团队合作六步操作要领

通用汽车前CEO杰克·韦尔奇(Jack Welch)曾经说过，没有行动学习的培训，在通用电气是不会被认可的。围绕以行动学习为核心的培训计划，在通用内部形成了五阶段领导力发展项目，并已全面实施，成为管理梯队发展领导力的最佳工具。每年，杰克·韦尔奇都会参加韦尔奇领导力发展中心的领导力发展项目。

GE BMC(商业管理课程)高级项目经理培训项目。

从我们对这个项目的进一步分析中，我们可以看到行动学习项目分为三个阶段:

第一阶段，学习。或者传统的培训，主要目的是提高学生的知识、技能和态度，在第一周和第二周进行。

第二阶段，分析。项目组建立并分析实际业务问题，形成解决问题的实施方案。第三、四周练习。

第三阶段，练习。项目组深入业务现场，实际解决问题，总结出问题的最终解决方案。时间6-8个月。

这是GE领导力培训项目的框架，也是行动学习项目的主要组成部分。结构并不复杂。重要的是，项目团队经过一系列的培训和学习，能够形成有效的实施方案，最终达到解决实际业务问题的效果。这是项目成功的关键。

团队合作项目启动会帮助GE实现了培训项目从学习到解决实际业务问题的转变。团队合作是一般组织发展和改革最有力的工具之一。但是，基于共同的企业文化和发展阶段形成的集体努力的方法更加复杂和详细，它不一定完全适用于其他组织。

笔者与大家分享多年的行动学习项目操作经验:

团队合作六步操作要领

1视力

关注行动学习项目。如果实现了，我们会看到什么？

操作方法

项目成功后，要求团队绘制场景。

成年人习惯用文字描述。指导团队抽签的时候，团队不知道怎么抽，甚至大部分人都坐不住，这很正常。作为执行人，这个时候不用着急，只要鼓励每个成员拿起彩笔试试就行了。画画是有感染力的，团队需要时间慢慢打开。

心理学解释

一个组织或企业有愿景和梦想，但愿景是属于高管还是属于所有人，往往决定了实现的可能性。所以当一个团队想要解决一个问题的时候，首先要让大家看到项目的成功对大家意味着什么，有什么价值。通过绘画，更容易激发参与者的积极情绪。

2SWOT分析

理性分析项目成功的可能性。

操作方法

围绕项目目标，团队成员以SWOT为分析工具，讨论项目现状。优势和劣势是组织的内部因素，项目可以从管理、组织、客户群、财务状况、研发、运营、市场和营销、交付和商务等维度进行分析。机会和威胁从组织的外部因素来分析，这些外部因素来自于你无法控制的力量、问题、趋势和事件。

心理学解释

首先是* * *知识。每个人都是独一无二的个体，都有自己的经历和背景。他们从不同的角度看待和分析问题，就像半杯水一样。有些人会说它还是半空的，有些人会说它是半满的。以小组为单位分析项目现状，可以促进团队的系统思考能力，让所有成员清楚地看到同一个场景。

第二个是关键因素。在SWOT分析的时候，有没有泛泛而谈，或者有没有找到影响项目目标达成的关键因素，直接影响到团队对项目现状的真实了解？

经常会看到团队在“威胁”里写“国家政策管制，经济下滑”。很宽泛，对项目现状没有实际意义。我们需要弄清楚的是:政策是什么？它对我们的项目有什么影响？影响有多大？与同行业同类项目相比，对我们的影响更大还是都一样？

中国人的思维，喜欢跳跃，喜欢总结，从这一点来说，是激励者引导这一环节的难点。SWOT分析的作用是分析项目的现状，让团队看到同一个场景。根据不同的项目课题，可供选择的分析方法或模型有很多，有用的方法是最有效的。

3承诺

操作方法

每个小组写一份项目集体承诺书，要求易操作，易监督，惩罚性，娱乐性。

心理学解释

一个需要团队齐心协力的具有挑战性的项目，在实施过程中肯定会遇到各种各样的困难。管理者和领导者最大的区别不在于管理方法和工具，而在于能否带领团队；管理不是基于指挥，而是基于承诺，充分调动团队每一个成员实现目标的信心和承诺。项目是领导的项目还是大家的项目？从团队承诺的内容可以看出团队的凝聚力和完成目标的信心。你是尽力了还是尽力了？真正的领导是基于承诺的管理。

4项关键行动(团队* * *创造法则)

操作方法

团队* * *法也叫卡片法，包括以下操作步骤:

1，头脑风暴。每个团队成员写下有助于实现目标的具体关键行动。激励者要给每个人足够的时间思考和写作，鼓励成员尽量多写，并注意每个人写的内容是否具体，给予适当的引导。

2.排列组合。激励者把大家写的关键动作收集起来混淆后，带领团队进行排列组合，相似的意思贴在一栏里，不同的意思横向贴。最终的总列数介于3和7之间。

3.提炼中心词。用动宾结构给每列命名，不超过7个单词。通过命名，可以进一步明确区分每一列卡片；单词越少，越容易记住；通过动宾格式命名后，形成3-7个动作策略。

4.动作模型:动作策略的结构化表达，用模型来呈现头词之间的关系。常用的模型有靶心图、流程图、紧急重要度矩阵等。

心理学解释

参与感，参与是意志，贡献是成就感。

雷军说:小米买的是参与感。

群体动力学的代表人物库尔特·勒温说，个人态度的改变取决于他参与群体活动的方式。

现代管理学之父彼得·德鲁克(Peter Drucker)说，提问引发思考，告知引发争论。

在团队创建的过程中，有些人，通常是领导者，可能对项目的了解比较全面，解决问题的思路也比较清晰，但大多数人看到的，都是片面的、跳跃的、单一的事件或工作。领导直接告诉员工该怎么做，员工下一步可能会和领导争论:我没看到是这样，还是大雁过的无影无踪。动员团队中的每一个成员全力参与，即使最终的计划与领导已有的想法相同，员工对计划的理解和认同也已经有了很大的不同。人愿意改变，却不愿意被改变。

5行动计划

操作方法

一、“领养孩子”(孩子是团队创建过程中产生的所有行动策略)，将项目成员分组负责所有行动策略，组建行动策略组。学生可以主动成为某个行动策略的行动学习小组的组长；然后“制定计划”，每组根据计划模板制定行动计划；最后总结成一个完整的项目行动计划。

一般来说，所有的企业都会做计划，但是所有的计划都是可行的吗？有没有考虑过计划的实施步骤和细节，包括对资源的需求？如何检验计划是否已经实施，有没有客观的衡量标准？

心理学解释

自发的。过去，领导经常制定计划，下属执行计划。现在，就要靠大家一起制定计划，实现从“我要做”到“我要做”的转变。制定的计划不是别人主导的，是自己的。这样的计划更能实现，这是自动自发执行的关键。21世纪的管理，已经不能靠“一个聪明的脑袋”领导一群“勤快的手脚”来实现了。只有充分发挥每个团队成员的智慧，才能应对快速变化的环境。

6城镇会议

操作方法

项目组全体成员参与汇报全过程，每个小组汇报行动计划。专家和高管提问，确认团队方案的可行性，现场确认项目方案是否通过。如果通过，领导根据团队计划提供相应的支持和资源，并做总结发言。

心理学解释

快速决策和授权。市政厅会议，有人说市政厅会议是美国民主的基石，是民主的体现。镇级会议的目的是与项目决策者、执行者和相关部门负责人共享项目信息，将每个项目的行动计划和资源分配交给项目执行者，要求决策者现场决策。通过民主公开的沟通，把所有项目因素都摆到桌面上，达到快速决策和授权的效果。

通过团队合作六步法，实际操作只需要1-2天，通过愿景-现状-承诺-* * *创新-规划-决策六个步骤，针对复杂的、跨部门的、综合性的业务问题(如业绩提升、成本挖潜、生产效率、服务满意度等。)在企业。