精益生产培训综述

丰田现代生产管理的精髓是精益生产

精益生产作为一种新的生产组织和管理方式应运而生。它致力于消除生产中的浪费和所有非增值环节，使企业能够准确地生产出优秀的产品，获得最大的经济效益。精益生产的思想在丰田生产方式的基础上不断发展，从汽车工业发展到其他制造业，并进一步扩展到其他领域。精益生产不仅是一套生产组织方法，也是一种影响深远的管理思想。

一、精益生产的概念

精益生产(LP)，又称卓越生产，其中“精”是指优秀、精密、精致；“利”就是利益、好处等等。精益生产以企业利润最大化为目标，及时制造，消除原材料采购、储运、生产、包装等生产环节的一切浪费。

精益生产的概念是由麻省理工学院在一个名为“国际汽车计划”(IMVP)的研究项目中提出的。欧美学者在做了大量的调查和比较后认为，日本丰田汽车公司的成功在于其采用了一种新的生产组织和管理模式，致力于消除生产中的浪费和所有非增值环节，从而使企业能够兼顾大规模生产的经济性和多品种生产的灵活性。与臃肿的生产模式相比，这种新的生产模式被命名为精益生产。

二、精益生产的理论要点

如果把生产系统比作一栋房子，它的基础就是系统的基本要素，包括:供应链管理、集成产品和流程设计、标准化运营和全生产维护。支撑这个房子的是两个“支柱”:及时生产和质量控制。房子里的活动是一群灵活的，有技能的，有动力的员工，他们通过企业文化融合在一起。屋顶是精益生产的目标:通过消除浪费和缩短生产时间来提高质量、降低成本和确保交货。

这个比喻其实讲的是精益生产的内容:一个目标，两个支柱，一个基础。

(1)目标。一个目标就是低成本、高效率、高质量的生产，最大程度的满足客户。说明精益生产是以市场为导向，以用户为导向的。

(2)两大支柱。两大支柱是守时和人事意识。

(1)正好。准时制就是我们常说的JIT(准时制)生产。也就是说，以市场为主导，在合适的时间生产出合适数量和高质量的产品。

JIT需要以刺激生产为基础，以调平系统为基础。所谓拉动式生产，就是以看板管理为基础，采用“取料制”，即下一道工序根据市场的需求进行生产，本工序的在制品短缺量从上一道工序取等量，从而形成一个全过程的拉动式控制系统，绝不生产一个以上的产品。均衡化是指工件在拉入生产系统之前，要根据加工时间、数量和品种进行合理的匹配和排序，使拉入生产系统的工件流具有加工时间的稳定性，保证均衡生产，起到快速响应和满足市场多品种、小批量需求的作用。

(2)人事自主权。人员自主是人员与机械设备的有机配合。当生产线上的机械设备出现质量、数量、品种问题时，会自动停机，并有指令显示；任何人发现故障都有权立即停止生产线，主动排除故障，解决问题。同时，质量管理融入生产过程，成为每一个员工的独立行为，将所有工作转化为有效劳动。

(3)大基础。大基础指的是提高:

(1)总有改进和提高的空间。精益生产思想认为，从局部到整体，总有改进和提高的空间。就像丰田英治在美国参观福特公司的时候，虽然当时福特公司的生产效率比丰田公司高几百倍，但是丰田英治并没有以此为最终目的。他在检查报告中写道:“这个生产系统还有改进的空间”。因此，精益生产的思想认为，工作、操作方法、质量、生产结构和管理模式都要不断改进和提高。

(2)消除一切浪费。精益生产思想认为所有不能增加附加值的工作(包括生产过剩、库存、等待、搬运、加工中的一些活动、多余的动作、次品的返工等。)是浪费。这些浪费必须通过全体员工的努力来消除。

(3)持续改进。持续改进是一种类似于全面质量管理原则的管理思想。它是指依靠消除浪费和改进的思想，采取由易到难不断改进的原则，对生产经营中存在的问题进行巩固和改进，经过不懈的努力，长期积累，取得显著成效。

需要指出的是，精益生产与准时制生产(JIT)、全面质量管理(TOM)等管理思想和工具有一些相似或相通之处。比如精益生产强调的准时制支柱JIT，类似精益生产和全面质量管理强调的持续改进。然而，尽管不同的管理思想中有相似的核心要素，但它们各有侧重，覆盖面也不同。例如，精益生产强调持续改进，不仅包括质量的改进，还包括生产结构和管理模式的改进。

第三，实施精益生产

精益生产研究人员总结了精益生产实施的五个成功步骤:

(1)从模型线；(2)绘制价值流图；(3)开展价值流程图指导下的持续改进研讨会；(4)创建支持精益生产的企业文化；(5)向全公司推广

结合以上五个步骤，阐述了如何实施对传统生产方式的改造。

(1)选择需要改进的关键流程。精益生产模式不是一蹴而就的，它强调持续改进。首先要选择关键工序，争取建立为样板线。

(2)绘制价值流程图。价值流图是一种用来描述物流和信息流的方法。在价值流程图中，方框代表每个生产流程，三角方框代表每个流程之间的在制品库存，各种图标代表不同的物流和信息流，连接信息系统和生产流程的虚线表示信息系统正在对生产流程进行排序，等等。画出当前状态的价值流程图后，就可以画出未来的精益愿景了。在这个过程中，更多的图标被用来代表连续的过程，各种类型的拉动系统，均衡的生产和缩短的工具更换时间。生产周期细分为增值时间和非增值时间。

(3)开展持续改进研讨会。精益愿景必须付诸实践，否则，再巧妙的策划的图表，也只是一张废纸。实施计划由什么(什么)、什么时候(什么)和谁负责，并在实施过程中设置评审节点。这样，所有员工都参与到整个生产性维护系统中。

在价值流程图和精益愿景图的指导下，过程中的每一个独立改进项目都被赋予了新的意义，让员工非常清楚实施项目的意义。

有几种方法可以持续改进生产过程:

(1)消除质检和返工。如果产品从设计方案到整条生产线都能100%保证质量，那么质检返工的现象自然就变得多余了。所以“防差错”的思想必须贯穿整个生产过程，也就是说从产品的设计开始就考虑到了质量问题，以保证每一件产品都只能严格按照正确的方式进行加工和安装，从而避免生产过程中可能出现的错误。

杜绝返工主要是为了减少废品。密切关注各种现象(如设备、人员、材料和操作方法等。)产生废品的，找出根本原因，然后彻底解决。

(2)消除零件不必要的移动。生产布局不合理是零件来回移动的根本原因。在按工序专业化组织的车间中，零件往往需要在几个车间之间来回移动，使得生产线长，生产周期长，占用大量在制品库存，生产成本高。通过改变这种不合理的布局，将生产产品所需的设备按照加工顺序进行安排，并且尽可能紧凑，有利于缩短运输路线，消除不必要的零件移动和不合理的物料移动，节约生产时间。

(3)消除库存。在精益企业中，库存被认为是最大的浪费，因为它会掩盖生产中的许多问题，增加工人的惰性，更糟糕的是，它会占用大量的资金，所以把库存当作生产和销售的紧急解决方案就像是饮鸩止渴。

降低库存的一个有力措施就是变“批量生产、排队供应”为“单件流”。在单件生产过程中，基本上每个工序之间只有一个生产件在流动，整个生产过程随着单件生产过程的进展而永远保持流动。

理想情况下，相邻流程之间没有WIP库存。当然，实际上是不可能的。在某些情况下，考虑到两个相邻工序的交接时间，必须保持一定量的在制品库存。精益生产中消除库存的概念和方法类似于准时制生产中JIT的概念和方法。请参考上一章的相关内容。

(4)合理安排生产计划。从生产管理的角度来看，平衡的生产计划可以充分发挥生产系统的效率。要合理安排工作计划和人员，避免一个流程的工作量一会儿太高一会儿太低。

在不间断的连续生产过程中，还需要平衡生产单元中的各道工序，要求完成每道工序所需的时间大致相同，使每道工序或每组工序与生产线上单个产品的节拍时间相匹配。单个产品的生产时间是满足用户需求所需要的生产时间，也可以认为是满足市场的节奏或节奏。在严格按照节拍时间组织生产的情况下，成品库存会降到最低。

(5)减少生产准备时间。减少生产准备时间的一般方法是在开机前认真做好各项准备活动，消除生产过程中可能出现的各种隐患。它包括:

(1)列出生产准备程序的每个要素或步骤；

(2)识别哪些因素是内在的(需要停下来处理)；什么是外部因素(可以在生产过程中处理)

③努力变内因为外因；

(4)运用工业工程方法改进技术，理顺所有影响生产准备的内外部因素，提高效率。

(6)消除停机时间

消除停机时间对维持连续生产意义重大，因为连续生产过程中两道工序之间的库存很少，如果机器发生故障，整条生产线都会瘫痪。消除停机的最有力措施是全员生产性维护(TPM)，包括日常维护、预测性维护、预防性维护和即时维护。

①日常维护:操作员和维修工每天进行的维护活动需要对机器进行定期维护。

②预测性维护:利用测量和分析技术预测潜在故障，从而保证生产设备不会因机器故障而损失时间。其意义在于未雨绸缪，防患于未然。

③预防性维护:为每台机器准备档案，记录所有的维护计划和记录。对机器的每一个零件做一次彻底严格的保养，及时更换零件，保证机器不出现意外故障。全面生产维护的目标是不停机。为了实现这个目标，我们必须致力于消除故障的根源，而不仅仅是处理日常维护任务。

④立即维修:出现故障时，维修人员应随叫随到，随叫随到，及时处理。

(7)提高劳动力利用率。提高劳动力利用率包括两个方面，一是提高直接劳动力利用率，二是提高间接劳动力利用率。

提高直接人工利用率的关键在于对操作人员进行交叉培训，让一个人负责多台机器的操作，生产线上的操作人员能够适应生产线上的任何工种。交叉培训给了工人很大的灵活性，有利于生产过程中异常问题的协调和处理。

另一种提高直接人工利用率的方法是在生产设备上安装自动检测装置。生产过程自始至终由自动检测装置严密监控。一旦生产过程中出现任何异常情况，都会发出报警或自动停机。这些自动检测设备在一定程度上替代了质检工人的活动，消除了质量问题产生的原因，大大减少了返工现象，自然提高了劳动力利用率。

间接人工的利用率主要是淘汰间接人工。从产品价值链的角度来看，库存、检验、返工所消耗的人力物力并不能增加产品的价值，所以这些劳动通常被视为间接劳动。如果消除了产品价值链中不能增加价值的间接活动，这些间接活动造成的间接成本就会显著降低，劳动力利用率也会相应提高。有利于提高直接劳动利用率的措施，也可以提高间接劳动率。

(四)营造企业文化。虽然车间现场的显著改善可以带来一系列后续的企业文化变革，但想当然地认为积极的文化变革可以因为车间布局和生产运营模式的改善而自动建立和推广，显然是不现实的。

其实文化的改变比生产现场的改进要困难十倍，两者都要完成，相辅相成。很多项目的实施经验证明，项目成功的关键是公司领导要把生产方式的改进和企业文化的演进结合起来。毫无疑问，公司副总裁级别的管理层有必要在生产现场坚持倾听基层的声音，并鼓励正在进行的改进活动。

传统企业向精益生产的转型不是简单地采用相应的“看板”工具和先进的生产管理技术就能完成的，而必须改变全体员工的观念。精益生产诞生在日本，而不是美国，正是因为两国的企业文化差异很大。

(5)向全公司推广。精益生产利用各种工业工程技术消除浪费，关注整个生产过程，而不仅仅是单个或几个过程。因此，样品线的成功应该扩展到整个公司，这样可以缩短操作流程，推动生产系统将被面向客户的拉动生产系统所取代。

总之，精益生产是一个永无止境的追求完美的过程。它致力于改善生产流程和流程中的每一道工序，尽可能消除价值链中所有不能增加价值的活动，提高劳动力利用率，消除浪费，在根据客户订单生产的同时最大限度地减少库存。

传统企业向精益企业的转变不是一朝一夕就能完成的，需要付出一定的代价，有时还会出现意想不到的问题，以至于那些热衷于传统生产方式，对精益生产持怀疑态度的人都能举出这样或那样的理由来反驳。而那些决心走精益道路的企业，却能在半年内收回全部改造成本，有的甚至不到三个月，享受精益生产带来的好处。

第四，精益生产的应用

丰田公司的精益生产

精益生产最早是由日本丰田公司提出的。在这里，我们将解释丰田公司的精益生产。精益生产的核心思想是消除浪费。作为精益生产的先驱和典范，丰田总结了七种常见的浪费形式:

(1)生产过剩:(2)生产劣质产品:(3)库存；(4)非增值运动；(5)非增值技术；(6)不必要的运输；(7)不必要的等待。

为了消除上述浪费，丰田按照以下方法进行精益生产。精益生产也包含一些准时制生产的思想。为了避免重复，在准时制生产中已经介绍过的，这里不再赘述。

(A)拉动及时生产，消除生产过剩。用户需要多少就生产多少。请参考JIT生产的相关内容。

(二)全面质量管理，杜绝劣质产品。丰田强调质量是生产出来的，而不是测试出来的。

(3)简化生产过程中不必要的活动。重新安排设备的位置，去掉所有原材料和零部件的非增值移动，非增值技术和不必要的运输。

(4)强调人的作用。精益生产强调人的全部潜能，精益生产的理念要灌输到每一个员工的心中。每个员工不仅在工作中执行上级的命令，更重要的是积极参与其中，起到决策和辅助决策的作用。

任务分配给一个组，组内的工人合作承担。这样，工作的任务和责任就会从管理者转移到直接生产产品的工人身上。为此，公司还增加了工人的生产自主权。当生产线出现故障时，工人有权决定停止生产，找出原因并做出决定。

为此，公司还建立了新的团队工作方法。丰田公司主要根据业务关系来划分组织团队。团队成员强调一专多能，要求熟悉团队其他工作人员的工作，保证工作协调的顺利进行。只有一种工作技能的工人对生产活动没有什么价值，他们应该离开工作岗位。对团队成员工作绩效的评价应由团队成员进行评价。团队工作的基本氛围是信任，信任是基于一种长期的监督和控制，避免对工作的每一步进行审核，以提高工作效率。

同时，团队的组织是多变的，同一个人可能属于不同的团队，提高了团队的灵活性，可以根据具体情况临时组建，工作完成后再分散。

团队成员之间，或者团队之间，采用协同并行工作。在团队协作的情况下，各团队依靠合适的信息系统工具，随时与其他相关项目团队反馈信息，实时协调解决问题。比如在产品的研发过程中，各个团队结合概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求，采用协同并行的工作模式，以最快的速度完成所要求的质量。

需要指出的是，精益生产方式不仅意味着生产设备、车间空间、物流环节、生产计划的合理布局，还意味着在每一位员工心中树立协同工作、不懈改进、精益求精的理念。

(五)不断追求“完美”

(6)因地制宜的策略

丰田基于精益生产这种独特的生产组织取得了惊人的成绩。究其原因，并不是它的某一种管理方式优于大规模生产或其他生产方式，而是它结合自身实际，依托自身的经济、技术和人文环境，采取了适应环境的管理制度，从而取得了巨大的成功。因此，结合自身的实际情况是成功实施精益生产的基本前提。比如公司强调适度自动化。选择技术时以适用性为前提，避免不必要的资金和技术浪费。要知道，精益生产方式并不追求制造设备的高度自动化和现代化，而是强调根据实际需要对现有设备进行改造，采用先进技术。

丰田的精益生产体系表明，企业利润最大化有两种途径:一是提高销量；二是降低成本。就降低成本而言，需要降低人力成本，消除物流活动中的浪费。如何才能消除物流活动中的浪费？质量不合格造成的返工，盲目生产造成的半成品和成品的积压等。，都造成了浪费。因此，应采用全面质量管理来提高产品的生产质量；使用拉动式看板消除生产过剩。另外，要降低人力成本，就要减少不必要的监督，充分信任员工，发挥员工的合作精神。进一步分析精益生产系统结构图可以发现，丰田公司提出的拉动式准时制生产、少人、全面质量管理、并行工程等理念之所以得以实现，是因为充分合作的团队工作模式和消除浪费的无限追求理念。

换句话说，准时制生产、全面质量管理和并行工程是精益生产的方法，但不是精益生产的本质。精益生产的本质是持续改进，不断消除生产中的一切浪费，无限追求物流平衡的思想；是根据自身的环境、经济、技术条件寻找最适合的生产方式的思路。

这也解释了为什么全面质量管理和并行工程在精益生产中并不是独创，但在精益生产体系中，它们体现了更好的效益。