如何用互联网思维培养6万员工

移动互联网时代，如何用互联网思维打造人才培养新模式？有两组数据可以证明京东的变化。COM:过去，我们花60%甚至更多的时间为管理者服务，开发他们喜欢的课程；现在我们可能只需要20%的精力去服务管理者，把更多的时间、精力和力量放在员工身上。这就要求我们对员工的服务一定要接地气，否则员工不买账，我们的工作就一文不值。目前，JD.COM拥有6万多名员工和数千名中高层管理人员。仅培训800名管理人员就花了4个月，费时费力。有时候大家都没时间参加。现在这个公式要被颠覆了。我们需要重新思考:第一，我们要不要培养人？第二，一定要开发课程吗？第三，培训要上课吗？四、如何让学习变得简单快乐？互联网思维其实是一种工具，让我们用新的思维方式去反思和工作。传统企业的培训效果是“高大上看不懂”，互联网企业追求的是“接地气、干货、会说话”。互联网思维催生了各种简单粗暴的方式，但往往能直击用户深处。JD.COM培养的三种思维能力说到互联网思维，其实就是要解决“三点”和“三种能力”的问题。互联网思维的三点，其实就是痛点、尖叫点、引爆点。痛点指的是用户的思维能力。你了解用户吗？尖叫点指的是产品思维能力。能不能做出让人尖叫的产品，比如微信？引爆点需要有市场思维能力，也就是你的产品和服务能不能引爆，能不能让粉丝发誓追随。那么，如何将这三种思维模式运用到人力资源和培训中呢？以前培养的三种能力是讲课能力，课程开发能力，运营班级能力。现在有三种新的，第一种是社群运营能力，会不会让粉丝玩；二是多媒体制作的能力，让你要训练的内容变成声、光、电的视听产品；第三，叫爆款营销。会不会引爆一个问题，比如“爆款”，可以吸引人的人气，让流量上来，然后让人不自觉的传播？现在有句话叫“饭前不拍照，仆人做不到。”不只是来吃饭的人才叫用户。真正的用户在吃饭前把照片传播出去。圈子里一百个人觉得这家店很好，下次还会去，每人一百。这种用户才是真正的用户。如果你能创造出这样一个学习产品的引爆点，让大家帮你传播，他也不觉得是在给你打工，这就是功夫的背后。在网上做“有用”的培训有什么特点？我的结论是做产品。什么是产品？如果这个课程只能由这个老师来教，那就不叫产品。产品质量如果有人谈，不会下降太多，传播面会更广。互联网思维给培训带来无限想象:能否用一半的成本，一半的时间，效果不减？对此，我们有四个办法:第一有用，第二少花钱，第三少花时间，第四心甘情愿。先说说吧。最重要的是你的客户(学生)和他们的领导觉得有用没用。如何判断自己的满意度，比如一封感谢信，包括什么是好的，对自己和部门有什么帮助，有没有后续的行动计划。我们在内部调查时发现，在公司的众多专业人才中，50%的人的职业梦想是成为管理者。但是，要靠技术驱动未来的JD.COM，需要更多能安心做技术的人才。当被问及为什么想当经理时，答案通常是:“当经理给了你更多的话语权。”再问一句:你愿意做审批吗？你愿意举行各种会议吗？“不，我只是想让别人听我的。”这太简单了，这就是痛点。所以我们的培训能在他们身边做出一些令人尖叫的产品，其实有两点:给他们更大的舞台，更多展示的机会；让领导和员工了解他，让他被倾听。我们围绕这一块做了两个产品，一个叫JD.COM谈话，另一个叫JD.COM电视。JD.COM TALK模仿美国演讲秀模式，红地毯舞台，两个显示屏，一个显示倒计时(***18分钟)，一个播放PPT。而且这个阶段只允许专业人士上来，管理人员免谈。我们第一次邀请了一位曾经研究无人机的博士程序员。他谈到了他的工作，叫做“虚拟试衣”。做完这个节目，他立马火了，不一会儿就成了公司里的名人。做尖叫培训产品在设计领导力培训的时候，发现公司缺干部，管理者抽不出时间上课。如何让产品尖叫——不花时间达到效果？我发现一对一的情景测试非常有用。以前是团体考，很多人都能填空。而且这种一对一的面试、考试，谁也逃不掉，“以考代训”的培训方式真的很有挑战性。而如何让大家接受这种方式，点燃热情？没有人喜欢考试，但我们在培训中灌输了一个观点:管理者都磨坏了。能过关说明你是个好经理。对于JD.COM近5万蓝领员工(配送员近2万，其余为仓储、分拣、客服等。)，这些一线员工的痛点在哪里？我们调查后发现了四大痛点。第一个痛点是学历低，大部分是高中毕业生，离职率高；第二是没有空调，他们的工作环境和学习环境差；第三是没有时间和工作压力；第四是没有咖啡休息时间。基层员工看到总部培训有茶歇，有衣服穿，其实什么都没有。基于此，我们如何做出令人尖叫的产品？我们尝试* *开放大学的模式，让他们成为专科生和本科生，有机会跳龙门；完善硬件设施，现在每个仓库都配有教室，改善学习环境；开发微信产品，让他们在手机上随时学习碎片化；统一标准，总部和一线人员标准一致，每日课程配备人均8元的茶歇。只有两个引爆点告诉你:第一个产品叫“我和东哥是校友”，第二个产品叫“我在JD上大学。COM”。“我在JD上大学。COM”是一个平台产品。我们与北京航空航天大学等几所大学合作，开设电子商务本科和专科教育，并鼓励学生自费学习。我在动员会上特意说了一句:很多人借钱结婚，买房，甚至借钱生孩子。他们能贷款读个本科，让自己跳龙门吗？现在，已经有400多名员工报名了。至于我们的激励方式，我们和学校谈好了折扣价，员工受教育两年半就有奖励。如果他在学习期间升一级，学费减免1/3，升二级减免1/2，升三级免费。用这样的产品鼓励大家自我激励学习。做培训一定要花很多钱吗？花钱少不代表质量不好。最重要的是你是否相信内部资源比外部资源更有价值。我们曾经在618店庆促销期间做过一次知识分享活动。活动持续时间1小时。第一步，员工之间交流话题，结盟。我们* * *有35个话题，随机发给你；和别人交流话题，找出自己擅长的；找能互相支持的朋友，组成7-8人的联盟。第二步，这个活动开始悄悄创造，也叫迪士尼转盘。版主在问题旁边写上自己的名字，认真填写第一条帖子；把你的问题卡递给左边的同事；看了之前同事的回复，写下你认为比较有价值的信息；不断传递和补充最有价值的信息。第三步:称之为能源市场。大家站起来，拿着自己的题目，选择一块白板，把自己的问题贴在白板上，收集回复；分享你的成功经验和处理方法，每人至少回复8次；主持人最后选出三个最好的回复，用红点粘贴，任务完成。活动结束后，还有一项工作，就是编辑把带红点的答案放在前面，其他参考答案放在后面，形成小册子，解决重点问题。对于不太了解618的员工来说，这是一个非常好的项目化培训。所以少花钱背后最关键的逻辑是推手，就看你能不能推内部专家帮你了。我的梦想是让这些专家白天为公司工作，晚上为dream大学工作。另外，他们愿意帮助你。我们有个产品叫“专业脱口秀”。我找了一个内部能言善辩的85后员工，让他每周围绕业务线推出一个脱口秀形式的节目，介绍你各项业务的动向，以及公司内部的变化，应该会很有意思。就像现在的相声，几十秒摇一摇几乎是一种负担，因为顾客对口味已经越来越感兴趣了。所以他可以找个编辑或者写稿表演，我们每个月给他一定的课程开发费。这样，我们可以更快地促进公司内部的知识转移。另一个例子是JD.COM电视，这是一种内部视频交流的培训方法。源于《老刘有话说》，我们把刘演讲的视频按照主题分成了10分钟左右的几个片段，反响很好。然后我就想，这些内容可以全员创作吗？所以我尝试做了一个项目叫“Aauto更快的酷拍”。我们发现很多配送员不喜欢培训，他们是按单付费的，培训会占用时间。于是我鼓励送货员在业余时间用手机记录下工作重点，自己写自传，通过海报和邮件造势，通过拉票和看票来获得人气。最终，58个视频脱颖而出，投票超过5000次，评论数千条。最后，我问这些人想要什么奖品。本来打算奖励Iphone三件套的。结果员工说“不是小，是50寸以上的大彩电，在京东商城直接发货到我老家”这就是引爆点。以前培训是为了改变A(态度)和S(技能)，但我觉得这个逻辑需要调整。现在注重知识更符合互联网模式。现在假设已经改变了。人才储备率远高于10年前。同时，80后、90后的知识学习转化能力明显强于70后。学习是一个自发的延续和完成过程，大量的知识会促进每个人的自我成长。比如满血复活这个项目就很难做。很多课程让人流泪，让人重新振作。续完之后，他们会继续折磨自己，折磨别人。我们想知道能否用简单的方法在两三个小时内解决实际问题。最近看到一篇文章，说快餐时代的人不需要复杂的充满血性。你能尝一颗葡萄干5分钟，闻一闻，看一看，捏一捏，嚼一嚼，感受一下它在你体内吸收的过程吗？5分钟内吃一颗葡萄干。我相信如果你能体验好，其实可以去旅游一个月。* * * *需要我们在更短的时间内解决同样高质量的问题。其实解决情绪压力大于训练内容本身。训练的最终目的是表现。最后，我们来谈谈为什么个人和组织愿意投资培训。通过建立学习生态系统，学生可以自动自发地学习，以知识获取为方法，目的是提高能力。我们设计了能力水平项目“JD。COM Grade”以明确且易于控制的方式识别员工的成长和价值。JD.COM等级可以反映员工的学习任务和知识贡献。同时，用各年龄段都喜欢的语言表达和宣传形式，引爆员工的热情。JD.COM试图建立一个灯笼模型，这个基础被称为小型电子学习。我们把它做成每个岗位每个级别必修课的平台，考试都包含在这里。中灯体是一个大的动态知识库，包括JD.COM电视台和JD.COM论坛，包括各个部门的知识库，并且把它打造成一个* * *的平台；灯笼帽是挖掘，他们往往是JD.COM大学或行业的专家。基于业务部门的需求，从灯笼中列出，称为知识清单。知识清单出来，实际上就形成了课程开发的初步蓝图。没有这个素材库，很多课程开发都会是原创的，有了这些积累，就是二次开发，更简单快捷，从而成为一个收集、挖掘、应用的循环过程。现在智能终端设备越来越多，会越来越快地推动训练从学习领域走向表演领域。培训能不能帮助绩效，能不能像顾问一样帮助它，能不能用智能系统推动它，让人们工作起来更轻松，这些都将决定人力资源工作的价值。