元初有什么需要改进的地方？

作为区域性社区零售超市，元初自有品牌销售额占比60%，拥有近1000个SKU，2000多家合作供应商，在全球拥有3个产品研发中心。相比之下，2019超市百强自有品牌平均占比仅为4.1%，行业平均水平不足3%。

缺乏对产品的深入研究和供应链质量管理的经验，是国内大部分零售商难以打造自己品牌的重要原因。在为自有品牌商品的开发支付了高昂的前期成本后，后端营销保障和库存风险解决方案也给零售渠道商带来了实际问题。

但是元初与生俱来的国际贸易基因把这些困难变成了自己的优势。元初的前身是厦门天酬进出口有限公司，成立于2001。通过与众多国际国内优质食品生产企业的合作，数千种产品出口到北美、欧洲、澳洲、日本等国家和地区。

但为了保证货物在进出口贸易中符合不同国家不同的食品安全标准，田瑞早早参与到产品研发的各个环节，有意识地植入自己的品牌，以增强议价能力。对于自有品牌商品，也可以通过借力国际供应链来保证销售规模。

在决定建立自己的国内零售渠道后，楚原于2011在厦门开设了第一家门店。受先天基因和区位的影响，元初，他把自己定位为“健康三餐提供者”，定位为社区精选超市，所售产品“最大程度坚持原生态，少处理，少添加”。至2021年4月，元初社区店数量已达140家，便利店27家，前仓6家，日客流量6万余人。

除了厦门大本营，元初的区域布局还延伸到了深圳、大连、泉州、加拿大温哥华，提供亲情化的客服是建立渠道信任的主要方式之一。

因为坚持不收供应商的渠道费和进场费，在元初经历了艰难的起步阶段才做到收支平衡。根据元初新三板退市前2017最后一份年报数据，当时拥有33家厦门门店的元初营收规模为5.5亿元，销售毛利率为28.32%。这个毛利率低于国内其他优秀零售商，但也是自有品牌比例高的超市的一个突出特点:追求高毛利而不是高毛利率。

2019年底元初获得麦星投资1亿元股权融资，计划将资金投入到自有品牌的发展、供应链的深化、零售体系的技术开发、海外市场的拓展和开店、前置仓等新业务整合的探索等多个方面。

自创科技公司也是元初零售业数字化转型中做出的重要决策，取得了线上总销售额占比超过20%、日均销售额1万单的销售成绩。在独立运营这家科技公司后，楚原还与腾讯合作，向其他零售商输出与订单相关的技术解决方案。

虽然在各种实验中走在前列，但楚原作为在该地区深耕的社区零售商，一直保持低调务实的态度，既不参与国内喧闹的自有品牌评选，也不从商业报道中获得全貌。国内零售渠道发展至今，无论是线下零售的动荡和洗牌，还是线下电商平台凭借数据优势和性价比优势的逆袭和加速渗透，在更加激烈的渠道竞争中，自有品牌作为重要的护城河，已经成为不可忽视的核心业务。

比如盒马一直在加大自身的品牌发展和会员店建设，美国仓会员店代表Sam和Costco也加快了在中国的布局。为了探讨元初食品自有品牌的方法论，我们近日采访了元初食品副总裁金星和商品中心主任温志强，试图系统地重新审视元初的零售逻辑。

01从贸易到零售

作为元初食品的前身，天贵留下的烙印依然明显。

天寿是一家进出口贸易公司，定位于“亚洲食品采购专家”。一方面，田瑞需要从亚洲各地寻找优秀的食品供应商来代理品牌和采购产品。另一方面，田瑞会将购买的商品交给海外市场的大型进口商和批发商，由他们进一步运输到当地的零售终端(如华人超市和其他大型连锁超市)完成销售。

进出口贸易的特殊性，要求天宝对商品和商品品质有更深入的理解。一方面，由于进出口商品需要符合出口地的质量安全标准、食品卫生标准、食品质量标准，海外发达市场的这些要求往往更为严格，在生产过程、技术、质量等方面存在诸多细节，合格的优质供应商有限；另一方面，天宝采购的商品需要适应国外市场消费习惯和消费环境的变化，往往需要通过中间商天宝的反馈，在供应商的配合下不断开发和调整。

因此，与单边市场的一般贸易商相比，在质量控制严格的前提下，自然报酬对供应商的依赖性更明显。在金星的表述中，供应商被称为“像靠山”。“只有供应商和我们在一起，并愿意支持我们，我们才能应对不断变化的市场”。

这体现在元初粮食对供应商的态度上:及时结算，不收进项费。虽然不收进场费的做法，打破了传统的渠道商业模式，直接导致了元朝初期的盈利困难，甚至“很多知名品牌都来找我们，说你们只要让我的货进来，每年给你们多少返点”，但是元朝还是坚持了下来。

此外，在贸易过程中，天贵不仅代理国内知名品牌(如安靖、古龙)，还委托代工生产部分商品，有意识地植入自己的品牌，增加自己的话语权和渠道差异化。比如“元初Sungiven”这个牌子下，基本食材全用五谷杂粮，“元和Yuho”代表日本和海鲜，“元席晖Sunfreesia”对应。

从贸易转向零售的想法最早诞生于2008年。苏丹红事件和三聚氰胺事件给中国人民敲响了警钟，食品安全问题引起了广泛关注。随着国内消费升级，有很多消费者认为在国内无法获得安全放心的商品，转向海外代购。

对于天贵来说，一方面手握众多国内外优质食品供应商和优质货源，但国际上关于中国食品的负面新闻很多，导致在国外市场尤其是发达国家市场竞争力不足；一方面，国内市场环境发生变化，对高质量产品的需求增加。引导这部分优质食品供应商和优质货源“出口转内销”是一种选择。

到2065 438+01 9月，楚原食品第一家店终于在厦开业，承诺所售产品质量可控、过程可追溯，经营特色为提供最大原生态、少加工、少添加的三餐原料，提供出口食品和国际知名品牌食品。

元初，食品最初的计划是开一个零售店，让朋友、家人和周围的市民都能买到安全的食品。但在实际经营过程中发现，元初如果没有规模来支撑经营成本的降低，零售企业的经营优势无从谈起；但如果你把自己的商品通过其他渠道销售，和其他品牌的商品混在一起，元初你想表达的商品内涵就无法延伸。

所以元初最终决定走大规模自建渠道的道路。

从厦门这个人口密集，地方相对较小，生活舒适的二线城市开始，元初在有限的店面空间里坚持选择的逻辑，逐渐摸索出精品社区超市的定位。门店200平米，2000多个SKU。产品结构主要满足一日三餐需求，包括新鲜食材、米粉、粮油、饮品等。，以及一些现场制作的熟食制品。

在厦门重要社区完成店铺布局后，便利店、前仓等业态也在元初进行了尝试，以满足不同人群在不同时间的购物需求。

除了厦门，元初的疆域还扩展到了大连(2013起)、泉州(2018起)、深圳(2019起)、加拿大(2019起)。

深圳是一个更年轻、更丰富、接受度更高的市场，竞争也更激烈。走出元初厦门的舒适区，需要这样一个立足点来检验我们的商品结构和供应链效率。海外店铺的设立，在让当地华人接触到元初产品的同时，也可以让元初本身更严格地实现全球同步国际标准，倒逼供应链和服务质量的提升。

总的来说，元初还是小而美的区域精选社区超市，很难说外企的宣传是正面的，高调的。所以相对于其他知名的渠道零售商，起初元初消费者心目中的食品先天渠道信任度并不强。除了不断提高自有品牌的比例，提供高品质的商品外，还需要在异地扩张的过程中建立和弥补这种信任，家人的服务也是必要的环节。

比如元初的店员，会尽量记住顾客家人的名字和基本信息，以拉近距离。他们还必须接受产品培训，了解每个产品的特点，以便在客户询问时给予专业的回答。

在家带孩子的母亲是元初消费者画像中的典型人群。从备孕、怀孕开始到孩子出生成长，这类人会特别注意食品安全问题，对特产和细节特别挑剔。这也是元初凭借自身优势建立长期信任的好时机。

自主品牌发展:优质合理的价格

基于进出口贸易的国际供应链背景和对产品定位的坚持，发展自有品牌商品一直是元初的核心战略，并成为其重要的差异化竞争力。

截至目前，元朝有近1000个SKU，2000多家合作供应商，占总销售额的比例从2065，438+05年的40%增长到60%左右。从元初社区精选超市的定位来看，这些自有品牌产品仍然是围绕三餐和家庭消费场景的布局来发展的，以生鲜、柴米油盐、鸡蛋、乳制品为主。

优质低价是所有自主品牌商品的基本要素。这种在元初话语体系中被称为“质优价廉”的产品定位，也指导了元初的自有品牌战略。

质量分为两个层次，消费者感知的质量和实际产品的质量。消费者心目中的商品质量通常是由前期的渠道信任转化而来，比如沃尔玛背靠的山姆超市和阿里系新零售平台盒马。从这个意义上说，元初这种信任基因在C端市场并不是自带的。为了建立这种信任，家庭服务是一种外在表现，将国内消费市场具有一定差异性的“原生态、少治疗、少添加”的健康理念准确传递给消费者，这也是元初渠道信任的重要组成部分。

以椰子水为例，在整个年度生产周期和日常生产周期中，产品甜度的波动是正常的。一般来说，很多生产商为了追求甜度的平衡，会人为添加蔗糖，但元初会在自有品牌的产品说明中明确告诉消费者，每瓶的甜度可能会有差异，但不添加蔗糖。

产品质量的高质量是阻碍很多大型零售商建立自己品牌的根本原因。由于缺乏对产品的深入研究和供应链质量管理的经验，很多自主品牌产品只是工厂品牌产品的变种。即使一开始有渠道信任背书，最终也会在与其他产品品牌的竞争中败下阵来。楚原控股集团董事长黄英明

跟黄英明说话，就像听了一堂透明的佛学课。毕业于复旦大学哲学系，学习名校管理课程，回归中国古典哲学和易经佛学，过着“积极入世，出世淡然”的生活。

他所建立的元初，也孕育了独特的文化氛围。性格自然，有初心的员工在这里获得了越来越多的眼界和发展空间。

随着行业和时代的变化，他说元初吸引优秀人才的思维模式和方向也需要改变，让企业的发展始终符合人性的变化，这是他长期以来的思考。而他的愿望是让元初成为一个港湾，既是目的地，也是起航的地方。

相对于企业的发展，他更注重自我发现和自我完善的过程。这个自我不仅仅是他自己的，也是他所珍惜的所有员工的。

无论是积累财富，还是成就事业，最终都会陷入佛教带给他的那种感觉。这也促使他投入数千万回馈社会，将自己的财富用于慈善公益事业，在善良道德的修养上不断提升。联商专栏:一方面是经济放缓导致的消费疲软，另一方面是电商、前置仓等各种新零售形式的分流影响。经过多年的跑马圈地，中国的超市行业终于进入了股市博弈的“后运营期”。

在“零售下半场”全面到来之际，多数超市企业陷入“外延式增长有限、内涵式增长乏力”的“可持续增长困境”，而有一家零售企业继续保持两位数的年增长率，不仅在“行业景气度不佳”的背景下“充满活力”，而且从经营状况来看，仍保持着巨大的发展潜力。

这家企业做对了什么？

在元朝美食的微信官方账号上，元朝美食是这样介绍自己的:

厦门楚原食品有限公司定位于“健康三餐提供者”，致力于为热爱烹饪、注重食品安全和健康的家庭提供最大限度原生态、少加工、少添加的三餐食材。是一家以推广自有品牌产品为主，自建零售渠道，控制供应链的食品连锁企业。企业主要涉及食品零售批发、食品进出口、电子商务等业务领域。其核心业务是以连锁超市为渠道的食品店零售业务，经营特点是国际标准、全球同步。

元初食品所描述的企业愿景成为世界级的优质食品企业，不仅将自己定位于国内市场，还对国际市场进行了规划和展望。元初的经营宗旨包括以顾客为中心，以奋斗者为导向，长期艰苦奋斗，也彰显了企业涉足零售业的初心和决心。

我第一次接触元朝，在福州零售企业任职期间，公司在厦门的购物中心引进了一家“元朝食品”超市。从福州支援到厦门的同事，被厦门的同事称赞“进口商品丰富，价格亲民，性价比极致”。买单的快感不亚于逛东京去药妆店扫货时队伍的“凶猛”。一个家庭出生在厦门。

再次关注元初，源于零售同行的“不断提及”。

被誉为“中国零售第一智库”的京IBMG国际事业群总裁唐少娟女士，长期服务于福建永辉超市、刘一便利等多家零售企业。谈及元初食品，唐少娟赞不绝口:“元初这家企业的供应链和自有品牌做得非常好，在零售圈享有很高的赞誉。在福建真的可以多关注一下！”

除了业内人士的关注，一位在厦从事零售行业基金管理的朋友也对楚原食品十分推崇:“楚原食品有近20年的进出口贸易基础，在全球有丰富的优质货源。现有业务组合包括进出口贸易、供应链服务、零售连锁店(超过65，438+000)、在线销售等。目前已完成厦门、泉州、深圳、大连乃至加拿大的连锁布局；其经营特色是高品质的进口食品和食材，高比例的自有品牌；同时企业价值观统一，团队战斗力极强，企业成长性好，天花板高。是现阶段消费流通领域的优质标的之一，我们组织长期关注！”

▲元初加拿大的1店。

另一位朋友，是一家全球500强企业、跨国零售巨头的区域高管，也对元初的商品实力、性价比、地板效率给予了高度评价:

1.元初有一些店铺，面积在360平方米左右，年营业额3000-4000万元。我们10000平米的门店，年业绩不到100万，运营能力和地板效率惊人。

2、500ml罐装德国进口啤酒，口味纯正，无添加大米，正宗麦芽纯酿，零售价仅在4.9元，不到相应品质进口啤酒价格的一半，作为业内人士，忍不住经常消费。

笔者去年去厦门出差，特意走访了楚原的店铺。我已经很多年没见过他们了。在门店数量从10扩张到100多家后，楚原食品的“商品力”依然惊人。在前埔路一家面积约100平米的楚原美食社区店，观众挑选的是自有品牌产品，视觉上SKU比例可能在60%以上。价格、店内环境、服务都有一种难得的“亲和力”。带着孩子的妈妈和店里精挑细选的阿姨，在与店员的无障碍沟通中愉快地购物。

让笔者困惑的是，这么高比例的自有品牌需要怎样的运营能力支撑(全国范围必须是顶尖水平，全球范围也应该是一流水平)？

在福建省连锁经营协会的推荐下，笔者以《Lianshang.com》专栏作家的身份采访了楚原食品公司总裁陈绮明..

采访前，我们通过各种渠道对元初的美食进行了粗略的梳理，发现除了地处厦门这个商业环境优良、全球视野开阔的城市的优势外，相对国际化的股东/管理层结构、长期的进出口贸易经验和独特的“初文化”促成了这种完全不同的发展路径。

关注细分市场

2020年的中国超市行业，大家面临的共同问题是:

1，之前有拦截:消费下行，行业增长天花板见顶，流通渠道完全碎片化。

2.之后有追赶者:大量跨界、新零售业态纷纷介入。

3.传统盈利模式难以为继:渠道账期过长，销售率差，入场费等后台毛利被其他流通渠道颠覆挤压。

4.急需寻找新的业务增长点:大卖场向社区生鲜超市转型，增加租用面积比例，增加自有品牌比例，越过中间商，基地直采，源头直采等。

5.面临高租金的制约，数字化转型的挑战，新人才缺乏，组织发展困难。

与目前中国超市业面临的挑战相比，元初的食品基于其独特的市场定位和特殊的资源禀赋，在面对上述问题时显然有相对宽松的回旋余地。

首先，在经营定位上，相对于现在的大卖场和几万个SKU，元初的门店面积以300-500平米为主，单店大概有3000个SKU，专注于自己擅长和专注的“高品质食材”领域。

在与业内人士谈论元初食品时，冠超超市董事长林永强的第一反应是“他们元初做得不错，是‘细分市场’”。基于“健康三餐食材”的企业定位，公司在业务组合上自然将业务延伸到餐饮领域。元初的餐饮组装店，顾客不仅可以买到国际标准、全球同步的商品，还可以直接在店内的餐饮区就餐——快餐、炖品、米粉、香肠、卤汁、甜品等。这些大排档都是自营，使用的食材都是元初的，也秉承“原生态，少处理，少添加”的品质管理原则。

其次，在目标市场和客户群体定位上，与传统生鲜超市注重所有顾客的生鲜需求不同，元初食品侧重于那些热爱烹饪、注重食品安全、关心健康的家庭，那些对价格高度敏感、对产品品质要求不高的群体并不是元初的目标客户。

正如陈绮明在采访中所说，“我们只服务那些了解我们的客户，关注食品安全、健康、婴儿妈妈等等”。

在企业明确的定位和选择下，门店采用“无导购”的模式，不存在被工厂导购打扰的顾客。更多的人在元初就有自己的礼宾顾问和美食顾问，给顾客体验和尝试。场馆内的促销活动很少，优质实惠的商品价格更加开放。

▲“文清总统”陈绮明(中)

笔者在逛元初吴彤食品店的过程中，发现了很多物美价廉的好商品，比如9.9元起的一束鲜花，1元起的矿泉水，59元起的一瓶法国原装进口葡萄酒，让顾客觉得享受高品质生活并不难。