通过成本管理课程的学习，企业应该从哪些方面入手进行成本管理？
成本管理的常见问题
我们在评价企业的成本绩效时，往往以成本波动为唯一标准，这是非常片面的。因为成本只是显示了一定时期内的各种劳动消耗，而没有反映出这种消耗的收益。例如，在短期内，企业往往花费大量资金投入生产新的差异化产品，但实际上，这种新的差异化产品可以扩大市场份额，获得更高的成本效益。因此，在成本管理工作中，为了企业的长期稳定发展，必须树立正确的成本效益思想，这将有利于企业竞争战略的制定。
第一，要把企业的眼前利益和长远发展需要结合起来。
成本管理方法的选择首先要服从企业战略，因为不同的战略条件下企业成本管理的侧重点是不同的。以产品差异化战略取胜的企业，就是在不加大成本差距的情况下，生产出比竞争对手更好、更独特的产品，通过展示产品差异来吸引顾客，培养顾客对品牌的忠诚度，以优秀的产品设计和优质的服务来实现企业的战略目标。而以成本领先战略取胜的企业，则是在产品性能和质量与竞争对手不存在差异的情况下，通过努力降低成本、扩大生产、降低售价来实现其战略目标。
企业片面追求降低成本，往往会导致短期行为。不注重长期投资影响企业的技术创新和产品升级，对以产品差异化战略取胜的企业发展非常不利。因此，企业的成本控制应考虑产品的不断创新，提高产品质量，重视成本管理措施与企业发展阶段和战略目标的适应。
从成本管理的技术层面来说，为了平衡企业的长期利益和短期利益，高级管理层可以根据企业不同发展阶段的需要，在企业上一年度净利润的基础上设定一个百分比限额，作为企业本年度战略发展的专项资金，用于支付研发费用、培训费用等。，任何其他用途不得占用这笔资金。如果企业今年没有用完这笔钱，可以结转到下一年，但必须控制总成本，不能超支。
不让战略发展专项资金超支的目的是考虑到企业的短期利益。对于一个企业来说，只有长期利益和短期利益的平衡，没有更重要的问题。如果企业为了短期利益最大化而放弃长期利益，短期内不愿意未雨绸缪，长期必然陷入挖井的困境；但是，如果企业不为长远利益考虑短期利益，必然会面临眼前的危机。企业短期“皮之不存”，长期“毛将焉附”？下属投资中心和利润中心的战略发展管理也可以通过设立专项基金来控制。如果下属公司或业务部门的经理不重视战略发展的投入，除了平衡记分卡中的“学习与成长”指标外，下属公司不得以任何其他理由使用这笔资金。
第二，高级管理层忽视成本管理的基础工作
成本计划和成本决策的正确性往往取决于成本管理基础工作所提供信息的准确性。财务部门首先要建立和完善实施这一管理制度的基础——科学实用、适合内部管理者的操作信息积累方法和表达技术，即首先建立财务数据统计、计算和分配的流程和方法。
如果企业定额管理、原始成本记录、作业成本分配、材料物资计量、验收管理制度等成本管理基础工作不健全，将直接导致成本计划、成本控制、成本考核、成本决策缺乏真实可靠的基础数据，缺乏真实可靠的基础数据将直接误导管理层做出不当或错误的决策。因此，企业成本管理的首要任务是建立和完善科学的成本管理基础工作。
三、成本控制工作不应局限于制造成本，需要全过程的成本控制。
长期以来，成本控制一直集中在生产阶段。然而，80%的产品成本已经锁定在设计阶段，这大大增加了在开发、设计和确定工艺流程阶段降低成本的潜力。因此，企业需要树立“全寿命周期成本”的思想，以价值工程为手段实现目标成本。比如在设计新产品之前，可以从预期售价中减去利润目标和税收，得到产品的设计目标成本，从根本上控制产品成本，从而保证新产品不仅技术上先进，而且经济上合理。财务部门对开发、设计、生产和销售整个产品生命周期的成本进行预测和监控，并对成本计算和产品设计进行综合分析，以实现根本的成本降低。
四、成本控制只重视账面成本，不重视提高生产效率。
大多数企业的成本管理侧重于账面成本分析，如原材料价格、行政办公费用、业务招待费、差旅费等。很少有企业从提高运营效率来考虑如何降低成本，比如想办法提高设备利用率和员工劳动效率。企业的高效成本控制首先应该从源头控制，从提高生产效率入手。
在成本效益思想的指导下，根据投入与产出的关系(即成本效益)来设定成本工作的绩效评价指标。第一，投入产出越少越好；第二，投入产出越多越好；第三，投入增长慢于产出增长更好；第四，减少投入要比减少产出快；第五，最好减少投入，增加产出。设置以成本效益为核心的成本工作绩效考核指标，将更有利于企业的长期健康发展。
五、运用“作业成本法”进行成本核算。
传统的成本管理根据产品的工作时间来分配制造费用。这种分配方法隐含了一个假设，即制造费用的发生与产量(工时)和材料成本直接相关，成正比。这个概念适用于品种单一、数量大的企业，成本主要体现在制造成本上。
对于科技含量高、批量小、工艺复杂的企业，产品的单位材料成本和工时与前者相差无几，但单位产品的总成本却相差很大。如果按照传统方法计算产品成本，就会高估低技术产品的成本，或者低估高技术产品的成本。成本计算的错误会导致企业生产决策的错误，这对企业来说是致命的。
作业成本法是一种以作业为中心，通过确认和计量作业和作业的成本，最终计算产品成本的管理方法。其理论基础是成本动因理论，即费用的分配应着眼于费用产生的原因:产品生产导致运营——运营消耗资源——资源消耗导致成本。这种成本核算方法通过跟踪记录企业的全部活动，动态地反映成本形成的过程，能够为企业决策提供相对准确的成本信息。
六、企业成本分析系统不完善，难以为决策提供有力支持。
企业中的成本分析不仅要分析产品的生产过程和经济因素，而且要把分析对象扩大到生产经营的全过程，特别是要深入技术领域，进行技术经济分析；成本分析的功能不仅可以用来考核成本计划的执行情况，还可以进行成本效益分析，帮助企业实现经济效益最优化；在分析时间上，要加强分析的时效性，逐步将过去的事后分析发展为事前分析。
然而，许多企业的高层管理并不重视成本分析体系的建立和完善，企业成本分析的基本表现如下:
(一)成本分析仅限于事后定期分析，不进行日常分析和预测分析。
(二)成本分析仅限于生产成本分析，没有对产品生产经营的全过程进行成本分析。
(c)成本分析仅限于分析成本计划的执行情况，没有进行成本效益分析。
七、成本考核工作没有落实到位，导致成本分析工作不能有效提高企业效益。
总的来说，企业成本考核不能到位的首要原因是企业没有进行成本责任管理，没有形成责任控制、责任核算、责任分析、责任信息反馈的科学管理体系，使成本管理的经济责任不能落实到明确的责任主体，考核无从谈起。
其次，一些企业虽然建立了成本责任管理制度，但人力资源部门并没有与财务部门合作，将成本管理的经济责任与绩效激励制度有机结合起来，导致财务部门只能考核各部门的经济责任，分析和发现部门运行中的问题，而不能促使各部门针对存在的问题积极改进工作，最终导致财务管理前期工作不必要的浪费。这种情况在实际工作中也很常见。