管理制度中，情感和制度哪个更重要？
通用汽车的危机及其解决方案
一、背景资料9、“R？=~Nj
通用汽车公司成立于1908，是美国最大的制造商。截至1996年底，通用汽车在50多个国家拥有647，000名员工和生产工厂。其产品已进入190多个国家，除汽车外还涉及电信、航天、太空、国防、电气金融、保险等领域。在1999的《财富》世界500强排行榜中，通用汽车排名第一，营业收入161315亿美元，利润29.56亿美元，资产2573.89亿美元。通过管理实现组织发展和成功是许多产业组织最重要的模式。*K]P%%B
二、HOOGX_yL危机的产生、诊断和解决
1971 1年2月，通用汽车公司所属的洛兹当工厂的管理部门对装配线上组装的Vega汽车异常的不合格率极为担忧。几周前，这个有2000辆车的车库里停满了要送到全国汽车经销商那里去维修的车辆。H0QCprVN%S
管理部门特别恼火的是，很多问题都是一般汽车总装生产不应该出现的质量缺陷。数不清的Vega汽车的挡风玻璃破裂，内饰破损，点火开关损坏，转向信号杆弯曲，后视镜损坏，或者装有垫圈的化油器损坏。工厂的经理说，在某些情况下，“整个发动机组有40个人经过，但没有人为他们做任何事情！”“GB6X+Cp
此后，有许多关于罗兹敦工厂的新闻报道，引起了公众的兴趣。这是学校课堂和学术界经常讨论的问题。有人把这一事件视为“青年工人的反抗”，有人对这一事件的反应是“纯粹是劳工问题”，有人认为这是“工人的破坏”，还有人称之为“工业伍德斯托克”(“伍德斯托克”原指美国嬉皮士通过摇摆舞发泄对现实生活的不满，指青年工人对工厂管理制度的不满和反抗)。总之，公司在分公司层面的管理上遇到了危机:工人不在，质量下降，成本增加，甚至发生罢工。As5WM
企业伦理涉及企业与员工、企业与消费者、企业与政府、企业与环境等关系。通用汽车的企业伦理危机发生在企业与员工、企业与工会的关系中，以及公司改革或重组导致的裁员中。从表面上看，通用汽车的危机源于GMAD(通用汽车装配改革计划)——为了提高产品质量和劳动生产率，加强了汽车生产和装配的技术操作，并将管理体系扩大到6个。z & gt^hz *3
(A)GMAD改革后的危机和影响
GMAD改革实施后，虽然企业管理部门声称改革不会给装配工人带来太大压力，但工人们却把这次改革视为“收紧”装配线，工会还指责GMAD改革恢复了上世纪30年代的“血汗工厂式”管理，要求工人拿同样的工资做更多的工作。一名工人抱怨说:“这是世界上最快的生产线，这让我们很不爽。我们不能在规定的时间内完成这项工作。每辆车的平均组装时间是36秒。每小时有超过65，438+000辆汽车从这条装配线上交付，每天两班倒，公司还抱怨我们质量低、效率低。”^KsHEd#J9
工人们的不满大大增加了。在GMAD改革之前，工厂的投诉大约有65，438+000起，改革后增加到5，000起，其中65，438+0，000起是关于给工作增加过多工作的投诉。工人对“传送带”组装区和座椅组装区尤为不满。“传送带”区域是发动机和变速器组装的地方。就像是座椅装配区，工人高度集中，大家挨着干活。此外，这些工作主要由新装配工操作，这两个区的工人平均年龄更低，受教育程度更高。mkeo"N)k%
这家工厂的工人对公司改革后的严格政策尤为不满。他们说，公司越强硬，即使他们的新产品在市场上缺货，他们也会越抵制。一名工人说:“GMAD改革在其他工厂也实行，但因为这些工厂的工人年龄较大，所以容忍，但我还是要在这个工厂干25年！””另一个工人说，“我看见一个女工跑着跟上这条快速的流水线。“可我不想给谁跑，那个厂子也没人要我跑。”一个工头说:“这里工人的问题不是不想干活，而是不想接单。他们不相信任何权威。”az o Xvr
当工人反抗管理部门的命令时，一些迹象表明一线管理人员没有经过适当的培训，不能很好地执行管理人员的任务。当时管理者的平均工作经验不到3年，其中20%不到1年。一般来说，他们年轻，对工会合同条款和管理人员的其他职责缺乏经验，以前也没有受过这方面的训练。h.170
另一个重要事实是，工人的强烈反应并不完全是由于GMAD的组织和工作的变化。管理层发现大量工人在各个装配区发生反应。他们认为，这种强烈的不满主要是由于罗兹敦工厂劳动力的性质。这个工厂不仅仅是由年轻人组成的，公司并没有给他们必要的企业道德、规章制度、知识技能等方面的教育和培训。管理层还发现，罗兹敦工厂工人的抵触情绪比其他做出同样改变的工厂要大得多。Hm5rGI(
看来，年轻工人的大部分不满也与他们在装配工作中缺乏经验和重复性有关。一位高级经理承认公司没有采取有效措施让工人对他们的工作感兴趣。许多工人受益于公司的补贴学费，以支持他们上夜大学的计划。但是经过这种教育，组装工作显然不能满足他们做高级工作的要求和期望。此外，当时的劳动力市场非常困难，他们无法在其他地方找到有意义的工作。同时，他们也不愿意放弃在流水线上挣好工资的优待。该公司的高级职员说，这让工人们感到困惑和沮丧。Tm-U\
很多管理人员和工程师都在问，管理部门采用的这种管理模式还能不能继续下去。随着作业变得越来越容易，越来越简单，越来越重复，体力劳动越来越少，对工人的技能要求越来越低，工作反而更加单调。工人们的抵制表明，他们不仅想回到“提速”前的工作速度，还希望公司能为这种烦人又无聊的装配工作做点什么。一个工人说:“公司必须做些事情来改革工作，这样一个年轻人才能对他正在做的事情感兴趣。一个年轻人不可能一天八小时，年复一年地做同样的工作！公司不能只对年轻人说，‘好吧，你有六个焊点，现在你只需要焊五个。’" ' %aQCF
由于工人的不满情绪日益高涨，汽车工人工会(112)当地分会决定在10月初举行罢工，抗议洛兹顿工厂的运营改革。与此同时，工会和管理层谈判小组尽力解决工人的不满，管理层甚至表示，他们准备恢复那些在GMAD改革中被解雇的员工的工作。然而，谈判未能就年资权和轮班选择等问题达成一致，这些问题关系到工作变动和临时解雇等更大的问题。r(:哦(np
1972的2月初进行了一次民意调查，近90%的劳动者参加了投票，这是当地历史上规模最大的一次。在97%的投票支持下，工人们在三月初开始罢工。当1972年3月罢工正在进行时，洛兹敦工厂的管理部门估计了GMAD的影响及其引起的罢工。他们估计，由于工人的不满和怠工对工作造成的损害，该公司损失了12000辆维加卡车和4000辆卡车，总损失为4500万美元。从1971到65438+2月，发现流水线多次停工。由于工人偷懒，汽车没有经过必要的检查就离开了装配线，这造成了许多质量问题。工厂停车场停满了2000辆等待修理的汽车。！rRPfDeCA
雪佛兰的商人对运给他们的Vega车的质量也有很多不满。仅11月就有6000次，超过了其他总装厂对维嘉汽车不满的总和。事实证明，罗兹敦工厂的罢工也影响了其他工厂。此后，该公司试图提高罗兹敦工厂的生产效率，管理部门也考虑修改GMAD改革中一些不合理的地方。洛兹敦工厂的危机在3月份结束，1972，企业与工会、企业与员工之间的一些矛盾通过返聘下岗工人得到缓解。！G1[Q]^bA
(二)危机事件的诊断和未来措施=a-d7v[=
在危机解决后的几个月里，通用汽车发起了一场深入的运动，以恢复政党的工作环境。因为工人复工后，很多思想问题没有得到很好的解决。焦虑还是有的。在公司总部办公室的协助下，洛兹顿工厂的管理部门从上次危机的诊断入手，制定了企业伦理建设的计划。他们对工厂工人进行了问卷调查，与各级领导和经理举行了一系列会议，并征求了工会的意见，最后得出了以下结论:% n
1.劳动者对管理部门普遍不兼容，甚至是对立的。工人认为管理部门不关心他们的需求、情绪等问题。TWofl*k。
2.工人的工作没有保障。他们认为管理层在没有事先通知或协商的情况下改变工作计划，增加或取消加班时间，通知他们随意停工。工人不知道如何与公司合作。EpiL。JBOY3乐队？
工人们认为管理层对他们关于改进工作方法和工厂业务的意见不感兴趣。Z)i=udZN
4.一些工人对装配工作中的工作环境提出了各种意见，但长期得不到改善，对繁重、机械、重复的工作感到厌倦和不满。E/mri|R
5.很多工人不了解公司的目标和计划，企业和员工之间缺乏共同的目标和计划。工人没有办法知道公司想做什么，为什么要做，从而无法形成凝聚力。' RC gPI '
6.一线管理人员认为他们并不完全了解整个管理部门的目标和计划，因此他们无法将这些目标和计划与他们对工人的日常管理结合起来。BSr`r -Kb
通过以上诊断，公司认为危机的主要来源是管理层和工人之间缺乏及时的沟通和必要的交流。所以从1972开始执行“交换计划”，交换计划的内容是C4sPJNsj。
1.工厂每日电台广播:管理部每天在工厂的公共演讲网络上广播5分钟与汽车工业、公司和工厂有关的新闻。这些新闻主要涉及销售、库存和生产计划的情况，让工人对汽车行业、公司和工厂有一个大致的了解。它的内容也张贴在全厂的布告栏上。v~bR+！千克
2.新闻公告:作为工厂经理和工人之间直接沟通的一种方法，所有关于工厂业务的重大新闻都直接传递给工人，并张贴在全厂的公告栏上。包括洛兹敦和其他工厂的新产品、班次、生产计划、周产量和新订单的变化。厂长还把工厂存在的问题告诉了大家，并征求工人们对解决这些问题的意见。37VWD[
3.管理培训:为了加强管理人员在工作中个人沟通的作用，所有管理人员，从工厂经理到基层经理，以及工作人员，都必须接受人际关系和沟通培训。这个计划的目的是提高管理者组织与下属接触和沟通的自觉性。培训计划由在组织装配线方面经验丰富的公共关系协调员和质量控制总监设计和指导。Dq'yY8
管理部任命公关协调员为工厂沟通协调员，负责工厂内外的策划。此外，管理部还制定了岗位轮换计划，对有兴趣进行轮换工作的工人进行必要的培训，帮助他们在同一个装配工作组中拓展工作能力，包括大约30个技术水平基本相同的不同岗位。eaTv。@4
查尔斯·阿伯内西作为工厂的新经理接管了洛兹敦的工作。这位新经理被认为是GMAD组织中最有能力的经理之一。在被新任命为通用汽车公司最大的洛兹敦装配厂厂长之前，他是加州范尼斯工厂的经理。在Van Nuys工厂工作时，他因使该工厂成为通用汽车公司最高效的装配厂之一而受到称赞。新经理热情赞同并继续支持交换计划。他还参与了培训计划，并亲自参加了所有的管理培训会议。g呸[T
洛兹敦工厂的管理层花了一段时间才看到交换计划的效果。工厂不仅恢复到1974的正常情况，而且1971—1972的旷工率也稳步下降，不满意度下降到1/3。据工厂估计，生产效率也有了明显提高。[|(TAZ#
有人认为1975的组织氛围和工人态度的进步与经济衰退和汽车行业失业增加有关。但洛兹敦管理层确信，齐心协力改善管理层和工人之间的关系是取得积极成果的主要因素。正如厂长所说:“我们的最终目标是形成这样一种组织氛围，在这种氛围中，管理者和工人都觉得我们是在这里一起工作的，我们应该忘记过去的隔阂，彼此自由交流。现在我们彼此分得太清楚了，管理层、工人、工会都被人为分开了。我看不出我们有什么理由不能通过直接交流来加强管理层和工人之间的关系。g-W*67(
“因为汽车组装行业有很多限制，工人无法意识到自己是组织的一部分。我们必须利用现有技术生产一定数量的汽车，才能在这个行业站稳脚跟。只要解释好，相信大部分劳动者都能理解。他们可能不喜欢，但他们当然理解，也愿意与我们合作。只有少数人不明白。我们必须为他们做特殊的工作，并且相信大多数人会成功。当然，还是会有一部分人不准备从事组装工作。”Gs4Z7a~o
“我认为工作多样化和组织发展这两个计划是对的，但我们必须承认装配厂的技术局限性和这个工厂的具体情况。在罗兹敦工厂，我们有一支年轻且受过良好教育的员工队伍。他们想知道正在发生的一切，他们不想留下任何东西。令人惊讶的是，如果你真诚地与他们交往，他们会接受你告诉他们的事情。他们什么都想知道，但是他们想从你这里得到第一手的信息，而不是通过第二手的谣言。因此，这两个计划必须根据洛兹敦的具体情况进行设计，互动是连接日常生产的最合适的方式。”S5LE！B^N
根据这种管理理念和企业伦理，洛兹顿工厂的管理部门对1975年夏天的原沟通计划取得的进展感到满意，但认为如果将这些计划正式联系在一起，工人和管理人员可以直接沟通，可以进一步达到沟通的目的。管理部门认识到一线经理太忙，没有足够的时间关注人际沟通，尤其是对下属的沟通，因此制定了一项计划，以促进和加强高级经理和其他经理在沟通中的作用。提议的计划有以下特点:比尔·JG
1.设立称为通讯员和培训师的新职位的主要目的是将管理人员、工人和职能人员的工作结合起来。每个11生产部门都应任命一名通讯员和一名培训师，他们将直接向厂长汇报。通讯员和培训师扮演“解决人们的问题”的角色JV{8$35
2.通讯员和培训师的作用对于流水线工人来说是一种“催化剂”、“合成器”或“促进器”，因此可以加强工人与管理者之间、流水线工人与职能人员之间的沟通。M4A+Z；)^5
由于通讯员和培训师大部分时间都在工厂，他们可以发现工人和一线经理之间以及上级经理之间是否有适当的沟通。在需要促进生产部门和职能部门之间的沟通，努力使职能部门的服务及时满足生产线需求的时候，他也能起到“中间人”的作用。MI NFDs8
通讯员和培训师应该每天与工厂经理和沟通协调员会面，检查和讨论工厂中存在的“人的问题”。B A:vw5w
据信，挑选和培训通讯员和培训员对这一新计划的成功至关重要。通讯员和培训师要有相当的工作经验，是总经理，在工作中表现出组织和处理人际关系的能力。b[lh:Ibl
厂长和沟通协调人正在做预算，向总部提交这个新的沟通计划，但他们不知道这个新计划会对公司组织产生什么影响。洛兹敦工厂是第一个使用通讯员和培训师的装配工厂，其他工厂没有尝试过类似的方法。厂长和沟通协调人跟几个经理和职能人员谈过，后者初步反应不错。但是，这个新计划以及通讯员和培训师的作用将真正影响到领班、总导演、车间主任和职能人员的工作和工作关系。工会和工人之间的关系也可能发生变化。V & ampBo{ O0
这个有11新通讯员和培训师的新传播计划，加上一个小折扣，估计每年要花费洛兹敦工厂40多万美元。工厂经理和沟通协调人员正在完成这个提案，但不知道工人、工会、经理和职能人员会有什么反应。但有一点是肯定的，那就是企业必须对员工负责，对社会负责，对员工要有社会责任感和责任感，对所有利益相关者负责，包括它的客户、供应商、员工和它所在社区的用户。Z*@T3Q\52
三、评论O||\)？执行节点
1.企业伦理包括正确处理企业的环保问题、公司改革重组引起的裁员和冲突、企业内部的民族、性别冲突、企业内部的性骚扰、员工隐私(艾滋病、吸毒)、跨国经营中的贿赂、掠夺性不公平和不正当竞争、内幕交易、反垄断法等等。本案涉及公司改革改制中员工与企业、工会与企业的矛盾冲突。要解决这类问题，首先要列出所有的利益相关者，然后分析某个企业行为会对各方产生什么样的影响，再研究受影响方的权利和责任，受影响方通常包括决策者、执行官员、董事会、客户、股东、供应商、员工、政府、特殊利益集团、竞争对手等等。n=G}l-%
在分析阶段，对上述对象进行不同情况的分析，最后做出决定。分析的顺序是:确定各方利弊；确定各自的权利和责任；考虑它们各自的相对权力；判断制定各种决策方案的短期和长期后果；做出处理紧急事件的决定。& gtPXW！M
2.毫无疑问，企业应该重视提高员工士气，但有些公司不知道如何利用企业伦理的力量来提高员工士气和工作效率。从上述通用汽车的案例可以看出，过于僵化的制度和管理方式会抑制个人的积极性。激发劳动者的积极性，从根本上说，就是让他们树立强烈的责任感。单靠金钱刺激无法产生持久而真实的热情。培养员工的积极性，要注意四个问题:①根据员工的技能和爱好，给他们最合适的工作。(2)对工人提出高标准的劳动要求。③让员工充分理解自己工作的价值，培养员工的成就感。(4)让工人有机会参与生产管理。E3Q %GRFi
3.通用汽车公司利用“沟通计划”来沟通企业和员工之间的关系，以防止危机的再次发生。从某种意义上说，管理就是各个部门、各个层级之间的沟通。管理者必须不断寻找下属的需求，了解员工对企业的意见，让下属知道公司在开展什么活动，让他们参与管理决策活动。MBA课程指出，通常每个人除了睡觉，都必须花70%的时间在人际交往上。越是高层管理者，越应该花时间和员工沟通。人际交往，目前的问题是实际的沟通技巧没有经过现场演示和训练，至少不可能采用像学数理化那样的教学方法。沟通技巧涉及人性，来源于人际交往的实践经验。