如何建立和优化企业培训体系

随着中国加入WTO后经济的进一步发展和对外开放的深化，企业在生存和发展过程中面临着来自国内外的日益激烈的竞争。企业逐渐意识到，只有不断提高自己的核心竞争力，才能在市场中占据一席之地。提升企业核心竞争力，需要提高企业自身的管理水平。彼得·德鲁克说过:企业的管理归根结底是对人的管理。要提高人的管理水平，培训无疑是必不可少的方法。一个公司的培训体系是否完善、科学，在一定程度上决定了公司竞争力的强弱。

二、企业培训中的常见问题？

虽然很多企业意识到了培训的重要性，但是在很多企业中，培训仍然没有发挥出应有的作用。在培训实施过程中，也存在很多问题，主要表现在以下几个方面:

(A)对培训的关注有限？

根据对部分国有企业的抽样调查结果，只有5%的国有企业加强了人力资本投资；约20%的国企每年教育培训支出仅为10元~ 30元；30%的企业只是象征性地拨出一点培训费，年人均在10元以下；其他国企多为亏损企业，已停止人力资本投资。相比之下，大多数外资企业都加大了对员工培训的投入，使企业通过员工培训保持强劲的竞争势头。显然，国企在员工培训上的投入是不够的。

(B)培训需求不明确。

在确定培训需求时，一般不分析需求组织、人员、任务就制定培训课题或盲目追求一些新颖的培训课题。结果培训结束后，员工参与热情不高，觉得培训是浪费时间。公司也会觉得培训并没有提高员工的绩效。

(3)缺乏实施培训的计划？

很多企业培训的实施完全是根据管理者的好恶或者各部门的空闲时间来安排的，没有科学的培训计划和合理的培训时间表。因此容易形成“治头痛医头，治脚痛医脚”的救火式培训，无法从根本上解决企业面临的问题。

(D)培训内容过于单一？

很多企业在开设培训课程时，对员工操作技能和实施流程的培训占绝大多数，而对员工思维和管理的培训较少。这种培养模式的结果是，培养了很多技术人才，却没有合适的管理人才；同时，员工对公司的战略和文化了解甚少，没有让部门和个人的发展目标与公司保持一致。？

培训实施不足。

培训没有得到直线经理的支持和配合。在企业中，很多直线经理并没有意识到培训的重要性，只是把它作为人力资源部门或培训部门的要求来处理，使得培训流于形式，达不到培训的效果。最后，培训和企业管理没有形成良好的循环体系。培训只是一个单独的工作内容，没有与员工绩效、薪酬、考核、职业规划系统挂钩，导致员工参与培训的积极性差，优秀员工离职率高。

第三，建立培训体系

2006年“前程无忧”人才培训现状调查显示，1282份有效问卷中，至少有97%的人对公司的培训不满意。45.01%的人认为听了就有所得，干了就所得甚微。75%的员工参加过培训，但60%的员工认为培训后没有进步；33.46%的学员对培训内容不满意，认为很多培训项目存在内容空洞的问题。本次调查显示，虽然企业对员工培训有一定的了解，但实际效果并不理想。【1】如何在企业建立科学的培训体系，优化培训流程，我认为可以从以下几点着手。？

(一)提高公司领导和员工对培训重要性的认识

在企业内部建立科学的培训体系，首先要得到公司领导的认可和支持。只有中高层管理者的大力支持，培训体系才能建立，培训实施才能到位。为此，培训部门(如人力资源部、企业文化部或培训部等。)应该和中高层管理人员充分沟通，让他们意识到培训的重要性。同时，通过阅读优秀书籍、参加国外培训班和大学企业管理课程(MBA、EMBA)，让领导者树立现代企业管理思维，支持公司的管理创新。其次，在公司内部逐步形成良好的文化氛围，让普通员工明白培训的重要性，认同培训的价值。培训部可以通过宣讲、文件发放、内部媒体宣传等方式传达建立和优化培训体系的精神。

(二)做好培训需求调查和评估。

培训需求的调查和评估是制定和实施培训计划的基础。在国内很多企业，没有培训需求和评估或者只是对调查结果的笼统总结，没有科学的评估和分析。做好培训需求的调查与评估，要从三个层面入手。在公司层面，需要明确企业的发展战略和愿景，将企业的战略目标和步骤清晰地传达给各个部门。在部门层面，各部门将公司的战略目标进行分解，并落实到本部门。

在实现战略的过程中，要通过组织分析、人员分析和任务分析来制定本部门的培训计划。在员工层面，根据公司和部门的战略，结合个人情况，提出本岗位的培训需求。培训部汇总各部门提出的需求后，结合公司战略和部门职责对培训需求进行分析，通过与领导和直线经理的沟通，形成最终的培训计划。

(3)培训计划的确定和实施？

培训计划确定后，各部门应严格按照培训计划实施各项培训。在我国，培训实施过程中经常出现几个问题。一是训练进度不能按计划进行；由于业务量的增加，很多业务部门工作繁忙，这种情况下往往会先砍掉培训时间。二是培训经费会超出预算；第三，培训过程流于形式；这些问题的根本原因还是对培训的认识不足。没有把培训放在重要的战略位置，所以会先砍掉培训时间。此外，不科学的训练计划也可能导致训练时间冲突和训练经费超支。因此，只有在制定培训计划时，与业务部门充分沟通，加强预算管理。？(四)做好培训效果评估？

培训效果评估是很多企业忽视的一个环节，培训实施中没有认真的评估和总结。事实上，培训效果的评估非常重要，是衡量培训效果的关键环节。培训效果评估可采用KirkpatrickModel四级评估模式。

1，反射等级；培训后的实时评价主要包括对培训内容、培训条件和授课教师的评价，反映学员对培训的心理反应和课程的吸引力，但不能反映培训的实际效果。？

2.收购水平；适用理论和硬技能培训:一定程度上反映了培训的实际效果，但不反映受训者对培训的态度；

3.行为层面；有助于改进培训内容，以反映受训者工作绩效的积极变化。

4.绩效水平；反映培训对组织的益处和影响，最能反映培训的实际效果；要实现绩效考核，需要业务部门和财务部门的积极配合。

5、根据评估结果，提出培训制度和计划的改进建议。

培训效果评估的核心意义是为培训体系和培训计划的持续改进提出建议。只有对培训实施情况进行总结分析，才能发现问题，改进现有制度，完善下一轮培训计划。？

通过以上五个环节，对训练系统进行有效控制，最终形成良性的训练循环图。

四、培训体系的优化？

要建立一个完整的培训体系，必须将培训与其他人力资源管理系统有机结合起来。企业期望员工提供好的绩效，员工期望企业提供好的工资福利；笔者认为，培训也是企业提供给员工的一种福利，不仅是提高员工绩效的有效途径，也是提高企业凝聚力、降低优秀员工流失率的有效途径。

人力资源管理系统主要包括招聘、培训、绩效、薪酬、福利等，而培训又与各个系统密切相关。要提高公司的整体竞争力，培训必须与这些方面有效结合。笔者将从两个角度进行阐述。

新员工的培训

新员工的培训是企业全面展示历史、发展、文化、实力和战略的第一次机会。做好新员工的培训工作，可以提高员工对企业的信心，也是员工未来努力工作的动力之一。笔者认为，做好新员工的培训和在职培训，可以形成良性循环。？

为了达到理想的效果，避免过程流于形式，训练方法就显得尤为重要。传统的教学方法越来越令人厌烦。有些企业安排了专门的时间。花了很多钱，请了专家给员工讲课，但是效果不是很好。怎样才能让新员工快速适应新的工作环境，充分发挥自己的作用？韩国企业的做法非常值得借鉴。？

1.通过演绎体验公司的发展过程；三星采用了一种新的方式，叫做“三星剧”。在该活动中，新员工将依次扮演三星前社长等高层领导，亲身体验三星的历史。

2.实地旅行团的子公司摩登莫比乌斯要组织新员工在韩国东海岸一带的山区进行为期三天的山地游。每个小组的成员应该互相合作。在这些活动中，一个人的疏忽可能导致整个群体的失败，所以要求大家团结一致，处处合作，从而培养新员工的团队精神。

3.拆除公司产品；现代汽车集团的新员工，无论是技术部门还是管理部门，都会在工厂的第一条生产线上实际参与汽车组装，在公司的研究所里学习关于汽车构造的基础知识，大家还会拆解教学车的主要零部件。通过这次学习，新员工对大部分零配件的特点和作用有了感性认识，对主要车型也有了一定的了解，为以后的工作打下了基础。[2]

(2)老员工培训？

老员工的培训其实是一个公司培训的主要部分。培训在提升员工能力、激发员工潜能、提高员工绩效方面发挥着重要作用。很多优秀的企业都非常重视培训。比如德国企业普遍非常重视员工培训。大众在全球建立了很多培训点，他们主要进行两方面的培训:一是让新员工成为熟练的技师；二是让熟练的技术人员跟上世界先进技术，不断提高自己的知识和技能。西门子在提高人的素质方面更加细致。他们始终追求“人的能力可以通过教育和不断的培养来提高”，所以坚持“自己培养和造就人才”。[3]对于在职员工的培训，国内很多企业是有偏见的。如果培训投入过多，企业将不得不面临培训员工流失的投资风险。[4]另一方面，在目前的劳动力市场上，供大于求，企业完全可以从市场上招聘到需要的人才，认为投资培训是一种不必要的浪费。[5]

对于这些观点，笔者认为，企业要想跨越式发展，必须建立完整的、长效的培训机制，而不是短期内通过招聘来解决人才的燃眉之急。企业在发展初期，确实可以通过引进人才来解决燃眉之急，但从长远来看，培训是企业可持续发展的重要保障。在市场竞争条件下，企业培训绝不是可有可无的。、通用电气、、三星等世界知名企业都孜孜不倦地进行培训，并取得了良好的效果。最根本的是要充分认识和发挥培训的作用。GE公司每年培训6万多名高级管理人员；西门子在全球拥有60多个培训中心，建立了多层次的培训体系，每年培训费8亿马克，在北京的技术培训中心投资4001)万马克。[6]

因此，一个企业的培训体系是必不可少的。要真正提高培训效果，我觉得可以从以下几个方面考虑:

1，培训要和绩效考核结合起来。培训的目标是提高员工的绩效。如果偏离了这个方向，训练就失去了本来的意义。在制定部门培训计划时，培训计划应与部门的关键绩效考核指标(KPI)相结合，培训是实现关键绩效指标的有效保证。

2.培训要和薪资福利结合起来。企业安排员工培训的目的是提高员工的绩效水平和公司的整体竞争力。因此，培训是否按计划完成，目标是否达到，要与部门和员工的薪酬福利挂钩。只有这样，才能激发员工积极参与培训，努力实现培训目标。

3.培训应与员工的职业发展相结合。员工通过培训提高个人绩效，使部门和公司的绩效增加后，公司应相应考虑员工的职业发展，并提供晋升机会；同时，如果员工通过培训仍不能达到公司的绩效要求，公司也应及时对员工进行调动和辞退。

综上所述，培训与其他系统的关系可以简单的如下图所示:

培训是企业提高核心竞争力的必备系统之一，培训的质量关系到个人、部门和企业的发展。培训是一个长期的“投资项目”，有些培训不会有立竿见影的效果，所以不能用急功近利的眼光去看企业的培训。通用电气前CEO杰克？韦尔奇说:培训的投资回报=无限！因此，每个公司领导、直线经理和人力资源部门都有责任和义务改进和发展本企业的培训体系。