如何管理手袋厂

1.了解工厂的性质

办厂的唯一目的就是赚钱，而且是尽可能最大化的盈利。

赚钱的唯一途径是客户愿意购买我们的产品，这样工厂就可以赚取原材料加工成成品的差价，所以客户是我们唯一应该关注的因素，这也是为什么ISO9000把关注客户列为系统的出发点。

所有问题都是站在客户的角度考虑的。公司每个人做任何事情都把客户的满意度放在第一位。顾客至上，顾客无小事，处处让顾客满意的理念要强化，深入每一个管理者的心中。客户对工厂的不满不能及时消除，最终会导致客户的流失，这对公司来说是最致命的。

2.了解客户

1.顾客的需求

现在的音响产品市场竞争激烈，客户有很多选择。怎样才能挤掉竞争对手，让新客户选择我们的产品？怎样才能保持老客户的忠诚度，不被竞争对手挖走？从客户的角度来看，有几个决定性因素:

1.1.我们的产品符合市场需求吗？公司总部负责

1.2.我们产品的功能设计是否跟上或超过现在市场上的竞争对手？工程部负责

1.3.我们产品的设计是否新颖独特，以迎合终端用户的胃口？工程部负责

1.4.我们的新产品上市频率能满足客户的需求吗？工程部负责

1.5.产品质量可靠，稳定性和质量保证部负责。

1.6.PMC负责产品是否能按时交付。

1.7.产品价格是否低廉，公司成本是否能得到有效控制，管理层是否负责。

1.8.售后服务好不好是市场部的责任。

2.客户反馈信息

顾客对我们公司的产品和服务是否满意，有以下几种信息反馈:

2.1.客户建议:解决方案:客户销售部市场部工程部。

2.2.客户投诉:处理方式:客户销售部市场部质保部。

2.3.顾客满意度调查报告:处理方式:市场部向管理层和责任部门发出回收分析。

3.客户信息的处理

客户信息是公司决策和行动最重要的依据。所以，任何信息都不能束之高阁，置之不理。它必须通过上述渠道流动。由市场部集中后，登记发放到指定部门处理。指定部门应组织相关部门讨论对策，并监督对策实施的有效性。上报厂长审批后，将书面材料抄送市场部，由市场部回复客户。这样一来，公司和客户就可以形成良性互动，共同发展，最终形成双赢，从而保证原有客户永远不会流失，新的客户也会来到这里。

3.了解工厂的职责

公司希望通过卖产品赚客户的钱，希望赚更多的钱。实现这个目标只有两种方法，即开源和节流:

1.开源:

公司销售部的职责是通过品牌建设扩大销售网络，寻找新的客户，增加市场对我们产品的需求，通过销售量的增加增加利润。

这一切的基础是工厂制造的产品能否满足客户的上述需求。所以工厂在开源方面也有不可推卸的责任。工厂和销售部门保持良好的互动是必要的，也是必须的。

2.油门:

即降低产品成本。目前我们在音响市场很难有功能上的突破，从而享受到独特功能垄断带来的高额利润。除了产品质量的保证，市场上的竞争者更关心的是比较谁的价格更低。

保持质量的稳定和降低产品成本是工厂的主要职责。这也是我们过去“用最少的成本做出最好的产品”的工厂管理宗旨的意义所在。

为了履行自己的职责，工厂必须时刻牢记“以质量求生存，以信誉求发展”，只有通过科学严格的管理才能获得生存和发展，也就是“向管理要效益”。

现代工厂管理最常用的模式是“目标管理”和“绩效考核”，即列出工厂运营中最关键的控制要素，设定控制目标，划分责任，并在月底通过数据分析评估合规性，从而评价整个工厂和各部门的绩效。

工厂管理的两个目标:质量管理和成本管理。

四。质量管理

质量管理存在于工作的每一个时间和地点。

质量管理分为产品质量管理和工作质量管理。

1.产品质量管理

影响产品质量的因素有五个:“人、机械、材料、法律、环境”，其中“人”是最重要的因素。

1.1.“人”管理的控制点是:(“人”是指所有员工，而不仅仅是操作人员)。

1.1.1.“人”过去的教育水平、工作经验和培训状况

1.1.2.“人”入厂后的岗前培训、职业技能培训、提升培训是否全面、合格。

1.1.3.“人”的岗位职责是否明确？

1.1.4.有明确的“人”的工作准则吗？

1.1.5.“人”在工作中是否有其他人监督和评价他的工作表现？

1.1.6.公司的工厂规章制度是否合理？

1.1.7.公司的薪酬体系是否合理？

1.1.8.是否建立了有效的奖惩措施和激励政策？

1.1.9.公司的企业文化是否已经建立并得到所有“人”的认可？

1.1.10.“以人为本”有什么实实在在的实施措施吗？

1.2.“机器”的控制点是:(“机器”既可以是机器，也可以是设备，还包括工装夹具)

1.2.1.“机器”的供应商是否合格并获得批准？

1.2.2.“机器”购买返厂后是否验收过？

1.2.3.有号码登记管理简历吗？

1.2.4.是否有例行检查、维护和调整制度和记录表格并安排其他人检查实施情况？

1.2.5.是否有操作机器的作业指导书或作业指导书？

1.2.6.操作“机器”的人员是否经过专门指定、培训并考核合格，持证上岗？

1.2.7.是否有表格记录机器引起的质量问题并采取措施？

1.3.“物料”的控制点是:(“物料”既指BOM中列出的主料，也指各种生产辅助材料)

1.3.1.选择「材料」的供应商是经过几次比较后的最佳选择吗？

1.3.2.新材料是否通过了项目的试装配检验？

1.3.3.新材料是否通过质保课程的寿命、高低温和破坏性实验？

1.3.4.是否有安全组件的控制程序？

1.3.5.在新供应商被认可之前，是否有我们工厂的工程和质量保证人员去现场审核其质量控制能力？

1.3.6.第一批物料的IQC是否经过严格检验，质保、PE、生产都有专人跟踪试运行状态，集体讨论后得出结论。

1.3.7.是否所有材料和部件的供应商经过上述程序后都是合格的供应商，并有合格供应商登记表来控制。

1.3.8.IQC的日常抽检是否有周报或月报，提交给采购以促进供应商改善或淘汰不合格供应商？

1.3.9.特殊材料采购是否有控制程序？每个部门都参加了MRB会议。材料的特殊采购是否有特殊的监控措施，防止隐藏的缺陷流向用户？

1.3.10.在仓储、储存、搬运和制造过程中，是否有保护材料的管理程序？

1.3.11.能否及时发现由异常材料引起的质量问题，并采取有效措施防止问题进一步扩大？

1.4.“Fa”的控制点是:

1.4.1.所有操作方法都有项目发布的作业指导书吗？

1.4.2.操作员是否掌握了作业指导书的内容并通过了考试？

1.4.3.有没有其他人审核操作员的操作是否符合规范？

1.4.4.工程班有没有持续优化作业方法并形成文件？

1.4.5.新的操作方法是否对操作人员进行了再培训？

1.5.“环”的控制点是:

1.5.1.工作环境是否有静电防护的控制程序并有效执行？

1.5.2.工作现场是否有粉尘、碎屑和其他污染物的控制程序并有效执行？

1.5.3.工作现场是否有温度、湿度和噪音的控制程序并有效执行？

1.5.4.是否有应急措施防止突然停水、停电、停汽造成的质量隐患？

1.5.5.有毒有害物品是否受控？

1.5.6.是否有对消防和操作安全的监督？

2.工作质量管理

工作质量意味着每个员工都能完美地完成自己的职责。其控制点是:

2.1.工厂的管理架构是否完整，部门设置是否合理。

2.2.是否有明确的部门职责分工？

2.3.部门内部架构是否完整？

2.4.部门内各级员工的职责是否明确？

2.5.部门的操作流程有没有明确的规定？

2.6.各部门的交叉有什么规程规定如何衔接吗？

2.7.每个部门的管理指标是否明确，每个月都在管理层讨论。

2.8.是否坚持持续改进和PDCA循环，工作失误是否在减少。

工作质量管理遵循以下原则:

人人有责，事事有程序，管理有目标，缺陷有纠正，制度有监督。

那就是我们过去提出的:“制度化管理、程序化运作、规范化运作”

动词 （verb的缩写）成本管理

质量管理重在预防和规范，所以前期投入大，成本也会相应增加。但是质量是工厂生存的唯一保证，所以一定的投入是必要的，以达到质量的稳定。成本控制应从整体成本进行分析，找出控制点，纳入目标管理。

产品成本管理可以细分为材料成本管理、制造成本管理、质量成本管理和管理成本管理。

1.降低采购、储存和消耗材料的成本。

材料成本占总成本的60%以上，是工厂控制的重点。

1.1.降低采购成本的控制点是:

1.1.1.在保持质量不变的前提下，要求现有供应商降低价格。通常公司对采购部的要求是每年降价5%，并进行考核。

1.1.2.一直寻找质优价廉的新供应商，经过工程和质保审核，小批量测试后，列为，每个月分配到一定的采购量，一个分散风险，一个给原供应商施加压力。

1.1.3.总是寻找离工厂更近的供应商，以缩短采购周期。

1.1.4.在制定采购合同时，要特别注意:a .订单合同尽量采用月结方式结算；b .不合格来料和材料更换应有明确的时限；c .对于未能按时到货、拒收来料、及时补料的供应商，应有明确的经济处罚。

1.1.5.采购部的考核目标是:

1.1.5.1.采购订单按时完成率。

1.1.5.2.来料故障率

1.1.5.3.按时加油率

1.2.降低物料存储成本的原则是JIT，即时效性原则，其控制点是:

1.2.1.全厂每月总库存由财务部负责核算和评估。

1.2.2.实施仓库的安全库存和最高库存控制。

1.2.3.每月控制呆滞料和废料在仓库中的比例。

1.2.4.为PMC实施订单完成周期控制和库存周转率控制。

1.2.5.对生产部门实施减少在制品和控制待修数量的控制。

1.3.降低损耗成本的关键是提高饲料质量和加强过程控制。控制点是:

1.3.1.每种材料的损耗都应控制在最高限度。

1.3.2.每个工单的损失应在工单完成后的规定时间内入账。

1.3.3.每月评估主要材料损耗。

1.3.4.生产辅助材料的消耗要有明确的项目预算，生产班的节约情况要在月总结中进行评价。

2.制造成本管理

制造成本管理是工时损失管理，其控制点是:

2.1.1.工程测量和制定标准工时为财务作为会计基准。

2.1.2.在制定项目工作流程时，张力平衡率至少要达到85%，并持续改进。

2.1.3.生产班要控制直接人工和间接人工的比例，减少搬运、物料搬运、拉运、统计文员、修理等人力的浪费。

2.1.4.加强人员培训和过程监督，防止人为错误，提高生产一次通过率，减少维护时间。

2.1.5.控制加班比例和批准。

2.1.6.提高机械设备的利用率。

2.1.7.提高PMC的计划和物料控制能力，注重各环节的衔接，减少等待时间。

3.质量成本管理

虽然质量成本在财务报表中没有单独列出，但实际上在成本中占有相当大的比重。管理者往往重视材料成本和制造成本，忽视质量成本。这样一来，前两者的节约带来的是质量成本的大幅增加，不仅抵消了节约的初衷，而且在大多数情况下是得不偿失的。

质量成本管理的控制点是:

3.1.控制不合格来料和特采的比例，减少选料和加工的工时损失。

3.2.提高产品一次合格率，降低维修成本。

3.3.压缩QA批次废品率，降低生产部门的返工成本。

3.4.降低QA抽检不合格率，降低销售退货比例。QA抽检不合格率是工厂最重要的控制指标，基本等于客户的返修率。

3.5.控制质量保证人员的比例

4.管理成本管理

管理费用包括人力管理费用，指除车间人员以外的其他管理和辅助人员的比例管理；行政办公费用是指辅助生产和管理的日常消耗控制。其控制点是:

4.1.检讨及精简每个部门的管理架构。

4.2.岗位设置需要科学评估，实行定责、定岗、定人三原则。

4.3.公司应该控制办公人员和生产人员的比例。

4.4.办公用的日常消耗品应每月清点和评估。

4.5.应该管理好水、电和蒸汽的节约。

4.6.应对会议进行管理，以实现高效率，同时避免在加班时间开会。

5.质量管理和成本管理既矛盾又交融，要在两者之间找到一个平衡点，即实行“中庸”之道，依靠管理者管理技能的日益锤炼和经验的积累。当他们发生严重冲突，不得不放弃一方时，请记住工厂的本质，把质量放在第一位。短期的成本增加可以通过未来加强内部管理来弥补。但是，质量差损坏的不只是少数机器。带来的是客户对我们信誉的丧失，客户会离我们而去，危及工厂生存的基石。所以，在工厂面临重重困难的现阶段，请先抓住最后一道坎:把不良品和有隐患的产品控制在工厂里，不要让不良品流向客户。这是工厂管理成功的最低标准。