如何做好渠道销售
渠道销售，即利用渠道作为销售形式的销售，主要指如何开发和选择经销商，其日常管理，如何协助经销商进行营销和日常维护等。，并能根据市场变化提出相应的5P策略，有效激励经销商在销售过程中共同成长，当然也能处理一些市场冲突。
销量如何？唉，有很多方法可以回答这个问题。
按照渠道形式，基本分为渠道销售、大卖场销售、专卖店销售、连锁店销售。
当然也有依靠销售的工具和媒介，比如网络销售和电话销售。
不同的客户也分为不同的销售，比如大客户销售，顾问式销售等等。
促销、直销、营销、营销、销售的概念都不一样。建议你看一些书，不要处于这么混乱的状态。
不知以上能否回答你的问题。
什么是渠道销售？
销售渠道是企业最重要的资产之一，也是最易变的资产。是企业在将产品传递给消费者的过程中所走的路径。这条路径包括企业自己设立的销售机构、代理商、经销商和零售店。对于产品来说，不是增殖产品本身，而是通过服务增加产品的附加值；对于企业来说，销售渠道起到物流、资金流、信息流、商流的作用，完成厂商难以完成的任务。不同行业、不同产品、不同规模、不同发展阶段的企业有不同形式的销售渠道，大部分销售渠道从经销商到零售店都要经过这两个环节。为了满足零售店的需求，实现自身利润最大化，很少有经销商只代理一种产品，而是有自己的产品组合。
近两年，以北京国美、山东三联、南京苏宁为代表的超级终端浮出水面，甚至公开挑战工业企业。一些家电企业不得不按照超级终端的订单进行生产，这是不可阻挡的历史潮流。虽然超级终端是企业关注的对象，但在实际营销中，国内企业主要面对经销商层面的问题。经销商不仅仅销售一种产品。企业希望经销商投入资金、人员、网络等资源，以扩大当地市场份额，增加产品在当地的带动力。有些企业想通过某种方式控制自己的经销商，与经销商结成战略联盟，共同发展。有些企业甚至与经销商组成合资企业。
我们知道经销商守着一个市场，有足够的社会关系，有完善的销售网络，有经过市场检验的销售团队。他的短期兴趣是赚钱，长期兴趣是发展，目标和厂商不一样。那么企业靠什么手段来“控制”经销商呢？以下五种方法或许能给你一个答案。
第一，视觉控制:
正如第五条纪律中提到的，企业愿景是企业领导者的首要任务。没有愿景的企业是没有灵魂的企业，是只会赚钱的企业，是没有未来的企业。虽然国内经销商的素质普遍较低，没有自己的长远规划也很正常，但是厂家肯定有自己的长远规划。因为每个商家都要考虑上家的发展，市场机会有限。我主要做A公司产品的分销，也就是说我很可能放弃了B公司同类产品的分销..如果a公司几年后经营出现问题，而B公司很红火。那么庄家选择回家就付出了巨大的机会成本。
基于经销商的这种考虑，一方面企业要用市场表现来证明自己的优秀，另一方面企业要不断向经销商描述自己的美好前景，也就是我们所说的“吐槽鸟”。经销商已经认可了贵公司的理念，企业的发展战略，以及公司的主要领导。就算临时政策不合适，临时产品有问题，经销商也不会管。具体做法如下:
1.企业高层巡视拜访:直接让企业高层与经销商沟通交流，让他们建立个人联系。通过高层领导传达发展理念，展望企业发展前景，这样的举措可以让经销商更加了解企业的现状和未来发展。
2.企业办公室内部刊物:定期发布企业领导讲话和各地市场行情。最好设立经销商专栏，让经销商的意见和建议成为刊物的一部分。定期向经销商发送出版物。
3.经销商会议:公司定期召开经销商会议，对表现好的经销商进行表扬和鼓励。公司政策的出台，需要提前召开经销商讨论会议。这样经销商就有了作为企业一员的参与感，觉得自己是企业的一部分，自己的发展也离不开企业的发展。
第二，品牌控制:
现代商业社会是一个产品同质化的社会，往往区分产品的唯一特征就是品牌。品牌是很多企业最重要的资产，所以可口可乐公司的老板敢说:把我的工厂都烧了，只要我拿到可口可乐的品牌，我还是会做到今天的规模。一些品牌，比如麦当劳、百事可乐、MTV，已经脱离了产品，成为一种文化、一种价值观、一种宗教。
从渠道管理的角度来看，产品品牌可以通过对消费者的影响来影响整个渠道。作为经销商，也要树立自己的品牌，但是经销商的品牌只能在渠道中起到作用，对消费者的作用较小。往往经销商的品牌是依附于他所代表的主要产品的品牌。没有厂家的支持，经销商的品牌价值会大打折扣。
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2什么是渠道销售？
对于经销商来说，一个名牌产品的作用是什么？是利润，是销量，是形象，但最重要的是销售的效率。一般来说，畅销产品价格透明，竞争激烈，并不是企业利润的主要来源。而畅销的产品需要经销商的营销力度较小，所以经销商的销售成本相对较小，也会带动其他产品的销售。这样可以从其他产品上收回利润，同时因为销售速度比较快，提高了经销商的资金周转速度。
所以企业只要在消费者层面树立自己良好的品牌形象，就可以对渠道施加影响。通过这个品牌，将为经销商降低销售成本，提高销售效率，控制销售渠道。
第三，服务控制:
一般来说，经销商的管理能力比企业弱，经销商的人员素质比企业差。企业有专业的财务人员、销售人员、管理人员、营销人员，经销商可能多是亲戚或朋友。经过一定时间的发展，很多经销商确实希望得到管理、营销、人力资源方面的专业指导。有的想借助一些大学教授或者专业的咨询公司来帮助自己提高管理水平。最后往往发现对方无法满足自己的真实需求，无法达到自己的预期，成本也比较高。
现代营销中提倡的咨询式销售可以用来解决这个问题。所谓顾问式销售，就是企业的销售代表不仅向经销商销售产品，还要帮助经销商销售，提高销售效率，降低销售成本，提高销售利润。也就是说，销售代表给经销商一个解决方案。这个方案可以解决经销商当前的利润问题，也可以解决他的长期利润问题。
企业的日常销售都是在固定的平台上正常进行的。很多企业在销售上实现了“销售自动化”，业务助理可以完成日常的销售工作。如果销售代表注重自身水平的不断提高，他们会继续在企业接受充电，并根据经销商的需求开展不同的培训课程，对经销商的业务人员和管理人员进行培训。这样可以提高销售代表的能力，提高经销商的专业性，促进经销商之间的知识交流，提高经销商的整体水平。
在这样的解决方案的实施中，企业充当老师，经销商充当学生，经销商按照老师的思路行动，企业从思想上控制经销商。这种师生关系牢不可破。这样的渠道会出现“兵变问题”吗？对于企业来说，培训经销商，帮助他们加强管理，会比营销方面的投入节省很多。
四、终端控制:
消费品行业最常用的方法之一就是直接控制终端和经销商下家。有的企业跟着市场走，就是先在当地找到合适的经销商，在帮经销商做生意的过程中，逐步掌握经销商的下家和当地的零售店。还有一些企业做市场是逆向的，就是企业没有找到合适的经销商，或者说企业没有找到经销商。企业认为做市场最重要，要先做市场再做渠道。企业直接与当地零售店发生业务关系，通过对零售店的直接促销活动，带动了整个市场的升温，使得产品成为畅销产品。这时候主动权在企业手里，然后选择合适的经销商管理市场，通过招商完成渠道的建设。
无论哪种方式，控制零售店都是最根本的目的。如果零售店先认同产品、品牌、厂商，而不是先认同经销商，那么当经销商出现问题时，厂商一定会在不影响销量的情况下，将零售店切换到新的渠道。有几种具体的方法:
1.建立基础档案:做好零售店分布的大致图，建立零售店档案，建立各大售货小姐档案，建立竞争对手档案，建立经销商档案，建立厂家基本信息档案。这些档案应在例会期间经常更新，以确保基本信息的准确性和完整性。
2.建立零售店会员制:部分企业建立了零售店会员制，定期举办活动，增加零售店与厂家的联系。摩托罗拉不仅有零售店的会员制，还建立了零售店店员的会员制，定期举行会员参与活动，根据店员卖出手机的数量进行积分奖励。
3.促销活动:企业要把促销活动落实到终端，甚至举办零售店店员奖励、零售店奖励等活动。只有这样，促销活动的结果才能产生最大的效果，也只有开展这样的活动，才能增进终端与企业之间的感情。提升企业品牌影响力。
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3什么是渠道销售
4.培训店员:零售店的店员在销售中起着最重要的作用。一款性价比非常好的产品，如果店员不主动推荐甚至攻击这款产品，其命运可想而知。培训店员可以增加她对企业和产品的认知度。有助于店员全面了解产品的性能和指标，增加销售技巧。
以上只是控制终端的几种方式。最根本的是要有一个好的档案，也就是当地市场行情的基础数据库。在这个数据库的基础上，我们将开展对终端的访问，并举办各种直接访问终端的活动。
动词 （verb的缩写）利益控制:
以上方法可以说是在服务方面对经销商进行控制，考虑与经销商的长期合作。但是每个企业都需要一定的利益作为保障，尤其是短期利益。这个短期利益应该给经销商多少？我们经常听到销售代表向公司要求这样的政策:多给返点，给个好价钱。否则，客户不会与我们合作。真的是这样吗？如果经销商不跟我们做，他还在搞其他产品，经销商的可变费用短期内降不了多少，租金等固定费用还是会发生，折旧也会发生。如果他失去了合作的利润，他的整体利润会减少，但成本不会减少多少，也就是说他很可能会亏损，所以转换的风险太大，他承担不起。这个时候，我们会充分尊重企业的意见。也就是企业控制经销商。
那么什么时候经销商的风险小呢？如果企业给经销商带来的利润很小，他不跟企业合作后，还是会有利润的。那么，这样的合作关系对经销商来说是无所谓的，企业对经销商没有控制权。所以除了以上服务，在利益上也要控制经销商的控制权，给经销商足够的利益。也就是说，企业给经销商的利润大于经销商的净利润。只有这个时候，经销商才会在与企业“分手”时感到痛苦，企业才会说了算，控制经销商。具体方法有五种:
1.增加你的返利和折扣，从而增加你给经销商的单位利润。
2.增加自己产品的销量。
3.减少经销商其他产品的销售。
4.降低经销商其他产品的单位利润。
5、增加经销商成本。
以上五种方法中，一般企业采用前两种方法，通过不断的促销活动和不断的渠道奖励来刺激渠道的销量和单位利润。中间两种方法的本质是打击竞争对手的产品，降低其销量和利润。第五种方法对经销商来说是很大的损失，最好不要用，因为渠道的价值在于可以用更低的成本分销。经销商的费用过大，它的存在就是不合理的，控制它也没有意义。
以上分析只是一个感性认识，不方便衡量。销售代表接触最多的是具体的销售量，而不是利润。下面用定量的方法来表达“给经销商的利润大于经销商的净利润”。假设:经销商的总销售量为Y，这个厂商的销售量为X，其他产品的单位利润为T2，这个产品的单位利润为t 1；客户的净利率是m。
厂家控制经销商的公式是:x * t 1 " m[x * t 1+(y-x)* T2]。
换个公式:x/y 1/[(1-m)* t 1/T2+1]。
从上面的公式，我们知道了企业的销售量占经销商总销售量的多少，我们就可以控制客户了。比如手机行业，其他产品的单位毛利是T2=20元，厂商的单位毛利是T1=20元，经销商的净利率是M=1/3，那么X/Y=66%，也就是说，如果厂商要控制经销商，他的销售额就要占经销商销售额的66%。
以上公式只是一个粗略的估算，业务的实际操作并没有这么简单。每一个理性的商家或者厂商在换渠道的时候都要三思。制造商在更换经销商时已经选择了替代客户。商家在切换厂家的时候，已经选好了新婆家，很少有不打招呼就突然切换的。但无论如何，上面的公式X/Y是每个销售代表努力的方向。
如果企业树立了远大的愿景，让经销商认同；如果在消费者心目中建立了良好的品牌形象；如果企业培养一个客户顾问团队，真正为企业服务；如果企业控制了终端，并与终端建立了良好的通信；如果企业能给经销商带来对方无法拒绝的利益。这个企业的发展前途是很大的。通过控制经销商这样建立的一级渠道，可以把握行业发展，实现真正的网络为王，树立行业领袖的风范。
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缝纫机线平衡的研究
目前行业竞争激烈。如果公司希望他们的产品有好的质量和好的销售，他们必须在设计和生产的各个阶段有好的管理。为了追求更多的利润，制造商最重要的考虑是降低生产成本，获得最大的生产效益。而生产线面对的是产品产出的第一关，所以其重要性就更加明显了。由于机器和工具的进步，生产线已经没有出现严重失误的空间，最有效的方法就是顺利完成生产过程，也就是实现生产线的平衡。本研究以汇果实业缝纫机生产线为例，探讨该生产线的工位是否平衡，提出各种改善生产线平衡的方案，并进行分析模拟，得出该生产线的最佳方案。对案例公司收集的原始数据进行分析和模拟，计算平均延误作为最佳方案的判据。其次，提出了改善线平衡的方案，并进行了计算和仿真分析，得出了各工位的利用率。最后，对模拟得到的各方案结果进行统计分析，并用方差分析和邓肯验证，进而确定最佳改进方案。根据eM-Plant模拟，当日产量为45台时，应对稳定的订单流是最合适的。本研究将本研究的结果推荐给一家案例公司作为参考。