培训费讨价还价

作为中国果汁市场的老大，汇源果汁在宣布被可口可乐公司收购后，遭到了众多网友的抵制，也有不少营销专家撰文发表看法。笔者也在思考，比如汇源为什么要卖？汇源为什么不卖给可口可乐(娃哈哈)？因为作者致力于研究中国的销售团队管理，所以我从来没有加入过汇源卖自己或者汇源嫁到西方的讨论。作者写了中国飞跃危机和销售团队管理，从销售代表的销售伦理思考三鹿事件，从销售代表猝死思考销售压力管理。今天在网上搜索汇源裁员，才意识到自己有责任和同事一起讨论汇源的销售团队管理问题。根据网络资料，笔者浏览了200多篇关于汇源的文章，总结出汇源的销售团队存在五大问题，因为资料都是二手资料，请指正。

1，汇源销售团队的销售文化肯定有问题。

一位汇源员工在网上贴出了他写给朱立新的信，信中提到:现任区域销售经理姜，在汇源工作了十几年。无论是江苏省还是盐城工厂，大家都能感觉到他是用心为汇源服务的，但是盐城工厂总经理孙却把人往死里整。据说姜在总部监察部的时候和他有一腿。孙到盐城工厂上任后，以市场不好为由，将姜调到仓储部任经理。姜并没有因此怀恨在心，而是努力做好仓储部的工作。去年年底发货高峰期，他每天正常休息不超过5个小时。我们的员工看了，心里很痛，但最终孙还是因为各种原因被调到了一个市场销售不好的地区。全心全意为汇源服务的人都会这样吗？

这和网上公布的汇源人才观非常矛盾。从朱立新在汇源把自己卖给可口可乐事件中的表现来看，比如“企业应该是儿子和猪。品牌无国界。出售企业不是出售国家。移步行业上游，可见朱老师不是一个负责任的企业家，也不是一个诚实的商人。他眼里只有钱。他不知道汇源今天的成功是他讲了很多年的民族产业，他忘记了“汇源入海，源于中国”对国人的呼唤。这是中国人购买汇源果汁的精神因素。这就是民营企业在管理水平仍然落后的情况下，仍然能够做大的原因。

许多企业高管并没有意识到这一点。需要大家买的时候，说自己是民族品牌，服务三农。而且卖个好价钱就说无国界。这种不诚信商人创造的销售文化，一定是没有诚信的负面文化。

他们说的和做的完全不同。在真相面前，他们还指鹿为马，忽悠消费者(别人)，于是优秀的姜就成了这种文化的牺牲品。笔者认为销售管理问题的根本原因就在于此。这种没有诚信的文化必然会召唤不诚信的人加入其行列，而诚信的人则会被一个个赶走。

2，汇源的销售策略规划有问题。

从2002年到今天，汇源的销售组织架构进行了“改革重组”，从营销总部制到事业部制，到大区制，到销售子公司制，到销售子公司加盟制，到销售子公司法人制，销售渠道从经销制到专卖店(终端管理制)。结果销售管理存在机构臃肿、管理滞后、效率低下、资金使用不合理、单纯追求销量、销售费用高等不良情况。因此，一些加盟商急于削减他们的销售代表，以降低运营成本。于是，汇源公司鼓励销售代表签约成为其经销商，开拓空白市场。目前，已有647名销售代表成为其经销商。可见庄家的实力有多弱。这样一来，专卖店和经销商之间就产生了很多矛盾，不仅影响了经销商的积极性，专卖店也很难支撑开支。最后，专卖店成为违背汇源初衷的“花瓶”。两派都受伤了！

这些举措说明汇源的销售策略规划存在问题。笔者在外资企业从事销售管理工作，发现他们在销售组织上普遍采取渐进式的变革。他们的销售组织从销售公司到大区制，再到事业部制，再到大区和事业部混合制。销售渠道管理需要向娃哈哈学习。娃哈哈成功的秘诀之一就是建立联合营销网络模式，帮助经销商赚钱，而汇源走专卖店和经销商赚钱。

去年，汇源的一位销售代表在网上表示，汇源对经销商的管理和操作非常原始和落后，采用总代理制度，以裸价向经销商供货。但终端业务从订单到上架的时间在7天左右。销售渠道的管理没有理顺，源于销售机构的无序变动。我们知道，娃哈哈年销售额654.38+08.7亿的时候，只有48个办事处，2000多个销售使节(帮助经销商和终端销售商)，而汇源年销售额27亿左右，全国有80多个销售子公司，320多个办事处，4000多个业务员。结果汇源2008年上半年裁员1406人，从年初的3926人到2520人，销售额1294万。

虽然我没有计算过汇源销售团队的拐点，但是我相信汇源的销售团队一定有边际下滑的现象。汇源销售团队的管理跨度和范围肯定是不合理的，否则销售使节的销售效率不会这么低。汇源的销售代表平均销售额是600多万人民币，而娃哈哈的销售代表平均销售额是930多万人民币。此外，汇源公布2007年销售额26亿时，2011的销售目标为1000亿。

这让我想起杭州绿盛集团董事长在浙大EMBA讲座中提到，绿盛的销售额在下一个五年计划中将达到6543.8+00亿。他说，这个6543.8+00亿是前五年的年均增长率乘以当期销售额。笔者认为汇源公司的销售战略销售目标可能是这样估算的，就是拍脑袋出来的销售战略数据。可以看出，我国的销售管理者根本不知道如何利用市场关键因素的导数比较漏斗法和PEST分析法来规划战略目标。这是我国很多企业无法突破二次腾飞的根本原因。

3、汇源销售人力资源管理存在的问题。

一位汇源员工在网上发布了n种对汇源果汁销售管理的“不理解”。其中:1，S大区调27名营销人员到工厂。(注:大部分是应届毕业生，Z厂总是要求他们在Z市工作一个月再回厂，相当于实习一个月。)27人知道一月后就要返厂，工作完全闲置。如果他们能做得更少，他们就会做得更少。如果他们可以，他们不会这样做。1月后27人返厂，总发放量不超过400箱。问题:应届毕业生有没有一线营销经验？一个月能熟悉Z市的路线和市场吗？2.经理Y没有参加会议。当他回来时，销售代表做了一个小报告，并告诉了所有的销售代表。(基本上就是哪个男销售代表去和哪个女销售代表吃饭了，哪个销售代表什么时间之前没回办公室等等。)结果Y经理训斥了所有的销售代表，更让人吃惊的是，销售代表S当场被任命为办公室负责人，导致办公室的工作人员人心涣散，士气低落。从那以后，办公室就形成了帮派，没有团队精神。3.Z市所有的销售代表上岗时都没有接受过任何培训。公司只发了产品手册。到办公室后，Y经理只在晨会上简单讲了一下公司的理念，教大家喊口号。至于公司主推什么产品，如何打击竞品，很多销售代表第一天去终端看的时候都不知道产品价格和物品，闹了个大笑话。

从这种种信息可以预测，汇源公司的销售人力资源管理存在严重的“招聘、培训、晋升”等问题。这个销售团队的销售效率已经不能推动公司的发展了。然而，朱立新和其他汇源高管将今年销售额和毛利的下降归因于外部环境，如水果价格上涨和雪灾及地震。这就是汇源公司的直接悲剧。我们其他本土企业应该借鉴，加强销售部门人力资源管理的推广和培训。强大的品牌最终也会因为销售团队管理水平的落后而被淘汰。

4，汇源的销售团队辅导有问题。

我们知道销售指导是指销售团队的激励、销售团队士气的管理、销售业务能力的现场指导、销售流程的管理、销售费用的管理、销售会议的管理、销售报告的管理。七大管理中，销售总监一般以销售报告管理和销售会议管理为主。他们把大量的精力投入到会议的召开上，忽视了销售会议的管理，很少进行现场辅导。

汇源公司的销售经理也是如此。比如汇源员工讲的“1”，销售代表每天准时出发，但实际情况是怎样的？销售代表经常漏访，公司规定每天按照规定路线走访50家门店。销售代表只逛规定路线的前半段或者只逛几个大店，天热了就找个地方凉快凉快。销售代表经常进行粗略的拜访。他们去的时候只是问老板“要不要货”就走了。参观不到一个上午，然后他们下午就上网了。销售代表经常把小订单简单化。今天他们跑了20箱订单，只回写了10箱。10例有什么用？明天下班，留到明天。你不知道销售代表这么做的吗？经理不看销售代表的日报我看了不知道真假。为什么要写那样的每日报告？我不明白。2.Z市HY果汁市场配送率极差。毫不夸张的说，Z市的海报很少。在Z市，HY 100%果汁除了添加果汁，几乎没有餐饮行业的竞品，但也不是不做(餐饮操作比较复杂，经销商不配合，不想做，厂家的生意也不会做)。更可笑的是，中秋将至，公司投入大量资金推广礼盒，Y经理在生活区不做。这些问题都说明汇源的销售管理指导有问题，销售经理的管理能力和进取精神不足以支撑公司的进一步发展。

销售代表是公司的命脉，销售主管决定着销售代表的销售士气。如果企业不重视销售主管的管理技能，不加强管理，那么这个销售团队就没有战斗力。

5，汇源的销售团队评价有问题。

对销售团队的评价和管理的重点不是对最终销售结果的评价，而是对销售团队在实现销售目标过程中的及时评价。当他们取得成绩时，鼓励或奖励他们不断地鼓励他们超额完成销售目标(不仅是销售目标，还包括销售毛利、销售活动和客户数量)，并将超额完成目标的原因归结于他们的销售能力和销售努力。当他们与目标有差距时，引导他们把原因归结为销售力度不够，需要调整销售方式，而不是把原因归结为外部环境不好，销售任务过高，或者销售能力差，或者销售质量低等。，并与销售团队一起努力寻找实现目标的方法，给予更多的鼓励和指导。

而“汇源公司对销售代表的考核很直接，就是完成任务。一个月完不成任务，就不要拿任务完成的工资，导致几个销售代表杀鸡取卵。没有人愿意做市场，也没有人愿意花精力去培养市场基础，因为如果连续两个月没有完成任务，汇源公司会被黄牌警告，第三个月完不成任务就直接下课。这个市场经销商的库存够用两个月，不压货也没有更好的扩张方式。所以汇源公司的销售代表只能压货、拿钱、留人、停服务，销售政策不连续，导致零售店口碑不佳。零售店根本不卖这种产品。”

汇源对销售团队的评价做法，是销售团队没有向心力和凝聚力的原因。这种评估做法错误的根本原因在于其销售薪酬设计的不严谨。因为销售代表的工资在销售考核中扣除，员工待遇不好，产生了卡尼曼的损失厌恶效应，自然会从曲棍球棒效应中找到一点安慰。于是，压货文化出现，厌恶情绪蔓延。销售团队进入了“辞职-招聘”的动荡期。有可能是招聘中出现了俄罗斯娃娃的现象，结果陷入了棘轮效应。最后需要手术解决，推回去。

这篇文章分析，汇源公司被收购是有深层次原因的。就是销售团队的管理存在很大问题。尽管如此，汇源可以来一次彻底的自我革命，或者卖给其他优秀的民族企业，比如娃哈哈、农夫果园。在我看来，最强大的品牌，如果没有强大的销量支撑，就是纸老虎。销量的强大必须建立在强大的销售团队基础上，销售团队是成就伟大品牌(或伟大企业)的核心力量。

如果不讨论汇源销售团队的管理问题，更多的民族企业(无论是民企还是国企)将面临被收购或倒闭的危险。没有强大的企业，就没有强大的祖国。企业繁荣，国家繁荣。销售团队兴旺，企业兴旺！笔者呼吁政府和高校加强销售团队课程的研发，为国家输送更多懂得管理销售团队的人才，为企业服务。政府应培养和大力培养销售力量管理的研究专家和培训教师，使他们提高企业销售力量管理的理论和技能。美国所有高校都有针对MBA学生的“销售与销售管理”课程，而中国几乎是空白。

欢迎与glob Brand(全球品牌网络)的作者讨论您的观点。黄德华:浙江大学EMBA，中国销售管理硕士，中国销售管理研究专家，数十家企业的销售管理顾问，浙江大学MBA客座教授，浙江大学企业培训中心特聘教师。是将棘轮效应、曲棍球棒效应、边际效应、知觉管理、俄罗斯娃娃现象、卡尼曼前景理论引入销售团队管理研究的先驱。拥有12年外资企业营销管理成功实践经验，获得中国最佳销售主管、销售经理、区域营销总监等称号。最佳培训模块:战略销售管理、战略营销管理、客户需求管理、销售沟通与销售拜访、销售成功法则。目前在《销售与市场》、《中国医药报》、《医药经济报》、《医学导报》发表论文27篇，在搜狐的博客是:中国销售管理大学。