施工项目经理的管理经验

一、项目要整体管理，从开始到结束？在整个项目开始时，应制定项目的总体计划。在项目的整个过程中，应始终按照项目计划实施。如果项目有任何变化，应进行影响分析。批准后，应制定变更计划，并根据变更计划实施。变更的影响，如成本、时间安排等。，应通知相关项目干系人，解释变更的原因和影响。？项目的开始和结束也是项目管理中的一项重要工作。有必要对项目过程中产生的文件材料进行整理归档；审核工程造价和进度，检查验收工程质量；总结和沟通项目全过程的优缺点。？软件项目中经常会遇到变更计划。要控制软件项目的变更，首先需要确定项目的起始目标基准，基准的用户需求明确，从而衡量需要变更什么。否则，改变的东西和最初需要的东西混在一起，就无法制定改变计划，无法划定改变的界限。？为了尽快占领市场，拿下合同，在详细提供用户要求之前，我就和用户签约了。后来不仅费用有限，时间也不够。在项目过程中，用户总是改变软件的功能和需求。因为没有依据，我们认为是改变需求，增加新功能，而用户认为是合同范围，所以我们不能增加成本和时间。在这个项目开始的时候，好像我们已经签约，赢得了主动权。其实需求不明确，让我们在后期的项目过程中很被动。？所以项目一开始就要做好规划，明确目标。只有明确项目的目标，合理安排时间、费用、人力等资源，控制好项目的变更，才是保证项目顺利完成的基本条件。？二、项目范围管理理论解决了项目初期需求不明确的问题？需求管理是项目范围管理中的一个问题，因为它实际上是开发过程中所有管理原则的前提。只有把开发的目标说清楚了，理解了，软件开发才能有计划有秩序的进行。事实上，如果没有文档化的需求，在开发工作完成之前和之后，产品很可能会偏离需求。其他关键过程中涉及的规划、跟踪、配置管理和软件质量保证，都是从一个稳定的基础开始的，即一个文档化的需求基线。？什么需求？需求是指“分配给软件的系统需求”，或者更简洁地说，“分发需求”。这些需求可能是技术性的(比如功能和性能需求)，也可能是非技术性的(比如发布日期和支出限制)。？区分需求管理和软件需求分析是很重要的。一旦发布需求被文档化并被所有受影响的部门(客户、系统工程、软件工程)通过，需求管理的基本工作就完成了，剩下的就是管理变更了。没有证据表明分发需求本身可以非常清晰完整地作为软件开发的整个基础。事实上，通常他们不是。？优化并准确描述需求，填补漏洞，更清晰地表达含义，是软件需求分析的任务，分析的结果称为“软件需求”。这样，作为需求管理输出的分布需求实际上成为了软件需求分析的输入。需求管理远远领先于软件开发的技术动作，而软件需求分析是关键开发技术动作的第一步。？从这里的描述来看，需求管理的活动似乎太简单、太基础了。显然，没有一个软件开发组织能够有效地开展这样的活动。问题往往在于企业对透明的恐惧。客户觉得让需求保持模糊、松散或者没有正式的文档可以给他们更多的机会说，“那不是我想要的，那不是我认为需求的意思。”清晰文档的要求可能会迫使用户负责在系统满足文档要求但不满足实际需求时开始更改。同样，开发人员觉得模糊的、松散的或未记录的需求可以给他们更多的空间，让他们尽可能接近预算和进度，然后说，“这就是我们认为的需求的意思。如果你需要别的东西，你就得另付价钱。”文档化和清晰的需求将迫使开发人员承担满足这些需求的义务，并使他们面临支出和进度评估不准确的风险。？就这样，虽然客户和开发商的利益是对立的，但是他们走到了一起。每一方都认为自己在保护自己的利益，巩固自己的谈判地位，但实际上，每一方都在走向未来的失望和争吵，为项目埋下了定时炸弹。？三、项目时间管理理论如何指导我们把握项目管理中的主要矛盾？以往的项目管理是基于经验和每个人的工作特点，软件项目基本上是按照需求分析、概要设计、详细设计、代码编程、调试测试、用户验收等几个主要流程来进行的。但项目分工更细致，每个小流程预计需要多少时间，整个项目最短时间能完成多少时间，如何合理安排人员，如何把握项目中的关键环节等。，还没有进行定量分析和管理。？项目管理最直观的实施就是缩短项目时间。运用项目管理的理论和方法缩短时间的例子很多。美国路易斯维尔化工厂大修时，根据指导图对大修流程进行了精细分解，建立了控制关系。他们惊讶地发现，在维护过程中选择不同路径的总时间是不同的。通过反复压缩最长路径上的任务，反复优化工期，最终在78小时内完成了通常需要125小时的维护，节省了38%的时间。这就是著名的时间管理技术CPM，即“关键路径法”，至今仍被项目管理工作者应用。？因此，在软件项目管理中，还应该应用时间控制理论，结合软件工程的实际，将任务进行更详细的分解，用网络图建立整个工作流程，估算每个阶段的持续时间，找出关键路径，通过快速跟进的方法缩短关键路径的工期，提高工作效率。？四、质量管理是项目成败的关键？在软件项目的过程中，我们一直认为软件的功能测试是严肃而严格的，每一次测试在测试之前都要有测试计划和用例；测试应进行记录，并将记录整理成测试报告。？但是通过这次培训后，我感觉我们的检测工作离质量管理的要求还有很大差距。质量控制要深入到与项目相关的每一个人，深入到项目的每一个过程。从一开始就要树立质量第一的理念，把好每一道工序的质量关，而不是只有有了最好的检测才想着质量，然后衡量是否符合标准。？标准化设计和标准化管理是工程质量的保证。参加质量体系认证有助于企业提高项目管理水平，提高工程项目质量。CMM模型已被广泛认可和接受，CMMI遵循其模型的组织模式，有五个等级，18个元素。通过五级认证和强化管理，实现企业项目管理从混乱到里程碑检查、到明确的管理制度和标准、到统计过程控制的量化管理、到最终优化流程、评估工作流程、改进工作流程的五个境界提升。？之前参与过一些针对日文软件的功能设计和编程。日本软件公司对一个项目做了细致的质量控制，这是我们的观念根本无法容忍的。做一个模块的详细设计，要用他们提供的标准图形语言来描述，用标准的设计模板来解释；设计完成后，组织相关人员对设计进行评估。有问题就要修改设计，然后作为设计文档进行编码，直到评估通过。代码写完了，看到结果还没写完。为了打印出代码，相关人员对代码的整个实施过程进行评估，并提出修改建议。代码修改后需要重试，只能在后面提交到代码库进行代码组装。？当时认为日本的方法是浪费时间和人力，对技术人员的能力估计太低，如何提高工作效率？但是软件质量问题的频繁出现，是我们不断意识到，开始浪费一些时间和人力，控制好每一个细节的质量，就是为解决质量问题节省了大量新的时间和人力支出。后期节省大量软件质量维护成本。总的来说就是会计。为了提高工程质量，降低成本，必须从工程一开始就做好质量控制工作。？五、沟通管理中一些策略的运用能让项目更好的完成吗？做一个项目需要和客户接触，会有一些正式和非正式的谈判。双方都会为自己的利益讨价还价。与客户的良好沟通是项目顺利进行的条件。沟通中有很多策略可以在平时的实际工作中使用。目的不是为了害人，而是为了更好的完成项目，达到双方事先设定的目标。沟通技巧包括:发出最后期限、使用奇袭法、采用有限权利法、不露面的人、公平合理、策略拖延、一起讲道理、撤退、非理性、既成事实等等。我成功地采用了战略拖延法，促使客户的工程质量保证金及时收回。？经验还是很多的。总之，通过这次学习，我对项目管理有了新的认识，我将把这些理论知识运用到实际工作中。为了提高项目管理水平，提高项目质量，降低项目成本，降低项目风险，最终提高企业效益。