什么是“以人为中心的管理”？

作者:匿名文章来源:企业文化网

要迎接市场竞争的挑战和战略竞争时代的到来，我们必须成为世界级的，拥有世界级的文化竞争力。

我们必须成为世界级的，因为世界已经全球化了。全球化是市场、资源、技术、管理和人才的全球化。它使一切都在世界上竞争，处于世界一流水平。我们在全球竞争环境中走出去；我们守着一方，一个世界级的公司进来和你竞争。如果你造飞机，波音和空客会和你竞争。当你制造汽车时，有雷诺、通用、福特、丰田、戴姆勒-克莱斯勒等年销量超过400万辆的巨头，有劳斯莱斯、法拉利、沃尔沃等经典车与你竞争。德比尔斯生产钻石，欧莱雅生产化妆品，沃尔玛生产超市，麦当劳和必胜客生产快餐，可口可乐生产饮料，宝洁生产牙刷和牙膏。几乎所有可以全球化的产品背后都有世界级的公司、品牌、产品和竞争对手，实行全球生产、营销和服务。在这些世界级公司的背后，有大量的世界级公司紧随其后。比如贝克啤酒、百威啤酒之后，还有喜力、朝日、蓝带、三得利。

全球的网络和媒体使大部分信息直接发送给我们身边的每一个人，网络把世界和信息带给每一个人。世界上大多数运营商和消费者都能知道哪个产品性价比最好，哪个品牌是世界上最好的。全球公司有能力在全球100多个国家同时播放同一个广告，让全球数十亿人在短时间内获得消费信息。今天，一部轰动一时的电影，一种计算机软件，在花费数亿美元进行公关、广告和推广后，可以立即在世界各地销售。信息全球化迫使我们必须是世界级的，否则你很快就会被市场淘汰，死在这个没有硝烟的战场上。

世界第一或一流公司采用的一个简洁有力的发展战略是，把一个产品(服务)或一个零件，甚至原材料做到世界第一或一流，然后在世界各地连锁、扩张或销售。世界音乐市场被欧美五大唱片公司垄断。虽然沃尔玛和家乐福不制造汽车，但世界上大多数汽车都有它们的零部件。把某一点(方向盘、鼠标、纸、牛皮)做成世界上最好的，然后全球销售，最大化的扩张策略，足以加强全球竞争。全球采购、全球配置的管理方式，集中了全球资源、资金、管理、人才、技术的优势，使综合竞争力提升到了全球水平。目前一辆车的主要零部件来自全球20多个国家和地区，每一个零部件不仅在性价比上是最理想的，而且是世界上最好的。发动机来自通用电气或奔驰，椅子来自美国，椅子的螺丝来自日本，椅子的包皮来自意大利，填充的橡胶来自马来西亚，油漆来自德国。这意味着如果你造一架飞机，你应该是世界一流的。如果只是在飞机下面造一个轮胎，也应该是一流的。即使你不是轮胎上的第一颗螺栓，你也必须是一流的。经济全球化和市场全球化都没有给二流学生留下一席之地。IT行业的一个市场规律是，如果公司或产品是全球第一，就可以自动获得全球60%的市场。那么随着市场份额被世界第二第三名和一批一流公司吞噬，可想而知所剩无几。在可以大规模生产、满足人们一般需求的行业中，全球排名前10的公司大多控制着全球70% ~ 80%的市场，如汽车、冰箱、电视、电饭煲、影视设备、媒体、音乐、电影等。

在经济全球化的状态下，作为一个公司(包括一个城市或一个地区)，可能有四条出路:一是成为世界级或一流的公司，在某个行业或产品上保持领先地位；第二，成为世界级或第一公司的子公司或服务公司(进入其采购、生产、销售或服务序列)；第三，在无法全球化的行业(如医疗、餐饮、教育等行业)生存发展；第四，在全球公司尚未到达的领域生存发展。前两条出路，我们必须成为世界一流或一流；后两种出路必须是国内或地区一流或一流；而成为一流或一流是他们所拥有的，世界级或一流是他们最终的出路。

然而，是什么让他们成为世界级的，极具竞争力的呢？它是一种文化，即一个民族、国家或公司的普遍自觉的观念和方式体系。我们如何成为世界级的？我们还需要文化，即通过加强文化建设，把文化上升到文化战略的高度，才能拥有文化竞争力，这是战略竞争力提出的新要求。

加强文化建设，打造和形成文化战略竞争力已经到了运作和实施的阶段；策划和引进文化战略已经到了战术和战役的阶段。文化战略竞争开始了。以公司为例。世界上著名的大公司在市场条件和竞争对手发生变化时，在进行跨文化开发、兼并和营销时，都会调整其文化战略。硅谷发展的挫折让他们重新审视了硅谷的文化。硅谷的一些行业领袖正在思考他们可以从西雅图的微软那里学到什么。可口可乐公司为了获得更大的市场份额，也调整了自己的文化人格。安联、思科、戴姆勒-克莱斯勒、惠普等一些世界顶级公司都希望让自己的文化更加精确、清晰、系统，从而提高企业的战略竞争力，支撑企业的可持续发展。

因为这种文化是一种终极竞争力，它不仅能决定一个群体的命运，也是一个公司的第一竞争力。这里我们就来分析下文化是一种能力，是第一竞争力的原理，并以几家公司为例，看看文化人格是如何支撑这些公司成为世界级的。

首先，抓住机会改变企业文化

企业文化变革的时机是一个非常重要的问题，可以事半功倍。逆时代而行，事半功倍。在以后的时期里，企业应该高度重视企业文化的改造，至少要进行一次全面的文化评估。

1，企业初始建设期

严格来说，这个机会不是企业文化的改变，而是企业文化的建设。企业新建，一切都是新的。特别是新团队和新员工来自五湖四海，每个人都带来了自己过去的经历和原单位的文化。这一时期是多元文化交融最激烈的时期。如果没有主导的企业文化来规范自己的思想和行为，企业就很难形成统一的意志、统一的规范和统一的行动。因此，在企业初创期，要把企业文化建设和厂房、设备等硬件建设放在同等重要的位置，统筹兼顾。同时也要看到，企业建设的初期，也是企业文化建设成本最低的时候。这是因为初创期的企业文化还没有定型，还处于发展期。改变没有阻力，一张白纸就能勾勒出最美的画面。国内一些新建企业在创业之初，在管理上注重两件事，一是国际质量保证体系建设，二是企业形象(CS)建设，通过这两项工作来推动企业的整体管理。这个经验值得借鉴。

2.当企业平庸甚至更差的时候。

必然性意味着衰落，这个时候就需要全面检讨了。你总能发现企业文化中的问题，这需要改变。

3.当企业快速成长时。

在企业快速成长时期，需要文化变革的原因主要有三个。第一，高速增长期总是伴随着劳动力的快速膨胀。这一时期的企业文化特征与企业初创期的企业文化特征非常相似。不仅要教会新员工从职业生涯中学习，更要教会他们道理，让他们快速融入企业文化。第二，在企业高速成长时期，骄傲甚至自大最容易发生。俗话说，“骄者必败。”如果只是主要管理者的骄傲，似乎问题没那么严重。可怕的是，在企业高速成长时期，往往是整个企业的自恋，根本无法阻止。这时候就需要改变企业文化。第三，企业快速成长时期往往是管理最容易忽视的时期。业务订单像雪花一样飞来飞去，员工数量像核裂变一样增加。他们忙得没时间管理，所以企业不可避免地染上了“快速成长病”。

此外，当商业环境发生巨大变化，但企业的行动仍受原有文化驱动时，也是改变企业文化的契机。

二，企业文化个性

企业文化设计要从企业自身的实际出发，对企业现有的文化基础、核心文化条件、外部文化环境和未来发展方向进行全面细致的诊断，并在此基础上对企业文化进行整体设计。企业文化不仅要有巨大的吸引力，还要引起员工、消费者和社会的广泛关注。还应切实可行，与企业的物质技术条件、管理条件、人员素质和宏观微观环境相适应。从微软的辉煌成就中，我们不难发现，它的成功不仅在于科技创新和卓越的管理，更在于塑造了知识型企业独特的文化个性。

举两个微软文化的小例子，从中可以充分感受到微软文化的个性。第一，微软有一个舒适的环境，包括自然环境和人文环境。大学校园叫校园，微软研究院也叫校园，这是微软舒适的自然环境的写照。其中包括一个花园般的公园，有许多鲜花和草坪，还有美丽的比尔湖。篮球场、足球场充满校园气息。舒适的自然环境提供了优雅的工作环境，成为高效工作的保证。第二，在沟通方面，微软有自己的特色。微软人认为，沟通是交流的核心，是解决问题的有效方式，是团队精神的体现。在微软，有电子邮件、电话、个别讨论等等，“白板文化”是最典型的。“白板文化”是指在微软的办公室、会议室甚至休息室都有专门用于书写的白板，以便随时记录一些思想火花或者一些建议。这样任何问题都能及时沟通，及时解决。在这里，员工得到了充分的尊重，沟通也成了一门艺术。

总的来说，微软文化的个性形成主要基于以下几个方面:一是比尔·盖茨的个人性格。比尔·盖茨独特的个性和高超的技艺造就了微软的文化品位。这位精明能干、精力充沛、富有想象力的公司创建者竭力寻找和任命与自己相似、既擅长技术又擅长管理的管理者。他一直强调公司以产品为中心的组织管理，超越业务职能，大胆实施组织创新，尽力在公司内部和候选人中挖掘和自己一样具有创新精神和合作精神的人才并委以重任。比尔·盖茨被他的员工描述为一个有远见的人，一个不断积蓄力量，疯狂追求成功的人。他的个人行为对公司有深远的影响。他丰富的技术知识，高度敏锐的战略眼光，以及聚集在他身边的一大批聪明的软件开发和管理人才，使他和他的公司站在了这个飞速发展的行业的最前沿。盖茨善于理解机会，紧紧抓住这些机会，能够将他个人的精神和风度在公司贯彻到底，从而使整个公司的管理和产品开发活动带有盖茨的色彩。

其次，管理创新人才和技术的团队文化。知识型企业的一个重要特点是拥有大量的创造性人才。微软文化可以把不喜欢规则、组织和计划，强烈反对官僚主义的PC程序员团结起来，遵循“组建跨职能专家组”的战略原则；授权专业部门定义自己的工作岗位，招聘和培训新员工，使工作类型灵活，人们可以保持独立思考；专家组成员可以从他们的工作和有经验的人那里学习。没有太多的官僚规则和干预，没有过时的正规培训项目，没有“职业”的管理者，更没有“政治伎俩”和官僚气息。管理者非常能干，平易近人，这让大多数员工认为微软是这个行业最适合工作的地方。这种团队文化为员工提供了有趣且不断变化的工作，以及大量的学习和决策机会。

最后，微软一贯的创新精神。知识经济时代的核心工作是创新，创新精神应该是知识型企业文化的精髓。微软人总是以先行者的身份创造或进入一个潜在的大规模市场，然后不断改进一个成为市场标准的好产品。微软不断进行渐进式的产品创新，时不时有重大突破，在公司内部形成不断新陈代谢的机制，让竞争对手很少有机会对微软构成威胁。其不断改进新产品，定期淘汰老产品的机制，一直使得公司产品成为或继续成为行业标准。创新是贯穿微软管理全过程的核心精神。

第三，建立结果导向

企业的文化很大程度上是由企业的管理者自觉或不自觉地决定的。如果企业的老板是一个节俭的人，那么通常企业会更注重成本。如果一个企业的老板不是一个很节俭的人，那么企业可以有很多规定，但不能改变整个企业的铺张浪费习惯。屈尼先生是欧洲最大的船运公司，即屈尼& amp；纳格尔的创始人兼老板是欧洲最富有的人之一。当他进入会议室时，如果天气好，他做的第一件事就是关掉会议室的灯，因为不开灯，房间里的灯就很亮。你可以想象这样的公司会有什么样的企业文化。巧合的是，德国最富有的ALDI兄弟也有同样的习惯。在这样一个非常有钱的公司，内部用的纸都要双面用才扔掉。

有效管理者必须遵循的一个重要原则是结果导向。企业生存的目的是为了达到一定的目标，管理的意义在于达到一定的结果。所以，有效的管理者只问结果，不管过程。当这样的理念成为一个企业从上到下的工作原则，我们可以预见这样的公司将是一个效率极高的公司。五六年的时间，上海扬子信用成为华东地区最大的笔记本电脑经销商——把这个原则作为经营理念之首，是非常有见地的。其实真正经久不衰的公司都有非常强的结果导向文化，因为市场不相信眼泪，市场也不会因为一个人或者一个企业的努力或者投入而给予恩惠。市场唯一相信的是结果，而不是产出。

世界级大企业——德意志银行、罗兰贝格公司——就是结果导向的典型。在这些公司里，决定一个人命运的不是你的资历，不是你的过去，甚至不是你为这个公司贡献了多少。决定一个人晋升的是你目前的表现和未来的可预期价值。在这样的公司工作，你有时会觉得这是一个忘恩负义，没有记忆的公司；但正是强烈的面向未来的结果导向，使得这类公司能够长期保持竞争优势和人才活力。

在中国，企业文化通常反对结果导向。谈论企业文化通常会让人想到如何善待下属，如何让员工满意，如何让员工开心，如何让员工觉得自己更有主人翁精神。这样做的方法是不给员工压力。但如果企业在这样做的同时忘记了结果导向，残酷的竞争可能会使企业无法生存。

以结果为导向应该是企业文化的基础。在此基础上，一个企业可以做很多事情来提高员工的积极性。没有这个基础，企业只能在天气好的时候给人好的感觉，天气不好的时候却无所适从。

第四，建设“以人为本”

企业文化建设是现代管理的重要组成部分。现代管理理论认为，人在管理中具有双重地位；管理者和被管理者。管理过程中每个环节的主体都是人，人的行为是管理过程的核心。因此，“以人为本”是现代管理发展的最重要趋势。

企业文化理论是顺应这一趋势而诞生的全新管理理论，其中心思想是“以人为本”，因此自然成为现代管理的重要组成部分。

一个企业的物力、财力、信息资源是有限的，而人力资源的开发是无穷的。在我国生产力落后，资金、原材料等资源紧缺，人力资源极其丰富的条件下，开发和管理人力资源也能得到更好的利用，提高企业的效益。比如爱立信通过培训充分调动员工的潜力。

爱立信是一家生产通信产品和相关设备的跨国公司。在全球130多个国家设有分支机构，占通信行业40%以上的市场份额，在全球占据领先地位。爱立信90年代初进入中国，发展非常迅速。正如许多大型跨国公司一样，爱立信非常重视在中国的发展。随着爱立信产品在中国市场的普及和畅销，对本公司客户和员工的培训变得越来越重要。因为通讯产品是高科技产品，我们平时看到的手机只是终端产品之一，伴随着一系列大大小小的开关和电脑管理设备。每开一种设备，都要有相应的技术维护人员，客户对爱立信培训的要求也越来越迫切。1994爱立信北京培训中心就是在这种情况下成立的。在北京培训中心建立之前，中国客户的培训必须在国外的爱立信培训中心进行，甚至爱立信自己的员工培训也必须在国外进行，这对客户和爱立信中国公司来说都是一笔昂贵的费用。爱立信北京培训中心成立后，这一矛盾得到了极大的缓解。

爱立信北京培训中心成立之初，只有1，000平方米左右的教室和办公室，没有自己的老师。所有培训课程均由爱立信其他培训中心的老师授课，因为只有经过爱立信瑞典培训中心认证的老师才能教授各种技术课程。这造成了两个问题。第一，聘请外教成本高。第二，老师用英语授课，很难满足国内客户的要求。于是，爱立信北京培训中心开始自行招聘培训师资，并逐步实现师资本地化。到1997，爱立信北京培训中心拥有2000平方米的办公和教学面积，拥有40名教师和23名运营支持人员，很大程度上满足了公司客户和员工对技术培训的需求。截至1997年底，* * *完成了3万名学员的培训任务。

多年来，爱立信在电信和相关设备的供应方面一直处于世界领先地位。目前，爱立信在65，438+030多个国家拥有超过93，000名员工，解决客户的电信需求。爱立信在中国和全球取得成功的关键环境之一，就是能够充分调动员工的潜力，重视员工和客户的培训。

这里引用的两个案例充分说明了文化的能力，文化的普遍意识形成的首要竞争力，追求发展的强大文化意志，公司文化对行业特点的适应性，造就了一大批世界级的公司。