企业管理模式中3A管理的具体内容是什么，企业管理除了3A和5s还有什么？
五种企业管理模式
未来企业管理的目标模式是以制度化管理模式为基础，适当吸收和利用其他管理模式的一些有益因素。为什么这么说？因为制度化的管理是“残酷”的，引入一点亲情、友情、温暖，确实是有益的。甚至有的时候，我们可以妥善处理管理中的矛盾和利益，“淡化”规则，因为制度化太死板了。
亲情管理模式
这种管理模式利用了家族血缘关系中一个非常重要的功能，即凝聚力功能，即试图通过家族血缘关系的凝聚力功能来实现对企业的管理。从历史上看，虽然一个企业在创业时期确实起到了很好的作用，但是这种家庭友好型的企业管理模式确实起到了很好的作用。但是当企业发展到一定程度，尤其是企业发展成大企业，这种家族式的企业管理模式很快就会出现问题。因为这种管理模式所使用的家庭血缘关系中的内聚功能会被其内聚功能转化为内耗功能，所以这种管理模式应该被其他管理模式所取代。中国的家庭友好型企业管理模式，在创业期对企业有几乎99%的正面影响，而当企业跨越创业期时，对企业的负面影响几乎是99%。这种管理模式之所以存在，只是因为我国的信用体系和法律制度还很不完善，使得人们不敢把自己的资产交给和自己没有血缘关系的人，所以不得不采用这种家族管理模式。
友谊管理模式
这种管理模式在企业初创期也有积极意义。这种模式在钱少的时候，也就是哥们可以并且愿意为朋友做任何力所能及的事情的时候，是很有凝聚力的。但当企业发展到一定规模，尤其是企业利润增长到一定程度后，朋友之间的情谊就会淡化，所以如果企业不随着发展尽快调整这种管理模式，必然导致企业的迅速衰落甚至破产。中国有一家民营企业叫万通，最开始是五个志同道合的人创办的友谊企业。那时候大家都可以吃老本了，创业者完全可以无视金钱。但是，当万通拿到第一笔大利润的时候，五个人开始有了摩擦。当时万通比较大的股东是冯仑，他想继续坚持这种管理模式，让企业发展起来。他组织企业创始人读水浒传，让大家吸取解散和分割的教训，但问题最后没有解决，几个人只好解散企业，放弃这种友好的管理模式。后来万通因为创业者自己创业，孵化了几家企业。
温馨管理模式
这种管理模式更强调管理应该是调动人性的内在功能。王俊恒老师认为只有这样，企业才能快速发展。在企业中强调人情味是对的，但不能把它作为企业管理制度最重要的原则。人性善的原则和企业管理的原则是不同的范畴。所以过分强调人的善良，不仅不利于企业的发展，企业也会经常失控，甚至破产。有些人在企业管理中总喜欢讲温情和良心。他们认为如果一个人对被管理者体贴，被管理者一定会得到很好的回报，那就是努力工作，这样企业才会发展得更好。可见，招标管理模式其实是想用友情中的良心原则来处理企业中的管理关系。在经济利益的关系中，所谓的良心是很难讲清楚的。按照经济学的理论，良心实际上是一种以人类善良的形式回报经济利益的伦理的、规范的方式。所以，如果泛泛而谈良心和人性，不触及利益关系和利益互惠，被管理的其实很难做好，最终企业也是不好的。管理不仅仅是温情，首先是利益关系的界定。有的人天生热心肠，利益关系的界定往往心软。但企业管理中对利益关系的定义是“无情”的，不可能在某个时候用“手不热”、“心不狠”来定义利益关系。只有在各种利益关系面前“坚定不移”的人，尤其是在界定利益关系上能“拉下脸”的人，才能成为职业经理人。举个例子，如果有人被裁了就哭，一个人作为管理者无原则的对被裁者心慈手软，同情他，让他去上班，那么这个人可能根本就成不了职业经理人。
随机管理模式
现实中体现为两种形式:一种是私营企业中的威权管理。之所以把威权管理视为随机化管理，是因为私企中有些企业家是独裁的。他说了算，他可以随时改变任何规章制度，他的话就是原则和规则，所以这种管理属于随机管理。另一种形式是对国有企业的行政干预，即政府机构可以随意干预一个国有企业的经营活动，最终导致企业的管理非常随意。由此可见，这种管理模式要么表现为私企独裁，要么表现为政府对国企的过度行政干预。现在很多民营企业的倒闭，就是这种随机化管理模式实施的必然结果。因为企业家的话是错的，别人无法开口纠正。即使创业者的决策是错误的，别人也无法改变。最终，企业只能消亡。
制度化管理模式
所谓制度化管理模式，是指按照一定的既定规则推进企业管理。当然，这种规则必须是大家都认可的契约规则，同时这种规则也是责权利对称的。因此，未来企业管理的目标模式是以制度化管理模式为基础，适当吸收和利用其他管理模式的一些有益因素。为什么这么说？因为制度化的管理是“残酷”的，引入一点亲情、友情、温暖，确实是有益的。甚至有的时候，我们可以妥善处理管理中的矛盾和利益，“淡化”规则，因为制度化太死板了。不恰当地“软化”它是不容易的。毕竟管理的主要对象是人，不是普通的东西。人是有各种思维和主动性的，完全谈制度化管理不好。适当吸收其他管理模式的优点，合成一个混合型的企业管理模式。这样做可能更好。这恐怕是中国近十年来在企业管理模式选择上得出的* * *认知结论。企业初创期，事务相对简单，管理层次和范围不是很广，可以采取直接管理。比如一些家族企业在规模和领域还很小的情况下，采取直接管理的方式，就非常有效。然而，当企业成长时，管理方法需要创新和优化。总的来说，我们可以把企业的“管理”方法分为这几类，在企业发展的不同阶段，合理科学地、单独或组合使用，可以发挥更有效的作用。
编辑这个以人为本的企业管理模式。
人本管理的内涵
无论什么样的管理学派，它首先把企业中的人作为一个基本的价值取向来评判，然后决定管理的方式和手段。在管理中，人的因素被认为是事实的首要的和本质的因素。人本管理首先确立人在管理过程中的主体地位，然后企业的一切管理活动都是围绕调动企业家的主动性、积极性和创造性来进行的。通过以人为本的企业管理活动，通过以最少的消耗获得尽可能多的产出的实践，锻炼人的意志、脑力、智力和体力，通过竞争性的生产经营活动，提高人的意志和品格，提高人的智力，增强人的体力，使人在被束缚于生存需要之外获得更加全面自由的发展。
人本管理之道
主客观目标的协调(组织目标和个人需求)||||激励||权变领导|||管理就是培训(管理过程中对员工的职能培训)||创造有利于充分发挥人的主动性、积极性和创造性以及自身全面发展的环境。|||企业文化对员工的融入|||企业利益、社会利益、个人利益的有益结合|||企业人完成自己的社会角色。
人本管理中的个人与组织
分析和创造企业人的心智模式、创造能力、行为模式和自我管理，发挥其在个人自由全面发展中的作用。在人本管理过程中，需要有针对性地塑造环境，从而主导个体的思想、心理和行为。心智模式是个体为谋求生存和发展，利用已有的信息和经验，或采取积极的步骤，进一步捕捉外界信息，把握客观事物的变化规律，迎接外界的挑战，从而主动改造客观世界和主观世界，把握自身命运的思维方式、心理和行为转变。创造力的培养本质上是个人潜能的开发和功能的开发。行为模式是行为动机和行为表现之间的关系。自我管理是企业人对自己、对自己的思想、心理和行为的管理。通过自我管理，企业人可以积极参与企业人本管理的各项工作，在工作中发挥自己的聪明才智和创造力，使自己得到全面发展。人本管理对组织结构、组织形式和组织系统运行最本质的要求是充分发挥组织中所有成员的聪明才智，以保证组织整体的高效率。通过果断、充分、合理的授权，使组织趋于扁平化，实现集权与分权的平衡与适度，有助于获得组织理想的权力结构。组织培育的一个重要内容是优化组织政策的设计和运行，这是组织发展和管理的重要内容。从组织发展的内容来看，组织往往通过塑造组织文化、锤炼工作团队、建立集权与分权的平衡与适度、沟通与互动的运行机制来实现组织发展。
人本管理环境
人本管理的实施是在现实的企业环境乃至社会环境中进行的。文化氛围的塑造、工作环境的改善、生活环境的修正是我们研究人本管理环境的目的，也是实施人本管理的途径和方法。注重文化氛围的塑造，以达到人本管理的预期效果，是因为文化具有独特的功能、优势和作用。企业文化氛围的塑造旨在强调成员在企业组织一切活动中的中心地位。它不同于其他管理措施和方法，它以一种“软”和无形的方式影响和管理企业和企业家。文化氛围的塑造体现了对人本管理理想和境界的追求。Z文化之所以帮助日本企业取得巨大成功，在于企业领导者充分理解和运用企业文化这一“软”而有力的管理工具。我国企业文化氛围的塑造在考虑和调动成员积极性、主动性和创造性的过程中，要充分发挥文化的激励、规范、整合、导向和辐射作用。菲德勒的权变领导模式认为，重视人本主义和人际沟通的领导风格，可以在适度有利的工作环境中取得良好的绩效。而豪斯则认为，领导者的作用是在下属实现目标的道路上扫除障碍，从而帮助下属实现目标，获得满足感和成就感。
人本管理原则
将人本管理的理念和管理对策渗透到企业的一切生产经营管理活动中，使企业的一切工作都在人本管理的理论体系和基本框架内进行，即人本管理能够主导企业的一切工作。为了使企业的各项工作达到预期的绩效，我们认为人本管理必须遵循一些基本原则。第一，坚持企业组织的第一管理是对人的管理的原则。从管理内容来看，人本管理强调理解和满足人的需求，注重工作中的人际沟通和互动，注重企业人集体意识的培养和对企业和团队重大决策的参与，根据企业人的工作绩效和企业内外部环境，对企业人进行激励和实施权变领导。从管理关系来看，企业人在管理中扮演的角色不同，所以企业人分为管理主体和管理客体。但是，这些不同的角色都是以对方的活动为自己活动的前提。从人本管理的本质来看，人本管理是一种以人为本的管理理念和管理制度。第二，重视人的需要，优先激励的原则，将重点放在使企业成员受到尊重和满足自我实现上，即保证员工参与企业重大问题的决策，与团队中的领导协商制定团队目标和个人目标，实施目标管理。第三，坚持为培训教育创造更好的条件和手段，优化完善企业家心智模式的原则。这一原则的确立是基于“管理即培训”的基本理念。企业组织为员工提供的培训不仅注重员工对高职位的适应性，更注重员工对企业外部环境的适应性。第四，人本管理组织的设计和构建应遵循统一有效、范围合理、权限与知识对应、直线主管与员工相结合、集权与分权平衡适度、组织与地位灵活等原则。第五，人和组织* * *共同发展的原则。这一原则是基于这样的考虑:人本管理不是企业管理的额外工作，而是人本管理要指导企业的一切工作，使企业组织在促进人的自由全面发展的同时，达到预期的发展绩效。
本段企业管理模式的五次演变。
经营
这里的管理是直接指挥、协调和检查的狭义职能。比如有些公司，总裁和部门之间可以有管理层。管理也是最原始、最直接、最简单的形式。
管理
监督是以管理者是否尽职、自律、守法，以及管理的结果和效果为依据的分析评价机制，在各类企业中也经常使用。
班长
监控有点像探照灯，一直看着。它是管理子公司的一种方法，但它既不参与管理过程，也不仅仅关注结果。为了既能对所投资的企业进行监控，又能遵守《公司法》和上市公司监管机构的规则，现在很多企业都采用一些信息化的手段来监控自己的经营管理活动，效果也很好。
控制
控制权是以母公司作为子公司的投资地位为基础的管理方式，在一些关键要素上体现了以大股东“控制”为特征的控制行为。比如有的集团对子公司的战略规划、投资进退、高级人员、资金保障等重大要素实行终极审批机制。在具体实施中，其意义是双重的:即意图是对这些核心要素进行管理的过程，但所采用的方法是由专业线上的一步一步的意图创造和传递所控制的。母公司本身不参与。管理意图是通过一种方法和手段来实现对其控制的过程。
管理
这里的治理定义为一个公司三会四权的法人治理结构。现在每个公司成立时都会设立股东会、董事会、监事会和管理层。这个运行机制包括如何分配董事会和监事会，如何让他们发挥价值，履行职责；在股东层面，还包括董事会如何通过科学合理的激励约束策略，有效地将管理层的利益与公司和股东的利益捆绑在一起，最大限度地发挥管理者的积极性和创造性，提高企业的即期业绩和可持续发展能力。这是大集团面对众多子公司和孙公司实现有效管理最重要的方法和机制，也是最需要考虑的课题。当然，这种对企业管理方法的分析只是一种人为的研究和分类。在实际的企业管理实践中，上述五种方法经常结合使用。效果取决于我们高层管理者对企业发展趋势、阶段、法律法规、政策环境的了解。如何匹配和整合它们是有效性的关键。此时，有一个“暗号”在里面。
在本段中编辑不同文化对企业管理模式选择的具体影响
西方管理模式的精髓
是个体本位下的“系统管理”。西方文化认为人性本恶，形成了法律保护个人权利的个人本位价值观。在人力资源管理中，表现为符合个人定位的“工作分析”和与薪酬体系挂钩的“工作评价”，明确规定了每个岗位的工作职责和工作价值观。这是组织分工的价值基础，也是西方科学管理的初衷。个人本位下如何实现合作？个体在群体和组织中形成合作的条件，体现在外在规章制度的明确要求下形成的“他律”。即使在道德上，虽然康德说“使他敬畏的是头上的星空和心中的道德法则”，但宗教改革后的西方道德的意义是指超越个人的、只对上帝和法律负责的义务。动力主要来源于个人成就感。
东方管理模式的精髓
东方文化认为人性本善，形成群体本位价值观，就是群体本位下的“文化管理”。企业管理的成功经验是集体奖励的激励制度，强调团队合作，更容易产生员工的公民行为。个体在群体和组织生活中的合作，是以人们所相信的为核心，根据各自的地位和身份“自律”的具有浓厚企业文化的控制模式。中国文化中的道德自律与西方不同，是对群体中的他人负责，而不是对神(或规章制度)负责；动机主要来自个体在所属群体中的相对地位所标志的公平感和荣誉感。美国管理学家敏锐地意识到，导致管理模式差异的文化差异是日本经济奇迹和日本企业竞争力的背后原因，并提出了管理学中的“企业文化”理论。根据以上分析，企业培训讲师王俊恒认为，东方文化下的企业管理模式，在主要约束和激励方面，与西方企业有明显的不同。
日本企业管理经验的文化精髓
两种文化都受到儒家思想的影响。虽然中日两国在核心文化价值观上存在差异，但日本文化是仁为本，日本文化是和为贵，都属于群体为本的文化模式。日本在发展市场经济的过程中，形成了许多不同于西方企业管理原则要求的做法，这些做法值得我们认真分析、思考和借鉴。在日本企业管理中，有质量圈活动、工作组、全面质量管理和集体奖励制度。市场上有大企业和小企业的联盟，也有企业和银行的联盟。以上现象都是符合日本集体主义文化价值观的管理活动和组织形式，以群体的形式形成了竞争主体。在最为人熟知的日本丰田生产模式中，无论是领导层自上而下的强力执行，还是自下而上的培养员工追求精益生产的自觉主动性，如果没有凝聚在强大企业文化中的群体本位价值观的支撑，是很难达到持续降低成本和提高效率的目标的，这也是丰田生产模式在向中国企业学习的过程中效果不佳的原因——只有学习过程，没有文化支撑。这种以集团和集群为基础的市场竞争主体及其对应的企业生产管理模式，比单个企业的竞争力要大得多。后来出现的供应链管理理论的本质是解决丰田生产方式在企业中的外部约束。它以拉动式生产、订单式生产和柔性生产为核心，将准时化生产和订单式生产的思想扩展到整个供应链，以垂直企业联盟的形式参与市场竞争，体现了浓厚的东方文化色彩。中国的成功经验是浙江温州民营企业形成的产业集群，这与温州商业文化中对地缘合作的重视和信仰密切相关，也促进了温州企业的整体竞争实力。
我国企业管理模式创新的出路在于坚持集团本位。
中国的企业管理模式属于集体主义文化下的文化管理。单个企业成功的例子就是海尔的管理模式，支撑了海尔20多年的高速增长。海尔成功管理经验的具体分析总结在《海尔企业文化的结构、功能分析及启示》一文中。温州企业自发形成的产业集群是供应链企业联盟的成功范例；这些成功的例子都是在集体主义价值观的文化支撑下形成的。日本企业将工业工程理论与日本文化相结合，创造了丰田生产模式。中国企业也需要借鉴国外成功的企业管理经验，结合自身文化特点，创新管理制度和管理模式。在学习欧美日企业管理经验的过程中，要注意通过企业文化建设促进日本管理经验的吸收；重视以文化管理思想推动企业科学管理的重要性，将基于集团的价值观与西方现有的人力资源管理体系相结合。(基于群体的价值观对学习西方人力资源管理制度的影响，在《大文化视角下中国企业绩效管理的症结》一文中已有简要分析)。“十一五”期间，国家通过实施创新战略，推动中国企业国际化。在我国企业管理模式创新过程中，无论是借鉴国外管理经验创新企业内部管理体制，还是在激烈的市场竞争中通过企业间横向或纵向联合R&D投资实现技术创新，集团化的制度设计思想都是我国企业取得巨大成就的必然选择和创新方向。c管理模式理论。所谓C管理模式，就是以人为核心，形神兼备，遵循宇宙和自然组织的普遍规律，能够不断修正、自我调整、随机应变，将中国的人文国学(待人之道)与西方的现代管理(高效率、高质量的做事方法)相融合，对企业进行人性化管理。这种以人为本、主动性更大、适应性更强的企业组织，简称“智能组织”。因为它是继金字塔机械论组织(A管理模式)和学习扁平化组织(B管理模式)之后的第三种组织模式，是在西方现代先进管理的基础上融合了中国传统学问的大智慧的组织类型，所以取首字母“CHINA”。“以人为本”是构建智能组织的基础，也是C管理模式的关键。“以人为本”的智能组织运作是C管理模式的原则。“道法自然”，遵循自然组织的普遍规律和基本规则，是C管理模式的特点。