从小到大，一个管理者的形成？企业是如何形成的？
经理是通过协调他人的活动，与他人一起或通过他人实现组织目标的人。
经理角色
介绍经理角色的内容。
管理者在管理中的角色有10，分为三类:人际角色、信息角色、决策角色。1.人际角色:名义上的领导角色、领导角色和联络角色。2.信息角色:接受者、传播者和发言人的角色。3.决策角色:企业家角色、资源分配者、问题解决者和谈判者角色。
在孔茨所谓的“管理理论丛林”中，明茨伯格是经理角色学派的创始人。经理角色学派是20世纪70年代在西方出现的一个管理学派。它侧重于对管理者角色的分析，以审视他们的职位和工作。明茨伯格认为，对于管理者来说，从管理者的角色出发，可以找出管理的基本原理，并运用到管理者的具体实践中。
经理角色学派的代表作是明茨伯格的《管理工作的本质》。经理到底做了什么？他们是怎么做到的？为什么要这么做？这些古老的问题有很多现成的答案，但明茨伯格并不轻易相信这些现成的答案，而是深入研究现实。在读博士生的时候，明茨伯格拿着秒表记录这五位经理真正在做什么，而不是听他们说他们做了什么，或者让学者想象他们在做什么。他花了一周时间观察和研究五位CEO的活动。这五个人来自大型咨询公司、教学医院、学校、高科技公司和消费品制造商。明茨伯格发现，在企业管理过程中，管理者很少花时间做长远考虑，总是被这样或那样的事情牵着鼻子走，无暇顾及长期目标或计划。一个显而易见的事实是，他们花在思考一个问题上的平均时间只有九分钟。如果一个管理者想有规律地做一件事，这样的努力注定是失败的，因为他会不断地被别人打断，会一直需要他处理其他事务。因此，明茨伯格认为，从管理职能的角度来看，管理就是计划、组织、指挥、协调和控制，这种观点过于迂腐。问任何一个管理者，他做什么，不做什么，恐怕都没人能回答。因此，明茨伯格主张，不应该从管理的各种职能来分析管理，而应该把管理看作是各种角色的组合。
明茨伯格在《管理的本质》中解释道:“角色的概念是行为科学从舞台术语中借用的。角色是属于某种职责或地位的一组有组织的行为。”根据自己和他人的研究结果，得出管理者并不像人们通常认为的那样按照职能工作，而是做大量的其他工作。明茨伯格将管理者的工作划分为10个角色。这10角色分为三类，即人际关系中的角色、信息传递中的角色和决策中的角色。
明茨伯格的管理是角色理论的内容。
1.人际角色:人际角色是从管理者的官方权力基础上直接产生的。管理者所扮演的三种人际角色分别是:代表角色(作为领导者，他必须行使一些礼仪性的角色)、领导者角色(管理者和员工共同努力，通过员工的努力来确保组织目标的实现)、联络角色(与组织中的个人和群体合作，与外部利益相关者建立良好关系所扮演的角色)。
2.信息角色:经理负责确保和他一起工作的人有足够的信息，以便他能顺利完成工作。整个组织中的人依靠管理结构和管理者获得或传递必要的信息来完成工作:主管角色(持续关注内外部环境的变化以获取对组织有用的信息，联系下属或从个人网络中获取信息，并根据信息识别工作组和组织的潜在机会和威胁)，广播者角色(分发作为主管获得的信息以确保员工拥有必要的信息以有效完成工作)，发言人角色(将角色。
3.决策角色:处理信息，得出结论。管理者做出决策，让工作组按照既定路线，分配资源，保证计划的实施。企业家角色(投资于作为监督者发现的机会以利用这个机会)、干扰应对角色(处理组织运作中遇到的冲突或问题)、资源分配者(决定组织的资源(财力、设备、时间、信息等)投入哪些项目。)都是用来)，以及谈判者角色(花费大量时间，包括员工、供应商、客户等工作组，进行必要的谈判，以确保小组朝着。
[编辑]人际角色
第一，名义领导人的作用
这是一个管理者最基本的角色。由于管理者是一个正式的权力机构，是一个组织的象征，他应该履行这方面的职责。作为组织的负责人，每个经理都有责任主持一些仪式，比如接待重要访客，参加一些员工的婚礼，与重要客户共进午餐等等。许多职责有时可能是日常事务，然而，它们对组织的顺利运作非常重要，不容忽视。
第二，领导者的作用
由于管理者是企业的正式领导者，他应该对组织成员的工作负责，在这一点上构成了领导者的角色。其中一些行为与领导关系直接相关。管理者通常负责雇佣和培训员工，并负责鼓励或引导员工以某种方式实现个人需求与组织目标之间的和谐。在领导者的作用中，我们可以最清楚地看到管理者的影响力。正式权力赋予管理者强大的潜在影响力。
第三，联系人的作用
这是指管理者与他所领导的组织之外的无数个人或团体保持关系的重要网络。通过对每一种管理工作的研究发现，管理者花在同事和单位外其他人身上的时间和花在下属身上的时间一样多。这种联系通常是通过参加各种对外会议、各种公共活动和社会事业来实现的。实际上，联系人角色是专门用来建立管理者自己的外部信息系统的——它是非正式的、私有的，但却是有效的。
[编辑]信息角色监控者角色
第一，班长的作用
作为一个监督者，管理者不断地检查他们自己的环境以获得信息。他们询问联系人和下属，并通过各种内部事务、外部事务和分析报告积极收集信息。起到监督作用的管理者收集的信息很多都是口头形式，通常是谣言和流言。当然也有一些董事会的意见或者社会机构的质疑。
第二，信息传播者的角色
组织内部可能需要通过经理的外部个人联系收集的信息。管理者必须共享和分发信息，将外部信息传递到企业内部，将内部信息传递给更多的人。当下属之间缺乏便捷的联系时，管理者有时会单独向他们发送信息。
第三，发言人的作用
这个角色在组织之外。经理向组织外的人发送一些信息。而且，管理者作为组织的权威，要求对外传递有关组织的计划、政策和成果的信息，让对企业有重大影响的人了解企业的经营状况。例如，首席执行官可能会花大量时间与有影响力的人打交道，向董事会和股东报告财务状况，履行组织的社会责任。
[编者]决策的角色和企业家的角色
企业家的角色意味着管理者在其职权范围内充当组织变革的发起者和设计者。管理者必须努力组织资源以适应周围环境的变化，并善于发现和发现新的机会。作为一个企业家，当一个好的想法出现时，总裁要么决定一个开发项目并直接监督项目的进展，要么委托给一个员工。这是决策阶段的开始。
首先，危机处理者的角色
企业家角色将经理描述为变革的发起者，而危机处理者角色表明经理会不由自主地对压力做出反应。在这里，经理们不再能控制迫在眉睫的罢工、大客户的破产或供应商的违约。时机在危机管理中非常重要。而且这种危机很少出现在常规的信息流中，大部分都是突发的突发事件。事实上，每个经理都必须花很多时间处理紧急情况。没有一个组织能够事先考虑到每一个突发事件。
第二，资源分配器
经理负责在组织内分配职责，也许他分配的最重要的资源是他的时间。更重要的是，管理者的日程安排决定了他的组织利益，贯彻了组织的优先事项。接近管理者意味着接近组织的神经中枢和决策者。管理者还负责设计组织的结构，即确定分工与协调的正式关系，分配下属的工作。在这个角色中，重要的决策在实施之前必须得到经理的批准，这可以确保决策是相互关联的。
第三，谈判者
组织必须不断进行各种重要的非正式谈判，这些谈判大多是由经理领导的。对各级管理层的研究表明，管理者在谈判中花费大量时间。一方面是因为管理者的参与可以增加谈判的可靠性，另一方面是因为管理者有足够的权力控制各种资源，快速做出决策。谈判是管理者不可推卸的工作职责，是工作的主要部分。
两三个人不可能共同担任一个管理职位，除非他们能作为一个实体行事。换句话说，他们无法划分这10的角色，除非他们能非常仔细地组合。这10个角色形成了一个完整的角态，是一个整体。它们相互关联，不可分割。没有一个角色可以脱离这个框架而不触及其他角色。比如，人际关系的作用产生于管理者在组织中的官方权威和地位；这就产生了信息中的三个角色，使他成为一个特殊组织中重要的信息神经中枢；获取信息的独特地位使管理者在组织的重大决策(战略决策)中处于中心地位，使他在决策中扮演四个角色。我们说这10个角色构成了一个完整的角度，并不是说所有的管理者对每个角色都是同等重视的。但是，无论如何，人际、智力、决策的作用是分不开的。这10个角色，从组织的角度说明管理者是一个全面负责的人，但实际上他要承担一系列的专业工作，既是通才又是专家。
企业是以盈利为根本目的的经济组织的核心理念。
核心思想是什么？它包含什么？有什么作用？
核心概念定义了一个组织的持久特征——一种持续时间长、超越产品市场生命周期、技术创新、管理时尚和个人领导者的自我认同。知道自己是谁远比知道自己要去哪里重要。因为去哪儿必然会随着时代而改变，领导者会死，产品会过时，市场会变化，新技术会出现，管理时尚会有来有往，但一个优秀公司的核心理念，作为公司的指导原则和创新灵感的源泉，将会永存。在公司成长、分散管理、多元化投资、全球扩张和内部多元化的过程中，核心概念发挥了过度的作用。比如核心思想就像犹太教义。几千年来，流离失所的犹太人即使在大流散时期也坚持这一教义。
——有没有“正确”的概念？-
一些公司，如强生和沃尔玛，将客户视为其哲学的核心，而另一些公司，如索尼和福特，则不然。
一些公司，如惠普和万豪，将关心员工视为其企业哲学的核心，而另一些公司，如Northcom和迪士尼，则不然。
一些公司，如福特汽车公司和迪士尼，将产品和服务视为其企业哲学的核心，而另一些公司，如IBM和花旗银行，则不然。
一些公司，如索尼和波音，将大胆冒险视为其企业哲学的核心，而其他公司，如惠普和Northcom，则不是这样。
一些公司，如摩托罗拉和3M公司，将创新视为其企业哲学的核心，而其他公司，如美国运通和宝洁公司，则不然。
总之，我们没有发现任何与成为优秀公司密切相关的特殊概念内容。我们的研究表明，概念的真实性和公司一贯符合概念的程度比概念的内容更重要。
关键问题不在于公司有没有“正确”的核心理念，有没有“讨喜”的核心理念，而在于有没有一个核心理念指导和激励着公司里的人，并且始终如一。
核心理念需要两个明确的组成部分:核心价值观和核心使命。经营理念是在核心理念的指导下，根据市场和管理的需要而产生的，直接服务于经营战略规划。可以调整和改变。
核心理念=核心使命+核心价值观
核心价值观
它是本组织的根本信条，也就是几条总的指导原则；不能和特定的文化或工作方法混淆；不能为了经济利益或者短期利益自毁立场。
是公司的精神和经久不衰的原则——一套不需要外部调整的永恒的指导原则。来自于自己内心的信念，而不是来自于市场的需求。我们来看看一些优秀公司的创始人对核心价值观的看法。请注意，他们不是在成功之后才说这样的话，而是在远未成功之前，或者刚刚创业的时候，坚持这样的想法。成功的人在成功后并没有和别人有不同的想法，但是他们成功了，因为他们一直相信自己的想法。
强生公司首席执行官拉尔夫·拉森(Ralph Larson)是这样说的:“我们信条中宣扬的核心价值观可能会成为我们公司的竞争优势，但这不是我们坚持这些价值观的原因。我们坚持这些价值观，因为它们阐明了我们的立场。即使在某些情况下，这样的价值观会让我们在竞争中处于劣势，我们还是要坚持。”IBM前CEO小托马斯·沃森(Thomas Watson Jr .)曾谈及核心价值观(他称之为信仰)。他在1963写了《一个企业的信仰》一文，他说:我相信，一个公司成功与失败的真正区别，往往可以归结为公司激发了员工多少精力和伟大的才华。公司做了什么来帮助这些人找到相同的目的？.....公司在经历了一代又一代的诸多变革后，如何保持这种目的感和方向感？.....(我认为答案在于)我们所说的信念的力量，以及这些信念对员工的吸引力。我坚信，任何组织想要生存和成功，都必须有健全的信念作为一切政策和行动的前提。其次，我认为一个企业成功的最重要也是唯一的因素是忠实地遵守这些理念...信念必须永远放在第一位，如果政策、做法和目标似乎违背了基本信念，就必须改变。
看看沃尔顿是如何解释沃尔玛的第一价值观的:“(我们)把顾客放在第一位...如果你不为客户服务，也不支持为客户服务的人，那我们就不需要你。”
我们的研究表明，成功的公司通常只有几个核心价值观，从3到6不等。事实上，我们发现没有一家成功优秀的公司核心价值观超过6个，大部分都不到6个。因为只有少数价值观是真正的核心价值观，这些价值观是根本的，深深植根于公司，改变或妥协的机会极其罕见。
如果你已经有了一份公司价值观声明，或者准备创建一份新的，你可能会问自己，“这些价值观中的哪一个是我们决心要遵循的？无论外部环境如何变化，即使环境不再有利于我们拥有这些价值观，甚至让我们受到惩罚，我们依然如此。”这些问题可以帮助你认清什么是真正的核心价值观。
非常重要的一点是，我们强烈鼓励你不要照搬一家有远见的公司(你心目中的成功公司)的核心价值观作为你所在组织的核心价值观。核心思想并不是来自于模仿其他公司的价值观——即使是那些优秀公司的价值观。它不是来自于遵循外人的指示，不是来自于研究管理书籍，也不是来自于为了“计算”什么价值观是最务实、最受欢迎或最有利可图的纯智力操作。在制定核心理念的时候，最关键的一步是把握你真正相信的，而不是其他公司视为价值观的，也不是外界认为应该是理念的。
重要的是要明白，核心思想存在于内部要素中，不受外部环境的影响。在我们研究的世界优秀公司中，核心价值观不需要理性或外界的肯定，也不会随着当时的潮流和时尚而摇摆，甚至不会随着市场形势的变化而变化。
优秀公司的创始人不会坐以待毙地问:“什么样的企业价值观最能积累我们的财富？”或者问，“什么样的价值观在光滑的纸上会看起来很棒？”或者:“什么信仰会取悦金融界和员工？”他们绝不是这样的。他们宣示着自己内心深处存在的，刻在骨子里的思想和信念。对他们来说，这就像呼吸一样自然。关键不在于他们相信什么，而在于他们对它的相信程度有多深(也就是他们的组织对它的相信程度有多一致)。这里再次强调，关键词是“真实”——无人工调料，无糖精，完全100%纯真实。
我们再次强调我们的研究结果。最重要的不是我们有什么样的核心价值观，而是我们有没有自己的核心价值观。
为了从组织中提炼出核心价值观，你需要保持绝对的自我诚实。如果你设计了更多的价值观，那很可能是因为你没有真正考虑到本质，或者你把核心价值观(不会变的)和商业战略、商业惯例、文化标准(会时变的)混淆了。
我们从来没有遇到过找不到一套核心价值观的公司，哪怕是在一个由不同文化的人组成的全球化公司里。关键是如何从个人层面入手，进而上升到组织层面。
负责厘清价值观的人，应该去探究这样的问题，或者通过下面的问题筛选我们列出的价值观，来确定真正的核心价值观。这些问题如下:
1，你在工作中持有什么样的价值观——那是你一直追求的，无论是否有益，你都会坚持下去？
2.你会向你的孩子或其他亲人描述你在工作中所持有的核心价值观，并希望他们长大后出来工作时也能坚持同样的价值观吗？
3.如果第二天早上醒来，有足够的钱过一辈子，你还会坚持这样的核心价值观吗？
4.你能预见100年后你所坚持的核心价值观会像今天一样有意义吗？
5.如果有人指出你的一些核心价值观会让你在竞争中处于劣势，你还愿意坚持吗？
6.如果你未来想在一个全新的领域建立一家公司，你会给这个新公司注入什么样的核心价值观？不考虑这家公司从事的行业？
总结:一个公司不应该因为市场的变化而改变核心价值观。相反，如果可能的话，它可以改变市场以保持其核心价值观。
核心任务
使命是一个公司除了赚钱之外存在的根本原因。如何实现和达到这一使命？看看惠普创始人帕卡德在上世纪60年代的一次高层管理会议上讲的一段话。简单表示欢迎后，他开始了他的对话:我想讨论一个公司存在的原因，换句话说，我们为什么在一起？我觉得很多人误以为公司的目的只是赚钱。这其实只是一个公司存在的重要结果，我们还必须进一步探究我们存在的真正原因。在讨论中，我们必然会得出一个结论:一群人走到一起，我们称之为公司的组织存在，是为了能够齐心协力完成一个人做不到的事情——为社会做出贡献。这个名字听起来很普通，但却是根本因素。。。你到处看到整个商业社会，你可以看到有些人只对钱感兴趣，对其他一切都不感兴趣。但是，大部分的根本动力来自于愿意在其他领域做出成绩，比如做一个产品，提供一个服务，这基本上是在做有价值的事情。所以，让我们牢记这一点，讨论惠普存在的理由。。。。我们存在的根本原因是我们必须提供一些独特的东西(可以有所贡献)。
“实现利润不是管理的正确目的和目标——它只是实现所有正确目的和目标的手段。”
任务不必是独特的。和核心价值观一样，关键是真实，而不是与众不同。有了适当的概念，使命可以成为一个基础广泛、基本和持久的事情。一个好的使命应该用来指导和激励组织很多年。
使命就像地平线上的星星，可以永远追寻，却永远无法到达。使命永远无法实现，这意味着一个公司要想全身心投入使命，就必须时刻激励变革和进步。华特·迪士尼接下来的对话赢得了使命的精髓:“只要世界上还有想象，迪士尼乐园就永远不会完工。”无论波音做什么，都永远不会超越航空技术的终点。惠普永远也不能说，“我们无能为力。”迪士尼可以继续发展，从便宜的卡通到完整的卡通，到米老鼠俱乐部，迪斯尼乐园等等。在21世纪，它可能会发展出无人知晓的事业，但永远不会超越“给千万人带来幸福”的核心工作。
无论公司如何演变，它可能会进入一个令人惊讶的新职业，但它仍然以其核心使命为指导。这一点意义重大，即如果你为你的组织考虑使命，我们鼓励你不要只写下关于你的产品线或客户层面的具体说明(我们的目的是为某些客户做某些产品)。例如，对迪士尼来说，“我们的存在是为了给孩子们制作动画片”注定是一个糟糕的使命宣言。
我们发现使命有时是隐含地或非正式地宣布的。它不是一句口号，而是实实在在存在于组织的每一个角落，默默地融入公司。
核心任务是引导和激励。“股东财富最大化”不会唤起这个公司任何管理层的人(股东除外)，指导作用不大。”股东财富最大化”只适合那些还没有认识到自己真正核心使命的公司。这是思想的替代品，而且是劣质替代品。
如果被迫在核心价值观和核心使命之间做出选择，我们认为核心使命对公司的引导和激励作用更大，但同时，核心使命比核心价值观更难定义。有效的使命反映了人们对公司事业的重视程度——它决定了他们的动机，而不仅仅是对产品和目标客户的描述。使命表达了公司存在于利益之外的最深层原因。
在一个多变的社会中，在一个对企业生活冷嘲热讽的氛围中，在一个越来越被企业家分化的经济形势下，企业比以往任何时候都需要更清楚自己的使命，这样才能帮助自己让工作变得更有意义，吸引、留住和激励优秀的人才。
总结:核心思想的几个要点
有一点很重要:你不需要“创造”或“制定”核心思想，你只能发现核心思想。观念的形成不是来自于对外部环境的观察，而是来自于内部的审视。
我们不能把新的价值观和使命“安装”在人身上，人必须有接受它们的素质。管理者经常会问:“如何才能让人们拥有和我们一样的核心理念？”不要这样，你做不到！我们只能找到、吸引、留住那些容易接受我们核心价值观和使命的人，让那些不容易接受我们核心理念的人另谋高就。
当然，在严格的核心理念中，你也可以允许多样性，因为即使你们有相同的核心价值观，认同相同核心使命的人也不可能有完全相同的理念和外貌。
阐明核心思想不是文字游戏练习。关键是要抓住本质，要抓住核心概念的精髓，而不仅仅是写一个完美的宣言。我们可以用自己的语言与他人分享我们的想法，我们不必逐字逐句地背诵这些单词。
区分好坏的不是他们核心思想的内容，而是核心思想的真实性、纪律性和一致性，以及他们的配合程度。比如，让你与众不同的不是你相信什么，而是你相信多少。当你深深地相信一件事，你会长久地保持它，并以同样的方式融入你的生活，是如此的自然。