企业的这种管理方式不会毁掉新员工。
大佬们！这种管理不会消灭新员工。
最近看了一篇文章《老板如何毁了一个员工》。标题有点触目惊心，但仔细看了内容，我是无法接受的。作者总结了七种可能“毁掉”一个新员工的路线错误，但根据我十五年的HR工作经验，我发现这七点并不会毁掉一个新员工，反而是新员工成功的关键。
第一，让他们有家的感觉。
笔者认为，雇佣员工的目的是完成工作，而不是建立关系。
我完全不同意这种观点，因为好的开始是成功的一半。想象一下，加入一个新的团队，每个人都发出一个信息:这里没有人帮助你，所以赶快开始工作。作为新人的我们是怎么想的？肯定是一颗冰冷的心:这支冷漠的队伍能有好的配合吗？就像相亲一样，第一次见面就不热情。你怎么能指望幸福地生活呢？而且实践证明，师傅带徒弟的方式可以让新员工在最短的时间内融入团队，快速上手工作，减少犯错的机会。这种方式是最直接的建立关系的方式。
第二，进行整体训练。
笔者认为新员工的第一步不是要了解整体的运作模式，而是要知道如何完成自己的工作。对内容和整体模型有更多的了解是必然的。
我完全不同意这种观点。以我为例。当我加入一个新的公司时，除非有熟人指导，否则我会完全失明。因为我没有热心的同事，也没有合适的工具帮助我了解公司的整体运作模式，只让我了解一小部分，我肯定会走在黑暗中，所以一定要小心不要掉坑。这种生活如履薄冰。怎么做才能充分发挥自己的优势？如何让领导看到我的价值？一个搞不好，可能连试用期都过不了。所以对于新员工来说，至少要知道大方向，了解公司的整体风格和价值取向，这样才能有一个大致的判断标准，才能有的放矢。千万不要一头扎进去，一头雾水。
请允许我稍微跑题一下，说一点培训的事情。从表面上看，培训是公司的损失:投入成本(时间和金钱)，员工得到培训，能力得到提升。但其实公司也是受益者，因为一个经过培训的员工的工作方式、工作思路、工作态度、工作效率都会发生变化，这种变化可能不会立竿见影，但或多或少会体现在绩效上，所以公司也会成为受益者。遇到一个感恩的员工，你会觉得公司真的很好，提供这么多培训机会。更糟糕的是，员工参加完培训就不干了，但肯定会提公司之前提供了什么培训。像这样的口碑效应，才是离职员工的真正价值。
第三，给予回复不及时，不果断。
笔者认为，新员工在犹豫、恐惧、容易犯错的时候，应该毫不犹豫地批评或纠正。
我觉得作者的观点(也就是标题)和它的内容之间似乎有点牵强。首先，领导对任何员工(不仅仅是新员工)都要及时回复，这是一种尊重，也是一种监督。但是，解决问题要看情况。无论批评还是指正，“果断为王”绝非每次都是上策。
首先，员工不是领导的附属物，他们有自己的想法，也必须获得成长的机会。如果领导凡事都指出“果断”，下属只会养成依赖的习惯，不仅会伤害员工的积极性和创造性，还会让员工(甚至更多新人)整天面对一个“坦率”的领导密集的批评或指正，心理压力太大，结果不是崩溃就是死亡。
从领导的角度来说，一天到晚做好“及时果断回复”的准备太难了。正常的做法是:在下属犹豫、恐惧、容易犯错的时候，领导首先要通过沟通了解他们的真实想法，找出其中的关键点，制定解决方案，然后引导他们去执行。真正优秀的员工不是靠批评或指正培养出来的，而是靠自我提升培养出来的。领导力的价值就在于引导下属认同相同的‘判断标准’，并对自己进行独立思考和反思，进而朝着相同的目标前进。这样工作会让领导更轻松。
还有一点很重要:领导者要有一定的头脑。不允许下属犯错，事事关心的领导最后只会得到一个狭隘的评价。
第四，目前的具体目标设定是错误的。
笔者认为新员工从工作的第一天起就应该完成一项与岗位相关的具体工作，“入职培训”的目的是帮助新员工进入“努力工作”的阶段。
我也对这个观点有所保留。众所周知，新员工到了新公司，最大的愿望就是在短时间内做出一些成绩来证明自己的能力和存在的价值。这种焦虑的想法根本不需要训练。培训的目的是让他们知道公司里的一些制度标准，什么能做什么不能做，什么样的做法会踩“红线”。这样可以帮助新员工更快的了解公司的现状，知道自己可以用什么样的实力或者标准来发挥自己的才能。
而且，作者的《当前具体目标设定错误》这个标题，反映了公司里常见的错误:没有给新员工设定合适的目标。很多公司认为，招聘一个高薪的人，或者大公司的人，就可以拯救一个项目，一个团队，甚至整个公司。殊不知，没有具体目标的指引，再强的员工都被扔到一个岗位上，这是一种“花钱让他们去死的节奏”。因为新员工(不管是普通人还是牛人)都需要适应来克服自己的水土不服，需要团队的支持和配合，需要一个合理的“见习目标”来证明自己的价值。
第五，不应让员工在入职培训中等待。
笔者认为，不应该让新员工坐在那里，而应该在培训期间讲师延期或取消课程时让他们保持忙碌。
对于这一点，只有在作息时间有较大差距的情况下才是正确的结论，因为如果新员工长时间无所事事，会感到无所适从和厌烦，不利于积极性的培养。
但是入职培训的安排不能太满，要留出一小段空白时间，可以让新员工回顾培训内容，加深印象，提高培训效果，也可以让他们有适当的休息，不被大量的信息所迷惑。
而且我非常不赞同作者举的让新员工在入职培训时处理临时工作的例子，因为这种“贴身”使用人力资源的方式可以让新员工渴望表达的愿望实现，但如此盲目地让新员工突然全身心投入工作，没有目标和标准，很容易出错，打击新员工的积极性。更糟糕的结果是，这种“乱管理”的做法，在新员工心中埋下了“公司真的很乱”的种子，更谈不上良好的时间管理习惯，更谈不上高效的工作方法。
但是如果训练过程中有这样的差距呢？这需要HR提前做好准备，方法有很多:
比如提前录制一些视频资料，比如公司的运营情况，之前的培训等。，并在这个空档期给新员工看。
比如把培训课件做成自动播放的PPT更好，当然带语音更好，也可以给员工看。
比如准备一些公司产品信息，公司介绍等。，让新员工先自学。
比如带新员工参观公司，详细介绍公司的具体情况。
第六，如何处理新员工对现有流程的异议。
笔者认为，新员工在没有完全了解整体运作模式的情况下，是不允许重新调整当前工作的。
这个观点和作者上面的内容有些矛盾:在第二点“整体培训”中，作者明确提到“对于新员工来说，不需要在工作的第一步就知道整体的运作模式。他们需要知道的是如何完成工作。”在这一点上，它说“除非他们已经完全理解了整体的操作模式”。试想，新员工不经过整体培训，如何“全面理解整体运营模式”。自学？且不说时间成本，就是学习的效果也一定是千人千面。
我的观点是招聘员工有两种方式:一种是全新的，一种是有经验的。无论什么样的新员工，如果公司不允许他们对现有流程提出异议，打击他们的积极性和创造性是一回事，更重要的是，公司很可能会错过非常好的建议。要知道，员工能给公司带来颠覆性变化的时候，就是刚入职的时候，不仅仅是因为“初生牛犊不怕虎”，更是因为新员工还没有被公司原有的理念同化。
所以要多听听有想法的新员工，甚至可以根据实际情况让新员工尝试自己的想法。公司很可能花费很少的成本却获得意想不到的改进结果。
第七，放权。
作者认为，分权是一种特权，而不是权利。员工应该被赋予做出更广泛决定的权利…自由裁量权。靠自己的能力赢得去中心化是唯一有效的去中心化模式。
注意:这里的“权利”和“权力”完全抄袭作者。
根据我的理解:
权利一般是指赋予人的权益，即维护利益的权利和选择做与不做的权利。
权力是指特定主体在特定范围内支配的权力。只要与这种力量相匹配，就无法舍弃。
不管作者在文章中交替使用这两个词的意图是什么，似乎作者都在试图说明，员工必须依靠自己的力量赢得展示自己的机会，承担相应的责任，才能获得相应的权力。
真的是这样吗？
先说工作职责。任何公司都会设置不同的岗位，这是实现高效率目标的必然分工。不同的岗位肯定会有不同的责任，不同的责任肯定会对应不同的职权范围，权力自然会跟着岗位走。所以员工的权力是由岗位决定的。即使在一些责任管理非常混乱的公司，即使权力范围模糊，但仔细观察肯定会发现，权力还是会与岗位相匹配的，只是匹配程度的问题。所以对于新员工来说，在入职的第一天，就被赋予了岗位权限，并为这种权限承担相应的责任。
从领导的角度来说，如果所有的权力都在领导手里，只有员工证明了自己的能力，才会给他一些权力，或者员工证明了自己在某一方面的能力，那么他就会下放一些权力。这种领导是合格的领导吗？首先，这种管理方式肯定是不对的，因为你需要控制那么多权力，不能死。所以，当一个领导整天喊着“忙死了”“压力太大”的时候，这种领导根本就是无能的，不值得同情。其次，这种管理方式风险太大，这么多权力需要领导掌控，难免会有疏漏。最大的风险是，当一个领导离职后，公司管理层将面临非常混乱的局面，甚至崩溃。
先说管理中的“授权”，也就是领导把自己的权力委托给下属的方式。这其实是一种激励方式，因为在下属眼里，被授权就意味着被领导认可，员工受到鼓励就会更好地表达和提升自己。领导者可以根据下属的能力或特点决定“授权”的内容、方式和范围。授权的本质是“看人做饭”，员工无论能力如何都可以被授权。能力强的可以赋能，能力弱的可以赋能。只要“授权”做得好，既能激发员工的潜能，又能打造一支战斗力强的健康团队。相反，不知道或者不愿意放权的领导，是无法控制团队的工作量和配合的。整天埋头苦干，事事亲力亲为的领导不是成熟的领导，也不值得同情。
公司要做一个新员工，必须让他们一入职就感受到公司的热情和欢迎，做好整体培训和入职培训，给直接领导一个合理的试用期目标，在员工提出问题和建议时及时反馈。用授权来激励员工也很重要！