不要让“二次创业”拧错了弹簧。

用长征来形容企业的创业过程应该不为过。那是一场噩梦般的经历，充满了艰辛、辛酸，甚至有很长一段时间难以拨云见日。但遗憾的是，很多企业走过了创业之路，达到了一定的高度，却因为种种原因，没能延续这份辉煌。企业在中国的瞬间辉煌和迅速衰落，已经成为一个说不完的话题。

今天，二次创业已经成为许多企业经常谈论的新词。二次创业是企业在实现快速增长后寻求进一步发展的内部改革过程。其本质是企业发展到一定阶段的战略转型，是企业发展过程中的革命性变革。

所以，与第一次创业相比，第二次创业是一次新的长征。这条路虽然缺少资金、人员不足、管理单一等各种弊端，但企业需要借助整合的手段，调配现有资源，走向更高层次。同时，二次创业所面临的市场环境已经成为一个完全饱和、充分竞争的市场，所面临的营销体系已经成为一个链式结构。一个环节的失误都会给企业带来不可估量的损失。与白手起家创业不同，生存和谋求发展不是二次创业的主要目的，企业的最终目的是腾飞和做大做强。要完成这个不同寻常的新长征，企业需要清醒的头脑和睿智的手段。

从概念上讲，创业是指建立一个新的企业，并使新企业生存下来，同时取得一定的发展；二次创业是指企业在第一次创业的基础上进一步扩大和发展。创业的主要内容是填补市场空白，快速扩张？量的积累阶段？二次创业重在企业整体转型升级？质量提升阶段？。二次创业是从量变到质变的新阶段，具有许多不同于第一次创业的新特点。民营企业第一次创业，大多是在短缺经济中抓住机会，通过？填补空白？迅速变大。二次创业时，市场供求关系已经由短缺变为过剩，市场环境发生了变化。企业的内部结构、经营模式、管理理念和发展方向也要及时改变，以适应新的形势。对于正在创业的创业者来说，站在二次创业的十字路口，面临的问题更多:企业该往哪个方向发展？要不要放弃成熟的家族制度？还得靠既定的业务领域吗？如何从创业者到企业家的角色转变？

在二次创业的路上，很多企业因为决策失误、管理不善而吃了苦头。滑铁卢？。在这种情况下？看起来很美？二次创业成了企业的发展？瓶颈？成了很多创业者的心头好？永远的痛？。

目前，国内日化企业经过一个创业阶段，已经产生了一大批优秀企业，如洗涤行业的立白、纳爱斯等，销售额已经超过100亿。化妆品行业的伽蓝、珀莱雅、欧洛菲等借助加盟渠道快速成长。

这两年这些企业开始了二次创业，我们可以看到他们二次创业需要注意的一些问题。

明确产业结构调整的流程企业二次创业最常见的选择是对现有业务单元进行审计，确定产品单元横向分析和纵向产业链开辟新品类。比如有些企业一直是低端产品，为了进一步提升品牌形象，往往会选择推出一些高端产品。也有一些企业经营相关的多元化品牌。

案例1:立白多元化经营

2012是立白二次创业的第一年。在年初的经销商大会上，总裁陈凯旋豪迈地喊出了告别立白传统营销战役，打赢国际现代营销第二场战役的口号。

李白还做了一个重要的任命。掌管立白销售大权十余年的佘楚红被调离销售总公司总经理一职，原健力宝全国销售总经理姜兴洲接任此职。几个月后，姜兴洲低调离开。销售总经理由原立白内部人士提拔。陈凯旋坦率地承认李白的创业风格是努力工作。过去，比起企业文化，更重视市场的陈凯旋试图让立白的模式更加开放。显然，随着企业的发展和流程再造，让一些堵塞的管理渠道更加通畅，已经成为立白的当务之急。此时，陈凯旋花费大量精力关注流程和企业文化，调整中高层管理人员，说明他意识到了这些问题的紧迫性，也证明了他变革的决心和意志。当然，江兴洲的离职也再次证明，要想让企业转型更彻底，立白还是需要舍得舍弃和牺牲一些，外来者的融入也需要很长的时间。

2012年，立白销售额近80亿元，如何突围成为立白发展的关键。在华南市场，中山蓝菊和广州浪奇的崛起给了立白不小的压力，再次咄咄逼人的纳爱斯也从华南市场抢走了近40%的份额。从默默无闻到众矢之的，李白已经不可能再回到之前的低调时光了。

选择立白的方式之一就是做终端。立白认为，目前日化企业大多通过终端销售。中国农村人口多，接触大超市少，需要改变终端，探索符合国际潮流的营销模式。据悉，立白销售总公司成立了直销部，管理国内各大国际、全国直营连锁店，同时借助当地经销商的力量，加强门店销售。但随之而来的问题是，经销商的销售半径在逐渐缩小。面对独家经销渠道的萎缩和随之而来的利润减少，保护独家经销商自身利益成为一个日益尖锐的问题。

另一种突破方式是不断扩充产品线。立白最引以为傲的是遍布全国的渠道，把自己的形象比喻成一条巨大的运输管道。在这条管道上，任何立白产品都不愁销量。是啊，习惯了吗？增加产品线等于增加销量？就立白而言，其实除了立白洗衣粉和洗洁精，这条运输管道上并没有其他重量级的产品。但当企业发展到一定阶段，数字不再是衡量企业的唯一标准，细节成为了重新定位企业的要素。规模和数量是立白过去追求的两大指标，现在品牌的地位会更重要。在新的历史阶段，新产品不仅被赋予了发挥市场的功能，也有助于立白提升品牌形象。

第三种突破方式是资本运作。？只要市场上有适合我们产品线，符合我们发展战略的品牌，不排除继续采用这种方式进行并购。？立白发言人表示，立白计划在中国上市。

案例二:奥洛菲建立了一个形象

2012年，Orofi公司再次推出六大系列面霜，进口青春护肤系列之春，EMBRUM男士香水和VOLUPTE女士香水也高调进入市场。

在Olofi看来，高端产品就是高科技产品，代表着优秀的品质。消费者对高端产品的追求，证明了消费者的品味和需求在一步步提升。众所周知，产品卖的越高，产品利润越高。因此，在日益激烈的市场竞争中，许多企业瞄准了高端产品，但建立高端品牌并不容易。首先，企业要重视消费者对产品的需求，要有良好的品牌战略规划。能消费高端产品的消费者注重生活品质，产品健康安全，包装个性化，高效环保。甚至可以说，他们在购买化妆品时，更注重产品的质量，对产品的价值非常敏感，对价格相对迟钝。

在把握这一趋势的前提下，奥洛菲认为，质优价廉的产品有着相当广阔的市场需求，在城市中忙碌且对生活品质要求较高的高收入人群将成为这一产品的首选。早在几年前，Olofi就开始合理引导中国消费者，与时俱进创新品牌，实现品牌与消费者的和谐成长。Olofi提出了在中国市场逆流而上的概念。在筹备玉兰油、欧莱雅等国际一二线品牌时，采取了先入为主的策略，对一些本土三四线品牌采取了群狼救虎的策略。

改造渠道，让渠道调整促进企业成长。

在创业过程中，企业与一批经销商建立了良好的合作关系。可以说，企业和经销商一起在寒冷中成长。但是，当企业发展到一定阶段，经销商的问题就出现了。比如企业需要控制一些特殊渠道，淘汰一些不能上进的经销商。如果有的经销商有工作无计划，有计划无任务，有任务无执行，有检查无结果，有结果无奖惩。

很多企业没有处理好渠道调整，导致渠道流失，销量下降。要切实执行渠道战略，企业有必要有一个？无敌？我们的精英团队包括强大的业务和培训精英团队，可以下沉到市场的每一个细节，包括优秀的代理商及其优秀的团队，甚至是优质的零售网点。只有通过自上而下的一系列全面的工作和细致的服务，保证团队的效率，将政策推向终端，为网点提供辅导，直接为消费者提供服务，才能真正发挥品牌经营各项策略的最大效用。

案例三:美苏齐头并进。

2012起，苏梅将实施新的渠道战略，用一到两年的时间将专业线和日化线分成两个渠道。随着品牌的发展，日化线和美容院线兼顾的经营模式正逐渐成为苏梅发展的负担。近两年来，美容院的声誉受到了严峻的考验，产品的品种和数量急剧下降，美容院的整体市场份额呈现缓慢增长的趋势。因此，如何将美容院线和日化线有机结合，形成资源互补，最终服务好消费者是关键。因此，今年伽蓝集团决定积极发展美容院线外的日化产品渠道，从2012下半年开始启动商场专柜的发展计划。为了保证美苏品牌战略的健康良性推进，公司明确提出这一渠道战略的实施必须以追求网络质量、控制盲目扩张为前提。同时，集团将有效整合苏梅品牌日化和美容院线下渠道代理商，利用自身在日化渠道转型方面的培训优势，帮助美容院线下原有渠道代理商成功转型。

第三，树立科学的人才发展观

当企业发展到一定阶段，创业的老手往往会成为企业腾飞的障碍。尤其是家族企业在这方面的劣势更加明显。核心人员一旦离开，企业往往损失惨重。现代人力资源观认为，对人力资源的投资不是一种成本，而是一种投资，而且这种投资是生产性的，能够不断产生更多的回报。许多知名的外国企业在这方面做得非常成功。企业高层领导千万不要认为人事管理是花钱而不是赚钱的事情，是应该尽量减少的开支。一些日化企业每到旺季都会在人才市场大量招聘销售人员，一旦到了淡季，就会大量裁掉销售人员。只关注短期的投资回报，没有对人员进行正规的培训，没有为人才建立长期的投资回报，是绝对不行的。

一个组织的生命力来自于员工内在的热情。一个企业能发展到什么程度，取决于员工的精神面貌。所以，判断一个企业的现状，要看它的工作环境，要看它的高层建筑，要看它的办公场所，关键还要看它的员工构成:员工的观念、员工的能力结构、员工的思想决定了企业能走多远。

组织的活力来源于员工的积极性，组织目标的实现依赖于群体积极性的发挥，而员工的积极性从何而来？其实，大家之所以愿意在一个组织中贡献自己的智慧和力量，是因为组织在一定程度上能够实现员工的个人目标，也就是说，员工的积极性取决于个人目标的实现程度。

某知名化妆品公司是为数不多的采用内部晋升制的企业。记录显示，在过去的50年里，一家知名化妆品公司的总监以上的职位都是内部提拔的。员工入职后，某知名化妆品公司非常重视员工的发展和培训。通过正规的培训和工作中直线经理的一对一指导，某知名化妆品公司的员工可以快速成长。培养一个人才不难，但是一个知名的化妆品公司，如果没有科学量化的管理方法，是不可能在50年内培养出几十万人才的。

摘要

其实从以上案例中我们可以看到，很多日化企业提出了二次创业的口号，但具体表现只是一些表面措施。对于二次创业，最重要的是你需要做出正确的决定。对企业的下一步应该有一个科学的评估。

我们很多企业往往忽略了这一点，没有意识到决策和管理才是二次创业的关键。在上述案例中，一些企业做出了决策，但在执行过程中管理不到位，使得决策只是决策。事实上，决策决定了企业的方向。上述企业的二次创业仅停留在企业转型的基础层面，并不涉及企业的核心。从某种意义上说，这第二次创业并不纯粹。

只有解决了决策和管理，再创新，才是真正的二次创业的核心。

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