如何做好企业内部中层的绩效管理，如何做好企业中层干部的培训，如何做好企业的可持续发展。
其实员工的绩效关系到整个企业，绩效管理应该由部门经理、员工个人和人力资源部门来承担。建立高绩效的企业文化是从最高管理层到每一个员工不可推卸的责任。没有大部分部门经理和全体员工，只靠人力资源部推行的绩效管理体系注定是失败的。
在绩效管理中，正确的管理模式是部门经理对绩效结果负责，人力资源部门对过程负责。
人力资源部门的职责是建立整个企业的绩效管理体系，包括政策、流程和工具。
职能部门的经理必须最终对其部门和员工的绩效负责。
员工不应该是绩效管理的旁观者。
绩效管理关系到员工的切身利益，员工应该积极参与绩效管理的每一步。
实践证明，只有管理者、员工和人力资源部门都积极参与绩效管理，才能实现最大目标，实现共赢。
绩效管理要考虑企业自身的特点。
本文针对小型民营企业的特点，重点探讨了小型民营企业做好绩效管理应避免的十个问题。
绩效管理在中国已经成为一个热门话题。
跨国公司向来重视绩效管理，自然无需多言。
国内企业，无论是国有企业还是小型民营企业，都开始意识到绩效管理的重要性。
尽管有些企业在“是否提高绩效”的问题上还犹豫不决，但许多企业已经开始通过各种方式引入绩效管理的理念和实践，建立绩效管理体系，实施绩效管理和测量，有些企业已经初见成效。
与国有企业尤其是小型民营企业相比，有其自身的特殊性，可以概括为:关键岗位家族化，决策权和经营权相对集中；工作效率低下，员工的主动性和积极性得不到充分发挥；企业的用人标准往往因为一件事而频繁变动，企业缺乏凝聚力；中层管理人员综合素质低；员工对企业缺乏安全感和认同感，劳资双方互相提防。
不重视小型民营企业的这些差异，绩效管理很难开展并发挥其应有的作用。小型民营企业要做好绩效管理，要注意以下几个问题:统一认识，明确提高绩效管理的目的，人们往往把它和“绩效考核”混为一谈，甚至等同起来。
一提到绩效考核，就想到是打分，然后奖罚分明(甚至只罚不奖)，产生莫名的恐惧和不由自主的抵触情绪。
其实绩效管理是一个管理体系，绩效考核只是冰山一角。
要使绩效管理真正有效，任何一个环节都不容忽视。
一般来说，绩效管理包括绩效计划、绩效考核、绩效反馈、绩效改进四个环节，形成一个循环的过程，绩效改进后又回到绩效计划，从而形成绩效管理的良性循环。
而且考核不等同于打分和发奖金。
当然，通过绩效考核对员工的绩效进行打分，然后将绩效得分与工资挂钩，尤其是员工的月度、季度、半年度或年度奖金，以奖勤罚懒，确实是考核的一个重要目的。
然而，考绩的目标是多重的。除了以上的方法，优秀的员工还可以通过其他的方法来激励，比如公开表扬和提拔。
评估结果可以更广泛地应用于员工招聘、培训和发展、晋升等人力资源管理系统中。
通过绩效考核，搞清楚企业招聘的员工是否是企业实现战略目标真正需要的人才；通过绩效考核，可以发现员工的知识技能与企业实现战略目标所需的知识技能之间的差距，从而制定培训和发展计划。
所以在做绩效管理之前，要理清自己的认识，消除概念不清、目的不清带来的恐惧，为后面的工作扫清障碍。
[!帝国新闻。page-]做好绩效管理的基础工作岗位说明书是绩效管理的基本点，也是组织设计的成果之一。是设置绩效考核指标的重要依据。没有岗位说明书，一些绩效管理只能是空谈，苍白无力。
而小型民营企业由于自身特点的影响，往往忽略了这项基础工作，各个岗位的职责也仅限于口头约定和习惯维系，缺乏明确的界定。
如果这个基础工作做得不扎实，就会有无所适从的感觉，最终会返工。
所以在做之前需要对每个岗位进行科学认真的调查分析，获取尽可能量化的科学可靠的数据，形成岗位分析规范。
整个工作分析本身就是一个科学的体系，一个系统，可以用于绩效管理、工作变动、员工招聘和培训，还可以提供薪酬管理相关的信息，是工作评价确定工作价值的重要依据。
我们不能面面俱到，但一定要把握好关键绩效指标。相比国企和小型民企，我们不具备人才和管理优势，企业基础管理不扎实。所以在选择绩效考核指标的时候一定要特别慎重。
有很多指标可以用来考核。企业要找到能够驱动价值创造的绩效目标，并判断其对企业的影响。
一个全面详细的衡量指标，不仅会增加管理成本，分散管理者和员工的注意力，还会因为其复杂性而混淆员工的使用。
这是小型民营企业另一个需要注意的地方。
没有考核的时候，企业就处于没有指标的状态。说到考核，很遗憾，能想到的方面都不能考虑到。否则，就怕不“全面”。
KPI是衡量企业战略实施效果的关键绩效指标，其目的是建立将企业战略转化为企业内部流程和活动的机制，从而不断提升企业核心竞争力，不断实现高效率。
KPI有效地将企业战略转化为可考核的标准和绩效体系，并通过绩效体系牵引和推动员工，将员工的行为与企业战略紧密结合。
注意指标的相关性和一致性。无论是小型私企还是国企，在制定考核指标时，往往是各个岗位单独考虑，完成后不做总体平衡。结果，当考核指标和标准执行时，发现并不统一，甚至相互矛盾，根本做不到。
事实上，不同岗位的考核指标也会因为在组织架构中的关联性而表现出很强的关联性。如果方向不一致，指标之间就会出现对立和矛盾。
比如在培训师的考核中，企业学员的实际表现会成为培训师的考核指标之一，因为学员的表现可以反映培训师的表现。所以企业培训生和培训师的考核指标应该有相同的方向，这样他们才会因为指标的相关性而产生相同的利益。
片面追求指标量化现在的绩效考核普遍存在一种趋势:盲目追求指标量化，认为只有量化才能保证公平，避免主观臆断带来的偏差。
其实并不是所有的绩效衡量指标都需要量化，也不可能全部量化。
管理既是科学也是艺术，一切都要量化的想法充其量是不切实际的想法。
要根据不同的岗位和职位，选择最能反映工作绩效的指标，最好能量化能量。如果不适合量化，也没必要硬性量化。比如工作态度不好量化，但在员工考核中必不可少，不能因为无法量化而否决。
我们可以用多角度的方式来衡量，通过对与之有工作接触的上级、同事、下属的考核来实现。
充分沟通，避免指标刚性下放。绩效指标的设定是自上而下分解的，从公司总体目标到事业部目标，再到部门和岗位。
在自上而下的分解过程中，每一级的管理者都需要通过“沟通”将指标和目标传递给下一级。
被考核方需要根据分解的指标和目标，结合实际情况提出意见和建议。
这些意见和建议有时对指标和目标提出异议，有时对完成分解指标所需的资源提出支持和要求。
而绩效指标设定过程中的“沟通”简单明了，但80%的公司并不能真正与被考核方沟通、交流信息、解决问题，而是把这个过程变成了硬性的分权指标，被考核方没有话语权，即使对指标有疑问，也还是要承担。
达不到* * *知识的指标是没有激励性的，缺乏被考核者的积极支持，可操作性会大打折扣。
在小型民营企业中，由于员工的认同感较低，绩效指标设定过程中的“沟通”显得尤为重要。
重视绩效反馈分析，改进绩效管理，最根本的目的是在日益激烈的竞争环境中，不断提高员工和企业的绩效，建立持久的竞争优势。
只做考核不反馈结果，不清楚考核好在哪里，如何继续改进；评估差就更莫名其妙了，不知道差在哪里。
这样，考核就失去了激励、奖惩和培训的重要功能。
这是很多企业容易忽略的地方。
反馈的方式主要是绩效面谈。
对于业绩不好的员工来说，非常敏感，因为谈话很关键，关系到后续的奖惩措施。
所以绩效面试要以绩效结果为主，不要指责和追究员工的责任和过错，尽量不要带有威胁性。
其次，讲具体，不要做笼统抽象的评价，要拿出具体的结果来支撑结论，引用数据，列举实例。
最后通过双向沟通，找出表现不佳的原因，并制定出相应的改进方案。
把考核结果放到奖励里，因为各种原因，虽然“轰轰烈烈”的绩效考核结束了，但往往在奖励里无法兑现或者完全实现，很多企业都有这样的问题。
这样做，别说绩效管理，就连绩效考核的水平。
然而，这远远不足以兑现奖励。相当一部分管理者会认为，我已经把奖金发了，员工应该知道怎么做，但实际上，他们期望看到的下一个考核期员工实际工作表现的变化并不会自动出现。
因此，现金奖励可以起到双重作用，一是肯定员工过去的绩效，激发员工的成就感，二是明确下一个考核期的绩效改进方向和重点，并给出建议。
说到绩效管理的泛化，人们往往认为这是人力资源部门的工作，应该起主导作用。其实员工的绩效关系到整个企业，绩效管理应该由部门经理、员工个人和人力资源部门来承担。建立高绩效的企业文化是从最高管理层到每一个员工不可推卸的责任。没有大部分部门经理和全体员工，仅靠人力资源部推行的绩效管理体系注定是失败的。
在绩效管理中，正确的管理模式是部门经理对绩效结果负责，人力资源部门对过程负责。
人力资源部门的职责是建立整个企业的绩效管理体系，包括政策、流程和工具。
职能部门的经理必须最终对其部门和员工的绩效负责。
员工不应该是绩效管理的旁观者。
绩效管理关系到员工的切身利益，员工应该积极参与绩效管理的每一步。
实践证明，只有管理者、员工和人力资源部门都积极参与绩效管理，才能实现最大目标，实现共赢。
组织结构的适当调整和管理流程的优化必须得到管理者和员工的认可。一个绩效管理方案出台后，方案并不能很好的实施，甚至失败，因为企业中一些知识和保障的东西没有建立起来，比如岗位设置不合理，流程不清晰。
这些没有经过精简的岗位，繁琐的流程，都会对绩效目标的实现造成障碍。
有时即使制定了绩效考核体系，也因为组织结构不合理、管理流程不顺畅而无法建立考核体系。这时候就要先做好调整优化工作，进一步扫清障碍。
最后，我认为绩效管理实施的效果体现了一个企业的精神。
“管理靠计划，管理靠考核”，管理只有两个字:奖惩，奖惩的效果取决于一线管理者的管理技巧和领导力。
作为一名专注于中层管理干部培训的讲师，昌松咨询发现，企业在中层培训中容易出现一些问题:一是重课程轻制度。
在中国，很少有企业建立起完整的中层干部培训体系。
表面上看，有些企业确实建立了初、中、高级管理人员的培训体系，但仔细看看他们的课程体系，基本上是市场上的一堆课程:有钱的请中欧、长江商学院，没钱的请北大、清华，注重效益的请培训行业的老师。
在整个培训计划中，我们看不到公司的特点，这个培训计划可以适用于行业内的其他公司。
二是重技巧轻策略。
笔者在培训过程中发现，各企业针对中层的培训基本都是集中封闭式的，会持续5天左右。一般上课都是几个老师，可惜企业里基本没有老师来教，就算有也只是给中层讲讲公司的企业文化。
这带来两个结果:第一，随着培训的增加，中层管理者的管理理念越来越多，但这些理念可能并不系统。
而且前一个概念还没在脑子里消化完，后一个概念又来了。最终中层只是掌握了概念的积累，却不知道如何在工作中运用。
另一个结果是:在培训过程中，缺乏高层对企业战略的投入，中层只学习管理技能，无法从企业的战略目标出发，系统思考问题，进行技术创新和管理创新。
这样，培训只是提高了中层管理人员的管理能力和技能，并没有帮助他们与公司战略紧密结合，全局观和大局意识大打折扣。
三是强调培养，忽视淘汰。
企业内部流动机制和淘汰机制很少。一般来说，企业的管理岗位是无可挑剔的，干部可以升可以混，但不能免职。中层管理岗位使用顺畅，没有相关的降职淘汰机制。
这样每年参加中层培训的人基本都是那几个人，存在的问题总是那么几个。当然，培训课程不会有新的变化。中层管理者对培训没有激情，同时也看不到下台的可能。学习压力自然少了，训练效果可想而知。
这也是中层培训难做的重要原因。