如何分析和划分集团控制权的权限

1.集团总部对下属公司的不同战略定位:

1.1.控股公司主要通过完善公司治理结构，由董事会管理。

1.2.相对成熟，采用战略导向的管控模式。

1.3.对于与主营业务密切相关或有经营需求的全资子公司，应采用经营导向型控制模式。

2.集团总部主要权责的确定

集团总部的主要权责是指贯穿总部和下属公司的管理主线。主要是:战略管理、投资管理、人事任免决策权、财务管理、品牌推广、业务、生产等。

3.权限系统遵循以下主要原则:

3.1.总部是资源整合平台、服务支持和协调监控中心。

3.2.全资子公司的权限原则

3.2.1.全资子公司战略、投资、高级人员决策权责集中，日常经营管理决策权责分散。

3.2.2.集中财务管理、品牌推广、信息、客户管理、企业文化、标准规范、主要采购职责、内部审计和检查，分散其他管理职责。

3.2.3.绩效周期长的集中权责，绩效周期短或需要快速决策的委托权责。

3.2.4.能* *享受总部资源，有助于降低成本，提高效率的集权权责，但不能* *享受总部资源，下放具有行业特色的权责。

3.2.5.处理计划外事项的权力和责任是集中的，而处理计划内事项的权力和责任是分散的。

3.3.控股子公司的权限原则

3.3.1.？董事会批准战略和重大事项以实现控制。如战略和年度计划预算的批准，？重大项目投资的可行性论证，重大项目实施中关键节点的监控

3.3.2.？财务管理:董事会通过各种财务手段进行监督和控制，如从总部任命主要财务人员，批准资金，报告财务报表。

3.3.3.在董事会授权下，总经理独立领导业务运作，总部相关职能部门提供业务指导、支持和信息备案。

针对集团管控——如何设计集团人力资源和企业文化？咨询集团首席顾问秦老师认为，集团的人力资源和企业文化是支撑管控流程和组织架构运行的重要保障，因此集团企业必须确保有足够的能力吸引、教育、培训、激励和留住集团转型中需要的人才。

然而，在我国许多集团企业中，集团人力资源和企业文化的管控基础还相当薄弱:人力资源规划与集团经营战略之间缺乏逻辑联系；集团战略、管控模式、管控流程、组织架构、岗位设置之间的关系没有理顺；缺乏集团战略发展所需的人才梯队的能力和素质标准；迫切需要一个与战略挂钩的员工绩效管理体系，引导员工行为符合战略要求；集团薪酬制度标准不明确，分子公司无法实现合理的平衡，无法有效发挥激励杠杆的作用来吸引、留住和激励人才；员工培训与职业发展没有很好地结合，不能增强企业的竞争力和凝聚力，满足员工发展的需要；集团核心价值观追求时尚，“墙文化”无法落地；员工对企业文化的作用感到犹豫和困惑；企业文化的建设没有长远的规划和实施措施，体育的全员参与实际上相差甚远。

如前所述，集团公司的人力资源和企业文化的管控与单个公司明显不同。这些差异往往是我们在设计集团人力资源和企业文化的管控体系时需要注意的:

1，集团及分子公司人力资源规划

2.子公司管理团队人力资源的管理和控制；

(任命提名、能力模型和资格、绩效评估、薪酬激励)

3.核心团队(非管理团队)的人力资源管理与控制；

(外派管理、人才库建立、继任计划、培训和轮换计划)

4.集团人力资源管理输出；

5.监督和控制子公司的人力资源；

(人力资源审计、人力资源报告、集团人力资源问询会议)

6.投资并购中的人力资源管理:

7.集团总部的人力资源管理；

8.集团分层企业文化体系的构建。

集团人力资源和企业文化控制将在本书第五章详细阐述。

1.5集团管控改革五步曲

根据左佳咨询集团管理咨询的实践经验，推进集团管控、提升集团战略和实施的管理变革可以分为五个相互联系、相互作用的实际操作步骤，我们称之为集团战略和实施变革的五步法:

步骤1:变革准备和管理诊断

“成功总是青睐有准备的人”，而准备变革是推动集团战略、实施变革的第一步。我们按照三个基本原则开展筹备工作:1，组建强大的变革团队；2.确保变更的计划；3.广泛学习和宣传。

首先，变革团队需要得到高层的充分授权，能够充分调动企业内部资源支持变革。同时，变革团队还必须有一个在集团战略和控制方面是技术专家的人。只有这样的团队组合，才能保证团队对管理变革的强大驱动力；

其次，只要制定变革计划的目的是明确变革的推进日程，对变革的每一步、要分配的资源、预期的产出做出详细的计划，就可以帮助变革团队明确推进工作的行动安排，保证变革工作的有序进行；

广泛的宣传和培训也是筹备阶段必不可少的活动。其主要职能是通过宣传和培训，向企业全体员工宣传变革的意义，从而获得集团全体员工和分子公司的支持。

对集团管控现状的诊断也是变革准备后的一项活动。有必要组织一次预诊断活动，获取集团战略、管理和控制的一些信息，无论是企业自己进行，还是顾问的介入。

步骤2:集团战略规划

这一步要进行集团战略分析，用战略地图的方法描述集团乃至分子公司的战略。与传统战略规划相同的是:在这个环节中可以充分运用战略分析工具，如PESTEL、波特的五力分析、利益相关者分析、内部价值链分析、SWOT分析等等。

战略环境扫描包括对集团内外部环境的扫描。不同的企业可能需要分析不同的环境因素，企业不可能也没有必要分析所有相关的环境因素。这是因为不同行业的企业外部环境相关因素不同，因此对环境分析的需求也不同。作为企业的领导者，应要求相关人员有目的地掌握集团涉及(或未来打算涉及)的关键战略环境因素，特别是找出对集团业务发展前景有重大影响的萌芽或潜在影响因素；在扫描完集团的战略环境后，就会进入战略地图绘制阶段，你也可以理解为战略规划阶段，因为战略地图本身就是平衡计分卡体系中描述战略的工具。战略地图的绘制涉及战略地图、平衡计分卡和战略行动计划的编辑和撰写。

需要指出的是，将平衡计分卡与集团全面预算管理、组织绩效评价和人力资源管控联系起来，设计基于平衡计分卡体系的集团战略管控流程体系，也是平衡计分卡体系的重点研究内容。我们设计这方面的控制流程和系统步骤(如集团战略控制流程、预算控制流程、集团绩效考核流程等。).

第三步是集团管控模式的设计

设计集团管控模式是战略实施变革的第三个操作步骤。如上所述，集团控制模式的设计实际上是根据集团战略的要求(如产业组合、战略协调、竞争优势等)确定集团控制的基本原则和运行机制。)，它指挥着控制流程和组织结构、集团人力资源和企业文化设计，因为“控制运作”必须服从“基本原则”。

群体管控模式的设计首先需要分析群体管控模式的影响因素，然后根据分析结果设计治理模式，即母子治理设计的基本原则和指导思想；定义控制标准和边界，即战略控制、财务控制和品牌控制等控制子职能运作的基本原则；最后，前瞻性地规划集团组织的发展，即明确集团组织结构各层级的基本功能定位和演进路径。

第四步是管控流程和组织结构设计。

“控制流程体系和组织结构”是保证集团控制模式实施的基本保证。在完成管控模式的设计后，我们将进入第四个操作步骤——管控流程和组织结构设计，所以我们认为应该根据集团管控模式的要求来设计管控流程和集团组织结构。

这一步首先需要规划集团管控流程体系，优化公司治理和管控职能的流程体系，设计集团组织架构的运行规则和部门职责。

第五步，设计集团人力资源和企业文化管控体系。

集团人力资源和企业文化是“控制过程系统”的组成部分，我们将其作为第五个操作步骤。集团公司不仅涉及单个公司的人力资源和企业文化管理职能的运作，还涉及作为集团公司在人力资源和企业文化的管理和控制方面的一些独特关注。

这一步的活动可能包括:集团多层次人力资源规划、管理团队和核心人才人力资源管理控制机制设计、集团人力资源管理输出计划、子公司人力资源监督控制机制、投资并购中人力资源管理改革方案、集团总部人力资源管理体系设计、集团层级企业文化体系建设等。

为什么要控制集团？蔡华认为，集团管控一直是大型集团企业的管理难题。由于大企业层级多、规模大，在运营过程中，容易出现“大企业病”，内部沟通和资源利用效率不高，无法突破规模墙的限制，持续成长。集团总部对子公司又爱又恨，希望他们发挥积极作用，又怕他们失去控制。因此，他们不断重复集权和分权，失去机会。

蔡华认为，首先，大型集团和央企内部层级多，层级关系复杂。缺乏循证管理会使企业陷入无序发展的状态；其次，集团内部消耗过大，内部资源配置无序，难以实现资源的合理配置；再次，子公司独立运营缺乏可控性，子公司快速扩张失控。所以需要对群体进行控制，使其在有序的状态下稳步发展。

集团管控流程的差距分析与改进？左佳咨询公司认为，集团管控流程的差距分析是指找到管控流程目标的差距，然后分析差距产生的原因，最后制定弥补这些差距的解决方案，拟定新的流程计划。换句话说，就是找到控制过程的现状与控制过程的目标之间的差距并制定解决方案来实现控制意图。

所谓控制过程目标，就是集团控制模式设计中定义的基本准则，如治理、控制准则和边界、组织定位等。集团管控模式能否与管控流程无缝衔接，往往能体现变革人员的水平，即使在管理咨询行业，也是衡量管控顾问水平的一个标志性技能。世界上有太多失败的案例告诉我们，控制模式和控制过程优化之间存在着最直接的互动逻辑关系。

案例:

2007年，空客)A380双层飞机的生产已经推迟了两年。60多亿美元的潜在利润白白流失了。

空客的问题根源来自于其运营控制细节不佳的失误:虽然空客在集团管控模式上强调无缝和泛欧整体协调，但由于控制流程设计和执行细节的失误，空客内部运营已经严重分化，“无缝和泛欧”因其控制流程不匹配而成为空中楼阁。

比如空客飞机设计的控制流程存在致命缺陷，德国和法国的工厂实际使用不兼容的设计软件。汉堡的工程师使用二维电脑软件设计图纸，图卢兹的工程师在工作中使用三维软件。因此，德国汉堡生产的电缆在到达图卢兹组装厂后被发现无法安装在飞机上...

管理和控制过程造成了许多类似的不良后果。德国、法国、英国和西班牙的公司一直坚持与管理和控制模式不匹配的旧流程。他们互相猜疑，关心集团的资源如何在工厂间分配，而不管空客的整体工艺利益——能卖出多少架飞机。5438年6月+2006年10月，Stian辞去空中客车公司首席执行官一职。斯特雷夫在接受《费加罗报》采访时表示，“在某种程度上，他们仍然是四家并行的公司”。

所有这些对波音来说都是好消息。空客必须为管理模式和管理流程的裂缝买单:A380的延迟上市为波音创造了良好的市场环境，许多航空公司未来不得不在更长的时期内使用波音的飞机，如波音747-400系列。

根据管控模式的要求，我们可能会得到两个现实的结论:

1.现状与预期结果差距太大，无法弥补，我们的现状无法支撑改善；

2.现在的情况和预期的结果差距太大，无法弥补，我们可以得到合理的投入产出回报。

后一种情况的处理方式是继续优化，而前一种情况可以暂时放弃，但还是要明确延迟改进进度。

在分析管控流程时，集团管控流程顾问最擅长问“为什么”，可以帮助他们找到管控流程出现差距的最本质原因。在管控流程优化的讨论中，参与讨论的人被问到第三个“为什么”的时候都很反感，但是当我们问到第三个“为什么”的时候，管控流程中出现问题的原因和解决方案基本上都有了一个清晰的轮廓。在进行差距分析时，可以填写集团管控流程差距分析表，可以帮助设计人员有效记录流程差距分析的信息。

集团控制流程差距分析表

控制流程名称流程代码

集团总部流程

领导部门

集团和分子公司

参与部门

序列号流程中关键节点描述缺口的解决方案

评论

管控流程的差距分析过程中有最基本的处理技巧。原则上主要包括以下七种方法:

1.纵向压缩:主要目的是尽量减少各部门承担的活动，将很多活动转移到同一个人身上，提高内部完成的效率，也可以提高流程运行的质量。

2.横向整合:即减少部门之间的交接和直接协调，根据流程所实现的绩效对流程活动的归属进行分类，即所实现的绩效对哪个部门或岗位影响最大，这些流程活动就应该归属哪个部门或岗位，以便于企业的绩效责任考核，完善划分流程边界的依据。

3.并行工程:即改变活动前后承接的观念，转向多个活动同时开始运作，就像电路中的并联一样，以并联为主，结合串联，提高耦合效率。因此，并行工程理论的出现也为流程改进提供了良好的理论基础。这样，流程的效率就大大提高了。

4.单点联系客户:也就是说体现了“一对一”的管理原则。面对流程客户时，最好是一个部门或一个岗位，而不是多个部门或岗位同时面对同一个流程客户，这样可以提高客户接受产品、服务和信息的唯一性。

5.流程多样化:流程只定义了一种工作方法，操作细节很难标准化。因此，在工艺操作过程中，许多工艺活动需要尽可能地列出并解释清楚，以便操作者不能偏离工艺要求。也就是说要尽量考虑更多的操作环节，就是不能用，或者有些活动没有太多的要求，但是可以尽量做到流程的标准化。

6.减少控制环节:很多流程体现了活动的决策环节，从而降低了流程的运行效率，因为决策或拍板需要别人来做。这个方向只适用于企业管理水平成熟的企业。对于正在从“初创期”向“发展期”转型的企业来说，更需要增加而不是减少控制环节。但需要加强管控的规范性，提高管控的效率。

7.IT技术的应用:主要通过引入先进的操作系统来规范企业的业务和管理活动，或者通过IT技术的发展来优化企业的业务和管理活动，从而提高企业的正常运营效率。在这里，我们特别强调IT技术和流程管理之间的联系。目前国内大部分企业在ERP系统导入中照搬别人的东西，忽略了自己流程的特点，导致了EPR导入的失败。

在集团管控体系中，在划分集团集权与分权的界面时，集团总部高层管理人员是划分为战略层还是管理层有什么原则吗？蔡华咨询集团认为:首先，我们说这个集团去中心化界面的划分不是简单粗暴的划分。关于总部高层管理分为战略层还是管理层的问题，建议参考蔡华咨询的集团管控体系，通过治理加控制加宏观管理，最终形成集中与分散的界面。如果是简单的集权和分权，不仅控制更加广泛和粗暴，而且只有一种控制方式。如果采用战略+控制+宏观管理的方式，控制既能实现集团整体的最大利益，又能保证法理上的合法合规。同时，控制有三种实现方式:治理、控制和宏观管理。

关于群控——控制标准和边界划分是什么？