斯坦福创业课程:谷歌的扩张战略和人才管理

说到公司扩张，没有哪家公司比谷歌更具代表性。本文整理埃里克·施密特(Eric？施密特(Schmidt，前谷歌，现任Alphabet首席执行官)和雷德·霍夫曼(Reid？霍夫曼(LinkedIn联合创始人)在斯坦福公开课上。Eric将从个人和公司层面介绍自己。扩张？对这个概念的理解。

一、早期经验:快速准确

(以下简称R):在Google之前，你在Sun和Novell公司的管理经验让你学到了什么？

埃里克·施密特(以下简称e):对于每个人来说，在职场的最初几年对未来的长远发展至关重要。在这个阶段，每个人都会积累从技术到管理的经验，最终形成自己的管理风格。

对于孙耀威来说，他在孙和Novell身上积累了很多？消极？体验。在孙那里，他体会到了公司缺乏创新、组织混乱的巨大影响。当他发现Sun生产的系统无论如何也不会比PC便宜时，Eric选择了离开。来到Novell，他发现一切都不如预期，客户拖欠货款，员工缺乏热情。这个时候，Eric为了临时解决一些问题，大费周章，退至Google。

r:如果把加入谷歌前的这段经历总结成一段经历，会是什么？

e:做事要快，少出错。又快又准。大家回顾过去的时候，总说早知道这个问题解决了，这个人被开除了。所以，当我们有了一个想法，为什么不赶快行动呢？

第二，空降CEO需要谨慎低调

记者:你加入谷歌的时候，这家公司有多大？

e:当时有150人，拉里和谢尔盖(谢尔盖？布林和拉里？佩奇(谷歌创始人)刚刚获得2500万美元融资。投资人开玩笑说他们疯了，甚至不靠谱，所以他们需要一个CEO。

因此，拉里和谢尔盖公开招募首席执行官，条件是他们要在一个周末征服他们。当时来应聘的人太多了，有人带他们划船有人带他们骑马，Eric一遇到这两个人就给了他们一个名单，这也是Google接下来要做的事情。这份清单包括全球业务发展计划、销售计划、审计、库存管理、产品开发计划等等，这些在当时的谷歌都没有。

当时这是谷歌的文化，是从斯坦福研究生院传承下来的。你问他销售方案的时候，他会当场给你一个。虽然还不错，但是你还是需要一个CEO来规范整个公司。

r:作为空降CEO和原创始人团队，会有水土不服吗？

一个著名的失败例子是约翰·斯卡利和史蒂夫·乔布斯。处理这个问题的时候我很小心很低调，时刻提醒自己这是他们公司，不应该露脸。

埃里克像父母一样帮助和指导拉里和谢尔盖。当他们能做好的时候，埃里克会走到幕后；而遇到困难，埃里克也会挺身而出。有一次，因为一次《花花公子》的采访，拉里和谢尔盖差点毁了谷歌的IPO计划，于是他们像犯错的孩子一样找上了埃里克。三个人努力处理事情后，拉里和谢尔盖再也没有接受过任何媒体的采访。

埃里克之于谷歌，雪莉·桑德伯格之于脸书，梅格·惠特曼之于易贝，都是空降的高层管理者，最终都成为了硅谷的故事。

三、产品成熟度的标准是:用户停不下来。

r:你刚加入谷歌的时候只有65，438+050名员工，现在已经有60，000名员工，其中员工数量在2004-2005年翻了三倍。这是经典吗？扩张？凯斯。

每年翻一番容易，翻两番难。我觉得扩张的一个规律是，每年翻一番容易，每年翻两番难。很难想象这么多新人会对现有的公司架构产生什么影响。

R: Google在企业管理方面有很多创新，比如管理层要看每个人的简历，20%的时间等等。这些是谷歌成功扩张的重要因素吗？

e:我想说的是，拓展在于成熟的产品。经过一段时间的积累和磨合，当产品真正成熟时，用户、利润、公司都会迅速扩张。

总的情况是，人们总是给产品团队和工程师施加压力，让他们尽快推出新产品，结果是赶鸭子上架，生产出一个勉强管用的产品。就像第一代iPod和iPhone，并不成功，但后来的不断改进造就了市值最高的公司。有一个产品叫Google Wave。起初，我们在一小部分人身上进行了测试。这些人都是谷歌的脑残粉，所以效果很好。然而，当我们试图将其推广到稍大的市场时，发现反响并不强烈，于是我们决定放弃进一步推广。

一般来说，一个产品的成功大概需要观望市场6个月左右。真正成功的产品，在最初的爆发式增长之后，仍然有动力进行稳定的用户增长，虽然可能会有波折。

r:那么我们怎么知道一个产品什么时候会成熟呢？

e:一个有趣的现象是，一个产品首先要给它原来的开发者带来便利，这是一个产品成功的前提。对于优步来说，最早是一个小规模的私家车* * *享受平台。Google在斯坦福最初只是一个搜索引擎，服务器建在学生宿舍。

r:所以，成熟的标志是看需求？

e:我们应该避免的一个误区是，技术人员总是认为产品已经足够成熟，可以投放市场了。这个时候，如果销售团队和管理团队不加思考就轻信，很可能是灾难性的。衡量一个产品成熟度的另一个标志是，用过的人停不下来。你看现在我们身边有谁在用Google Wave，有多少人在戴Google Glass，所以这两款产品都不成熟。

第四，只招GPA高的学生

r:当我们看到产品完美契合市场时，还有其他因素会影响或阻碍公司的扩张吗？

e:招聘。我们曾经写过一本书？谷歌是如何工作的？三分之一的篇幅是关于招聘的。关于Google的招聘，我们的原则是:绝不想招二流学校的学生，只招GPA高的学生。(注:这个对话是在斯坦福进行的，有点抬举了。虽然今天的谷歌放宽了一些招聘要求，但是这种招聘制度保证了谷歌这么多年能招到全球最优秀的人才。

另一件事是我们不需要它？粘人？这些人游走于部门之间，营造和谐的团队氛围，但事实是他们什么都没做。所以我们不断地解雇像谷歌这样的人。

r:招了这么多人，问题是怎么管理。有什么经验可以分享吗？

艾凡:拉里、谢尔盖和我在管理团队中有过一些失败？计划？。比如，约定每周一上午开一个小时的会，讨论周计划。在这一个小时里，你不能使用手机或电脑。在实际操作中，他们总是做不到，会在桌子底下盲目的打蓝莓手机。比如谷歌的项目太多。每周二上午，我们会开会讨论一个或几个项目的进展。事实上，工程师团队经常？藏起来？他们害怕我会否决他们的想法，拉里和谢尔盖经常偷偷绕过我的项目来支持他们。然而，结果是惊人的。Chrome和Android最初是在我不知情的情况下制作或成熟的。

但我的一贯原则是，拉里和谢尔盖将掌控公司，我来处理问题和混乱。有大问题的时候，我们三个齐心协力，从不在外人面前吵架。

五、谷歌的人才培养项目

E:E:Google培养管理人才的模式是什么？

r:谷歌一个非常成功的项目是APM计划，是玛丽莎·梅耶尔(Marissa Mayer，现雅虎CEO)在谷歌时提出的。当玛丽莎第一次来到谷歌时，她是仅有的三名产品经理之一。她觉得我们有必要从现有员工中培养产品经理，这样我们会比从外面聘请的人更了解公司的产品和文化。

于是我们招募了大量有技术背景的毕业生，想从事产品相关的工作，让他们参与到这个项目中，通过各种交友和活动，建立他们之间的默契。不得不说，这个项目培养出来的人才具有技术和产品的双重视野，是未来谷歌的中流砥柱。

e:在扩展的过程中，有什么我们需要避免的点吗？

r:也许这个答案会让你大吃一惊，但我的答案是否定的，野心是无限的，任何想法或做法都有可能成功。我认为一个人不应该限制自己的兴趣、想法或行动，而应该在更大的范围内尝试各种事情。

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