根据目前的情况，如何选拔和培养管理者？
德鲁克先生在经典著作《管理实践》中指出，从外部选拔管理者时，三者中约有1是准确的，即准确率约为33%。半个多世纪过去了，这个数据在今天的企业中依然有效。就国内企业的平均水平而言，这个数据还没有超过30%，甚至在一些管理水平先进的西方企业中，这个数据也一直徘徊在50%左右(本文的写作目的就是让一些优秀的企业突破这个边界，让竞争对手在这个边界以下的区域漂移)。
目前，在人才选拔的有效性方面，公认的测评中心是最高的，其次是结构化行为面试。尽管如此，在上述数据的迷惑下，我们不禁要进一步追问，这些数据还能更高吗？有没有最好的办法？
就对外招聘而言，答案还不确定。一个人进入公司后的未来表现受到很多因素的影响，比如发展机会、同事关系、资源、公司发展等等，包括很多不确定因素，所以我们无法找到一个万无一失的方法来保证选拔的准确性。只能说，利用好目前已经被证明行之有效的方法，如测评中心、行为访谈等，可以大大提高选拔的准确性，避免一些基础性的错误。但是，无论如何，公司不能把选拔管理者这么重要的事情都放在空降兵的招募上。事实上，正如畅销书《常青树》所证明的，过于依赖空降兵往往是公司灾难的开始。国内企业中，一些一流的企业，如用友软件、北大方正、TCL等。，经历过空降兵招募，都有虎头蛇尾之嫌。
另一方面，就从企业内部选拔管理者而言，答案是肯定的。比如通用电气前总裁韦尔奇就曾表示，离职前挑选经理人的准确率可以高达80%。我们也有足够的案例和研究表明，这种最佳选择方法确实存在。
为了理解这种最佳选择方法，我们需要从两个案例开始。
案例1:通用汽车公司人事决定
德鲁克是一位管理大师，他受到通用汽车高管的邀请，研究通用汽车的政策和结构。当时的通用汽车正处于斯隆时代，光彩夺目，在二战期间支撑美国军事和经济，战后美国汽车工业、美国经济乃至全球经济的复苏中发挥了重要作用。
然而，最让德鲁克印象深刻的是当时通用汽车公司的人才。当时，通用汽车的高层用明星云集来形容一点也不为过。即使在当时，通用最大的竞争对手福特深陷泥潭，公司后继无人的时候，也正是从通用传来了一大批高管，才让这个汽车行业的巨头免于灭亡，重新繁荣起来。
而通用有这么多人才的秘诀，可以用四个字来概括:小心。
德鲁克先生发现了一件事。通用汽车的大多数高级管理人员把时间花在讨论人事上，而不是研究公司政策。虽然斯隆积极参与战略的讨论，他总是把主导权交给负责会议的专家，但涉及到人事问题，掌握生死大权的一定是他。
有一次，主管们就基层员工的工作和工作分配(技工师傅的职位)讨论了几个小时，这让德鲁克很困惑。
对此，斯隆的解释是:“公司给我如此优厚的待遇，就是要求我在不犯错的情况下做出重大决策。请告诉我哪些决策比人的管理更重要？”
斯隆花了将近一半的时间在人事问题上。比如在他的笔记本上，记录了某年143份人事决策备忘录。显然，在他的日程安排中，没有什么比这更重要的了。
案例二:万科50人和500人的故事
提到万科，人们很容易想到另一个名词“职业经理人”。目前，万科已进入深圳、上海、北京、广州等20多个大中城市。作为一家有着20多年历史的中国房地产企业，其施工能力已经可以和世界同行比肩，和有着半个多世纪历史的美国HOMESPULT。因为房地产项目的周期很长，一般需要五年左右，人才团队很难像制造业等其他行业那样快速复制扩张。万科在满足自身人才需求的同时，客观上也成为了同行的“黄埔军校”。是什么让万科在如此高速的发展中脱颖而出？
简单来说，万科的秘密或许可以用两个数字来概括:“50”和“500”。
万科每年都会在集团人力资源部的领导下，根据员工的表现、上级的推荐、人力资源部的审核，从一线公司中选拔出一批有上升潜力的管理后备团队。这个团队大概包括两部分，一部分是从基层到中层管理者的上升潜力团队，500人左右，另一部分是从中层到高层的上升潜力团队，50人左右。
对于500人，万科会采取问卷评估和反馈(万科人力资源部设计了270度评估问卷，名为gap)、职业发展对话等方式。，要对员工的能力有一定的了解，制定有针对性的发展规划，比如岗位轮换、双向交流等。
对于50人来说，万科不仅了解了管理者的能力，还通过360度面试、领导力发展中心(测评中心用于培训)等培训方式开发了他们的能力。领导力发展中心实施过程中，公司总经理和主管人力资源的副总经理会到现场考察这些管理者的特点、能力和需要改进的地方。
更重要的是，在这些有潜力的人员被提升到更高的职位之前，公司有更多的时间对他们进行考察，员工也能获得大量的实践机会。所以公司在用人的时候，很容易就能找出那些一贯表现优秀，确实有管理能力的候选人，任命他们。通过“50”、“500”的不断滚动，万科实现了管理人才梯队的延续和扩充。
不仅仅是通用汽车和万科，还有很多优秀的企业，比如宝洁，其总裁每个周末都会在自家后花园会见一位神秘嘉宾。这位嘉宾是公司的人力资源负责人，他们会详细讨论全球经理团队。再比如华为，建立了加速员工成长的机制，让业界纷纷效仿；而海尔“赛马不像马，人人都是人才”的机制也在业内广为流传。这种培养所有管理者的机制，赋予了海尔无可比拟的人才优势；联想的柳传志喜欢通过与公司高层的(有组织的)专题辩论来考察他们的批判性思维能力和对问题理解的深度，看他们关心什么问题，为什么，还提出了“赛马理论”——即看他在实际工作中的表现，他是否做好了本职工作，联想后来的几位将领就是这样选拔出来的；在笔者负责咨询的美的某事业部，也接受了这种方式，开始全面推广。
这种方法也经受了中国几千年历史的考验。
在中国古代历史上，由于大部分国家统治者都是世袭的，所以很少有能先后拥有两个统治者的时候，特例只发生在世袭制之前的退位时期。相传尧帝当部落联盟首领时，让部落首领推荐接班人，大家都推荐舜。舜出生在民间。为了调查舜，尧娶了他的两个女儿，观察他如何管理家庭。又让几个儿子和舜住在一起，观察他如何待人接物，最后让舜管理国家大事。试了舜三年，尧很满意。姚死后，又传给了舜。竭尽全力治理国家，全国呈现一派欣欣向荣的景象。
顺老之后，用同样的方法选了禹，经过治水的考验，禹是继承人。
尧帝考察舜的方式和舜考察禹的方式都是实践中考察人的方式。所以这种考察方式选出的接班人，确实是德才兼备，把天下治理得有条不紊，蒸蒸日上。
回到前面提到的问题，选贤任能最大的疑惑在于有多准。现在，我们确实找到了最靠谱的办法，就像上面案例中提到的，就是在实践中发现和培养未来的管理者。这种方法或者像通用汽车一样，由最高领导人负直接责任，花费大量时间(斯隆的大部分时间都花在人事问题上)，不厌其烦地讨论，直到找到最合适的人选；或者像万科的方式:从最初的宽泛选择，到中间进行培养，在实践中检验，最后到绩效和能力相结合的精准任用。这些方法可能不需要像招聘面试那样速战速决，也没有别出心裁的笔。相反，他们需要长期的、持续的、稳定的、艰苦的努力，但因为他们依赖于一贯的表现和可靠的行为，所以他们是最值得信赖的。
人才选拔最大的问题在于业绩和能力的矛盾。当一个公司需要招聘管理人员时，显然需要能打硬仗的人才，就像很多招聘广告要求的那样:“大型外资企业在同一岗位上工作X年以上”。这里的大型外资企业隐含的意思众所周知，就是候选人原来的公司要比应聘的公司大，管理要更先进。对工作经验的强调意味着候选人还必须有足够的直接经验和业绩证明。这其实是招聘方的一厢情愿。如果候选人的公司比你的更大、更有经验、更成功，为什么别人要来找你竞争同样的职位？反之，如果候选人的原职位低于拟应聘职位，或者来自比拟应聘公司规模更小的公司，那么招聘方只能看重他的能力(这种情况下没有“直接的经历和表现”)，这与从未来能打仗的需求是矛盾的。从现实中的妥协来看，招聘方一般不得不选择后者，即放弃“足够的直接经验和业绩”的要求，转而注重能力。但这增加了人员风险，因为能力是否一定会转化为业绩，毕竟包含了更多的不确定因素。这里所说的“择优法”既解决了这一矛盾，又使人才梯队进入良性循环。
需要注意的是，任何公司都需要在特定时期招募空降兵，以满足当前需要，改善组织人员结构。同样，任何快速成长的公司都需要在长期内拥有相当数量的管理者，以满足业务增长对人力资源的需求。两者在公司发展中齐头并进。所以招聘中精准识别人的能力和实践中考察人的方式，其实是缺一不可的。然而任何企业，从获得人才长期竞争优势的角度来看，显然后者更重要。知名公司如GE、宝洁等主要是这种方式，而那些经常出现动荡的公司，都是在高层人员的接班问题上有所疏忽，或者过于迷信空降兵(虽然适当的空降兵是必要的)。
分级选拔培养模式
它是一种不同层次选拔优秀人选，经过开发和培养，走上企业更高管理岗位的培养模式。
1.在分级选拔的过程中，工作能力强、效率高的员工升职加薪机会均等，能力差的员工被淘汰。这种选拔方式充分调动了全体员工的积极性，使员工永远有新鲜感、价值感、压力感和挑战感，创造性地为企业工作。
2.在层层选拔中，层层培训贯穿始终，将管理者的选拔培养与工作实践有机结合。这种培训既选拔了公司里有用的人才，又提高了管理者的知识和技能。这是一种有效的激励培训。
3.在分级选拔中，公司专门为各级管理人员安排了具体的管理知识培训和考核，培训对症下药。这样，既提高了高层管理者的判断决策能力、统帅能力和管理能力，又提高了中层管理者的经济管理知识和专业知识及技术能力，还提高了基层管理者的生产一线指挥能力和处理生产技术问题的能力。训练是循序渐进的，符合人的认知规律。