惠普:如何招聘全球员工？
中国惠普成立后的第一个十年，中国惠普对薪酬结构进行了全面改革，为员工提供了新的住房、医疗和养老计划。1994期间，中国惠普员工加入惠普全球利润分享计划。自2001以来，中国惠普连年获得“中国受尊敬企业”称号。
惠普拥有即时透明的全球招聘系统。在全球65，438+0.5万惠普员工中，几乎所有中国员工都能找到与其专业能力和抱负相匹配的工作。
全球员工招聘
员工招聘在惠普的“卓越人才管理四部曲”(识人、用人、养人、留人)中被称为“识人”。在“识人”阶段，这三点是最重要的:“面试多，用人才吸引人才，收入广”。
惠普的“多重面试”主要包括两级经理面试和同级经理面试，可以对用人部门的经理形成一种监督和制约。校园招聘主要采用小组面试，一般五六个大学生同时面试。
“用人才吸引人才”是惠普招聘的另一个要求，这一直是惠普的传统。惠普前中国区总裁孙振耀把挑选候选人比作“挑选钻石”。中国惠普小的时候，要亲自面试新员工。后来变大了，但是在招聘部门经理或者重要员工的时候，这个环节是必不可少的。
全球员工培训
北京惠普大厦是中国惠普的大本营。此外，中国惠普还在上海设立了生产R&D中心，在大连设立了企业级外包服务处理中心，以及面向整个北亚地区的呼叫中心。惠普在中国的快速发展使得全球人才培养变得尤为关键。
以大连为例，很多跨国公司都把大连作为北亚的外包服务中心。在这种情况下，靠大连几百万人解决人才问题是不可能的，这就需要惠普组织整合东北三省的高校人才资源。此外，还需要分析人力资源的现状。在北亚，最重要的客户是日本，日本企业对日本售后服务的要求非常高，甚至要求服务人员有东京口音。惠普分析说，提供800个这样的人才是可以的，但是市场需求近5000个，对比的结论是至少还有4000人的缺口。于是我选择自己开班，每天用两三百个东京口音的日本团队训练员工。
员工培训在惠普的“卓越人才管理四部曲”中被称为“育人”。从新员工培训到经理培训再到自我学习，惠普的培训在外人看来可谓数不胜数。但惠普对员工培训有另一套“70-20-10”的混合培训总结，即70%来自经验，20%来自人际网络，10%来自培训。
基于这样的判断和经验，惠普的员工培训是务实而灵活的。员工进入惠普一般会经历四个阶段的自我成长。第一阶段是自律，加强职业道德；然后进入自我管理阶段，做好本职工作，加强专业技能；进入第三阶段，有上进心，不仅做好自己的工作，还要思考如何为团队做出更大的贡献；最后是自学阶段，随时随地都可以找到学习的机会。在这样的机制下，为中国惠普所有员工提供培训支持的教育培训部门的数量可以保持在最低限度，因为惠普在全球的培训都有相同的行为准则，惠普公司的人，无论是来自美国、中国还是其他国家，都有明显的“惠普烙印”。
留住被兼并的人才
惠普和康柏的合并被认为是世界上最成功的案例之一。虽然这次合并不是直接因为人力资源，但惠普已经展开了一系列行动，让合并更加有效。惠普商学院也密切配合，充分利用现有资源，对所有前康柏员工进行惠普企业文化和管理流程的教育和培训，让他们尽快适应和融入惠普文化和管理。
在惠普与康柏的合并中，惠普吸收了原康柏的许多文化特征，如强调速度、关注客户等。，使整合后的新惠普文化在秉承“惠普之道”核心价值观的基础上，增加了速度、灵活性、客户等新元素。同时，因为吸收了这些元素，前康柏员工不会感到无所适从，会很快融入新的惠普文化，从而促进新惠普文化的融合。