2022-01-13管理原则
狭义的文化是指社会的意识形态以及相应的制度和组织结构。
根据组织文化对组织成员的影响，组织文化可以分为强组织文化、战略组织文化和柔性组织文化三种类型。
组织文化本质上是一个抽象的意识范畴，是组织内存在的群体意识、思想行为取向和精神观念等现象。
制度文化是指人类为满足自身生存和社会发展的需要而创造的规范性制度。
组织文化的核心是组织价值观。
组织文化的凝聚功能是指它能以各种潜移默化的方式沟通组织成员的思想感情，整合人们的理想、信念和情操，培养和激发他们的群体意识。
选择正确的组织价值观是塑造组织文化的首要战略问题。
文化
文化是人类实践活动的产物，它随着人类社会的演进和进步而不断丰富和发展。
组织文化
组织文化是指在长期实践活动中形成的具有组织特征的文化现象，是组织全体成员所接受和遵循的价值观、思维方式、心理预期、行为准则、团队归属感、工作作风等群体意识的总称。
亚文化群
一个社会主流文化的一小部分。虽然一个组织中的主流文化被大多数成员所认可和接受，但它不可能包含组织中的所有文化。组织中存在的小群体，无论是正式的、严格划分的子系统，还是非正式群体，都有自己独特的亚文化。
基于权力的组织文化
以权力为基础的组织文化也被称为独裁文化。这种组织往往由一个人或一个非常小的团体领导，很少注意组织中的正式结构和工作程序。
使命导向的组织文化
也称为任务文化。在这种文化中，团队的目标是完成设定的任务。这种组织没有领导者，唯一的老板是任务或使命本身，成员地位平等。
制度文化
人类为满足自身生存和社会发展需要而创造的规范体系的核心内容是国家的政治制度、法律制度和经济制度。
组织文化塑造
一个组织有意识地发展其积极的优秀文化，摒弃其消极的劣等文化的过程。这个过程也是组织文化不断优化和升华的过程。
组织文化激励
通过组织文化的塑造和内部的引导，使每个组织成员从内心深处产生为组织奉献一切的奉献精神，从而最大限度地激发工作的积极性、主动性和创造性。
勒温总结说，基本上有三种类型的领导:威权领导、民主领导和放任领导。
布莱克和莫顿在提出管理网格理论时，列举了五种典型的领导风格:任务型管理、乡村俱乐部管理、中级管理、差管理和团队管理。
根据权变理论，领导者的风格可以分为两类:任务导向型和关系导向型
费德勒的权变模型指出，组织的效率取决于两个变量的相互作用:领导者的风格和有利的形势。
费德勒从领导-成员关系、任务结构和职位权力三个维度分析形势是否有利。
密歇根州立大学研究领导行为的目的是区分高产出和低产出的管理者。
费德勒模型中的任务结构是指要完成的具体任务或工作的特点。
在管理网格理论中，纵轴表示领导对人的关心，横轴表示领导对生产的关心。
法定权力
特定职位和角色的法定和公认的权力。
奖励力
当下属认为领导者可以奖励或消除负面影响时，奖励他人的权力就会增强。
领导者的出现
个人是否或在多大程度上被视为领导者？
标准功率
源于领导者的个人特征，包括行为、魅力、经历、背景等。，其基础是下属对领导者的这些特征的认同，或者说是一种认同的愿望。这时，下属会期望自己的行为、感受或信念像领导一样。
专家权力
源于领导者个人经历的专业知识或技能。
内部驱动力
指的是一系列的特质和动机，这些特质和动机反映了领导者非常高的努力程度和很高的内在驱动力，使他们具有很高的成就动机、强烈的进取精神、充沛的精力、对自己的活动持之以恒和高度的主动性。
工作成熟度
下属的工作能力，包括与任务相关的教育水平、经验和技术等。
心理成熟
下属承担责任并取得成功的愿望。
根据人类行为规律，人类行为过程包括三个基本变量:刺激变量、有机体变量和反应变量。
马斯洛把需求分为五个层次:生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。
公平理论认为，人们会通过两个方面的比较，即横向比较和纵向比较来判断自己薪酬的公平性。
期望理论可以表示为m = v× e。
根据强化的目的，强化可以分为四种类型:正强化、负强化、惩罚和自然回归。
根据强化的方式，强化可分为持续强化和间歇强化。
期望理论通过对各种偶然性因素的分析，论证了人们会在各种可能性中做出最有效的选择。
公平理论是由美国心理学家亚当斯在1960提出的，又称社会比较理论。
负强化
提前告知员工某一不符合行为或不良表现可能带来的后果，并引导员工按要求行事，避免出现不愉快的情况。
正面强化
积极愉快的结果似乎会强化一些行为。
对劳动的刺激
通过合理的设计，恰当的分配工作任务，激发员工内心的工作热情。
成就动机
在正确评价员工工作产出的基础上给予员工合理的奖励，保证员工工作行为的良性循环。
员工持股计划
它是一种特殊的物质激励，是指为了吸引、留住和激励公司员工，通过让员工持股，使员工享有剩余索取权的利益分享机制和经营决策权的参与机制。
培训激励
为员工组织定期或不定期的培训和教育，以满足其学习和成长需求的一种激励方式。
工作扩展方法
通过扩大岗位工作范围，增加岗位职责，可以消除员工因工作单调而产生的厌烦情绪，从而提高员工的劳动效率。
强化理论
美国心理学家斯金纳提出，人出于某种动机会采取某种行动作用于环境，如果这种行为的结果对他有利，这种行为就会重复；如果这种行为的结果对他不利，那么这种行为就会减少或者消失。
根据交流的方式，交流可以分为语言交流和非语言交流。
根据沟通渠道的不同，沟通可以分为正式沟通和非正式沟通。
最典型的非正式交流就是八卦。
人际障碍可能来自信息的发送者，也可能来自信息的接受者，通常是由于个体认知、能力、性格的差异造成的。
组织障碍主要表现为组织结构不合理，组织氛围不和谐。
要克服沟通障碍，管理者应具备学会倾听、重视反馈、克服认知差异、抑制情绪反应等沟通技巧。
冲突对组织、团体或个人既有建设性和有益性，也有破坏性和有害性，并有产生负面影响的可能性。
冲突的来源大致可以分为三类:个人差异、沟通差异和结构差异。
正式交流
通过组织指定的渠道进行信息传递和交流。
通讯网络
由多条通信路径组成的整体结构，信息在最终到达信息接收者之前通常要经过几个环节。
信息过滤
信息的发送者为了讨好信息的接受者，故意操纵信息的传递，造成信息失真。
竞争策略
又称强制策略，是指为了满足自己的利益而无视他人的利益，是一种“我赢你输”的策略
合作策略
尽可能满足双方的利益代表了解决冲突的双赢局面。
回避策略
既不合作也不坚持己见，也不满足自身利益和对方利益的冲突解决策略。
住宿策略
也被称为克制策略，当事人为了满足他人的需求而压抑自己的需求。
妥协策略
本质上是一种交易，也叫谈判策略。他需要冲突双方各让一半，通过一系列谈判、让步和讨价还价，部分满足他们的要求和利益。
控制的对象包括三类:财产、交易和信息。
不同的控制过程可以分为三种类型:前馈控制、现场控制和反馈控制。
一般来说，控制过程可以分为三个步骤:确定标准、测量绩效、分析和纠正。
组织确定标准有三种方法:统计计算法、经验估算法和工程法。
组织的整改措施可以从以下几个方面修订标准，改进工作。
预算分析主要包括投资预算、现金预算、收益预算和资产负债预算。
营销控制主要包括年度计划控制、利润控制、效率控制和战略控制。
预算控制强调过程控制，能够在预算执行过程中发现问题并及时纠正偏差，保证目标任务的完成。
控制
测量和纠正组织内的管理活动及其效果，以确保组织的目标和计划得以实现。
前馈控制
在工作活动开始之前，组织预测和估计工作中可能出现的偏差，并采取预防措施，在偏差发生之前将其消除。
反馈控制
工作或行为结束后的控制。
营销控制
企业用来跟踪营销活动的每一个环节，并确保其能够按照计划目标运行的一套完整的工作程序。
标准
有效性的度量，一种用于衡量组织中每项工作或行为满足组织要求的程度的尺度
生产力标准
在指定时间内完成的工作量。
偏差
工作的实际绩效与标准值之间的差异，当实际绩效超过设定标准时为正偏差，当实际绩效低于设定标准时为负偏差。
紧急整改措施
能够立即将有问题的工作纠正到正确轨道上的措施。
存货周转率是销售成本与平均存货的比率，是衡量和评价企业销售能力和库存管理效率的指标。
组织文化是群体控制的基础。
决策支持系统(DSS)是以管理科学和行为科学为基础，以计算机技术为手段，针对半结构化决策问题的智能人机系统。
信息和劳动力、土地、资本、企业家一样重要。
改善六适马业务最常用的方法是DMAIC。
六适马的基本内涵是提高质量，追求零缺陷，最终达到提升组织竞争力的目的。
PDCA循环，也叫戴明循环。
柔性操作系统的特点包括:以客户需求为导向，以信息技术为基础，反应敏捷。
群控制
个体融入群体，使其价值观与组织的价值观和目标相统一，通过群体* * *同伴的范式实现组织成员的自律和自控。
产品质量
工作质量代表企业经营的结果，意味着企业控制着经营成果的输出过程。
全面质量控制
一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，通过让顾客满意，让利益相关者受益，从而获得长久的成功。
pdca循环
全面质量管理的基本方法是PDCA循环，也称为戴明循环，简称pdsa，它包括计划、执行、检查和处理四个阶段。
黑带琼斯
他是六适马管理的高级顾问和专家，是使用六适马管理工具的大师。
DMAIC
改进六适马业务最常用的方法是DMAIC，它包括五个方面:定义、测量、分析、改进和控制。
管理信息系统
旨在支持管理人员履行其职能并及时有效地收集、分析和传递组织内外信息的系统。
灵活的操作系统
为了应对市场需求的多样性和环境变化的不确定性，基于信息技术的发展，由若干数控设备、物料存储装置和计算机控制系统组成的自动化制造系统，可以根据制造任务和生产品种的变化进行快速调整。