感、责任感。

6.鲶鱼理论:挪威渔民通过一条充满活力的鲶鱼激活了一船死沙丁鱼。企业可以在普通员工中放一个很有潜力的人，同时规定每年淘汰5-10%的员工，增强员工的危机感。

二、员工激励要取得最佳效果，一定要遵循以下原则:

1，物质激励和精神激励相结合。只有物质激励是有害的，只有精神激励是愚蠢的。金钱是最有效的短期激励方式，也是最无效的长期激励方式，金钱价值低而声誉价值高的奖励往往更有激励作用。

2.内部激励和外部激励相结合。内部动机是工作本身的挑战和成功，外部动机是工作之外的回报、奖励和表扬。

3.正激励和负激励相结合。正向激励是指奖励符合组织目标的行为，从而强化和重复这些行为；消极激励是指对违背组织目标的行为进行约束和惩罚，使其逐渐消失。正激发应该是连续和间歇的，时间和数量尽量不固定。延续费时费力，也容易出现效力递减。负激励要坚持连续性，及时惩罚，消除员工的侥幸心理，惩罚的刺激比奖励更有效。

4.按需激励。把握不同时期不同员工的不同主导需求，正确引导和满足，能够进行需求调查或制作“需求菜单”供员工选择。

5.公开、公平、公正的原则。

第三，在激励理论和原则的指导下，激励措施是丰富多彩的，殊途同归:

激励。原则是固定的，但激励的形式和方法是千变万化的，有趣的。任何企业都可以结合管理层的实际需求和特点，采用独特的激励方式点燃团队激情。建议采取以下激励方法和措施:

1，提高绩效管理水平。年初明确员工的工作绩效目标、衡量标准和期望值，以增强工作动力，平时带资源，减少障碍，年底进行考核。一个鼓舞人心、切实可行的目标，可以鼓舞士气，激励员工努力工作；期望值低(无法实现)的目标只会适得其反。只有当人们知道他们想要达到的目标，并且真的愿意去实现时，他们才会有动力。随着绩效考核水平的提高，关键中高层管理岗位可以实行与企业效益相关的年薪制。

可以说绩效管理是重点，科学公正的绩效管理可以为薪酬激励、职业生涯规划、岗位轮换、职务晋升、继任规划、末位淘汰、奖励等激励措施打下良好的基础，否则很多激励措施将难以实施。因此，应该加强绩效考核的力度，彻底解决“干得多，错得多，完不成的任务越多，扣的工资越多”的问题。

2.薪酬激励。这是企业激励机制中最容易采用、最重要的激励手段，也更容易控制，但操作技巧很讲究，工资总额一样，支付方式不同，激励效果完全不同，不是越多越好。收入越多，边际效用越低，就业越多，边际成本越高。换句话说，薪酬水平必须随着工作量的增加而提高，收入越高，激励成本越高(他不在乎几百块钱)；确定性收益和不确定性风险收益是不等价的，风险越大，人们需要的补偿越多；把害怕风险的人放在固定工资岗位上，把愿意承担风险的人放在收入波动较大的岗位上，这样可以降低平均工资水平。但目前我们企业几乎没有高风险岗位，企业更成熟，风险更小。销售经理一年几百美元的利息损失根本不构成风险。这种几乎无风险的年薪制对销售经理有必要的激励作用，但会抵消其对其他无关经理的意图，这也可能是我们企业目前管理思维和水平落后的一个重要原因。

薪酬既是对员工过去工作的肯定和补偿，也是员工对未来工作的期望，既是劳动收入，也代表了员工自身的价值和企业的认可。因此，薪酬设计不仅要有市场竞争力，还要决定内部岗位价值的相对公平性，还必须与工作绩效挂钩。同时要与岗位等级设计相匹配，设计更多的等级，让员工在努力工作中获得薪酬水平的提升，体验提升带来的自我价值实现感和尊重与认同。每年根据业绩给20%的优秀员工加薪，10%的员工被淘汰，降薪或换岗，70%的员工在普遍加薪的情况下给予考虑。谨慎对待涨薪和高薪，因为人最在乎自己得到了什么，拥有的时间越长，失去的痛苦越大，所以涨薪的时候可以用浮动工资。

持股计划的推出，将使技术、运营、管理等关键骨干认购股票期权，也将使技术和管理成果成为股份，增强员工对企业的忠诚度，调动员工的积极性。既能长期留住和吸引优秀人才，又能以更优惠的税率为他们积累资本，同时将企业支付给高级人才的现金水平控制在最低水平。股票的期权性质使企业能够牢牢控制高级人才积累的巨额资产，使他们在“金手铐”下努力工作。另一方面，年薪现金支付越多，企业的长期安全受到的威胁就越大，长期奖励在薪酬中的比重就越高，高级人才跳槽的风险也就越高。

3.“为民设岗”巧赢。基于人力资源高效配置的观点，将合适的人放在合适的位置(或兼职)，不仅可以最大限度地利用人力资源，降低人力资源成本，而且有助于充分发挥员工的潜力，实现丰富工作素材、扩大工作范围的激励效果，也有助于人力资源的积累和开发。当然，“以人定岗”并不是一个没有工作信息，专为人打理的闲置岗位，而必须以“以事定岗”为前提。同时，在分配任务时，尽量让某个部门或某个人来承担整个任务，并给予充分的信任和授权，这样可以提高效率，增强工作动力。还可以通过内部跳槽制度实行岗位轮换，丰富工作素材，防止职业疲劳和懒惰，也有利于培养综合型人才。在这个过程中，要注意任人唯贤，用对一个人，鼓励一个人，用错一个人，忽视一个人。

4.建立公司愿景和个人目标。让全体员工* * *全面参与并提出、建立和完善企业愿景，在建立企业愿景的过程中找到自身发展的坐标，实现企业自我和员工自我的统一。在此基础上，做好职业生涯管理，打造两个晋升通道，让每一个员工都有方向和希望——管理类别分为七级:初级职员、中级职员、高级职员、首席职员(主管)、三级经理、二级经理、一级经理、高级经理等。，且专业类别分为初级工程师、助理工程师、三级工程师、二级工程师七个级别。每个岗位级别享受相应的待遇。每年年终考核后，根据企业整体战略和必备条件确定晋升比例和名额。同时，帮助员工规划职业生涯，每季度与下属进行一次职业发展对话，对下属进行指导和推荐，表扬和批评，有针对性地开展培训，及时有效地输送优质人力资源。

在各级管理岗位开展接班人规划，要求各级主管做好接班人培养工作，并作为关键绩效指标纳入年度绩效考核。事实上，一个不能培养接班人，不能让部门离不开他的管理者，绝对不是一个称职的管理者(与传统观点相反，认为部门离不开的管理者是优秀的)。通过接班人计划的实施，不仅可以培养人才，向员工展示成长的期望，保证人力资源素质的持续提升，还可以增强在职人员的危机感，保证在关键岗位突然离职的情况下，工作不会受到影响。

5、根据活力曲线消底。

根据活力曲线原理，一个组织中20%的人是优秀的，70%的人是基本称职的，10%的人应该被淘汰。淘汰比例是对优秀员工的一种激励。年初要在职工大会上公布这个规定，通过各种载体向全体员工讲清楚。这是为了企业的生存和发展，可以增强企业的竞争力。这种做法可以有效的让员工明白企业不是一个养人的地方，有效的每年裁掉一部分潜力差，责任心不强的人，避免因裁员而与员工发生矛盾，因为这是一个裁员的制度。而且早就有说法，员工为了不被裁员，会暗中努力提高自身潜力和工作质量。最差的人努力了，中间的人就会有行动的压力，中间的人就会动，前面的人就会被触动，坐不住了。这样整个企业就活了。

具体怎么操作？一是通过绩效考核结果，排出比例；2.20违法条件违反18以上，自动进入辞退行列；违反12-17条可有可无。

6.奖励和激励。除了每年年底的表彰之外，我们还会不定期的开展每项活动一个奖项，以保证奖项的及时性、针对性和多样性。根据活动大小，通过本人申报、部门审核、总经理审批等程序，设立鼓励、记功、记大功、嘉奖、单项奖，并给予相应的物质奖励。具体奖励名称可以多样化，如销售个性奖、人才培养奖、装修奖、管理成就奖、技术成就奖等。最好能起各种名字，保证奖励的新颖性，奖励方式也要不断创新。可以制作奖励菜单，让领取者自己点菜，奖励时间不要固定。同时注意:如果奖励过于频繁，刺激效果也会降低。

7.知识型员工的激励。激励知识型员工的四个主要因素是职业发展和个人成长、工作独立性、工作成就和利润分享。他们期望以他们认为有效的方式开展工作。企业要给他们一个施展才华的舞台和宽松的工作环境。同时要善于倾听他们的声音，一般应以长期激励为主。

8.参与激励。创造各种与员工沟通的机会，让员工发表意见，增进了解，让员工感受到关心。平时注意情绪调节，学习和运用一些心理暗示技巧来影响员工。如果管理者情绪低落，你的员工也会受到影响，变得不那么有动力。相反，如果管理者充满热情，你的员工也会充满活力。

要善于支持创意推荐，充分挖掘员工的聪明才智，让大家想事情，做事情，创新，让大家大胆工作。不要轻易否定员工的推荐。一旦被否定，员工可能就再也不敢提意见了，意图也就受损了。谁提出建议，谁就能负责执行，并被委以重任。如果有创意，有效果，也可以用他的名字命名，比如海尔的“云烟镜”、“武磊操作法”。

9.进行满意度调查。“动力从来不是从满足感开始的。”只有了解员工不满意什么，才能了解员工需要什么，激励措施才能有的放矢。同时，通过满意度调查可以证明企业关心员工的需求和意见。同时，管理者要了解员工的“九事”(姓名、生日、籍贯、出身、家庭、经历、特长、性格、业绩)和“九事”(工作状况、住房状况、身体状况、学习状况、思想品德、经济状况、家庭成员、爱好、社会交往)，关心家人，解决他们的后顾之忧。还可以建立各种兴趣小组和文体娱乐活动，提高组织的和谐性和凝聚力，增加社交机会，满足他们对幸福的追求和社交需求。

法无定法，一切法归门派。激励方式是否有效，取决于管理者如何在日常工作和生活中一点一滴地运用，既要注重针对性和有效性，又要注重多样性、规律性和突发性。管理就是借力。希望通过各种激励，团结一切可以团结的力量，让大家都愿意把自己的力量借给企业，让企业发展的波澜壮阔，所向披靡。