企业经营活动的目的是什么？
企业经营活动的目的
第一，经营企业的短期目的
一开始创业的想法很简单，就是赚钱，赚比工作更多的钱，变得富有，让自己和家人过得更好。企业一旦成立，发现不仅仅是成立当年要赚钱，以后每年都要盈利，否则企业就活不下去。所以经营企业的目的是从短期角度(即一年的战术层面)盈利，让企业生存下去。
第二，经营企业的长远目的
企业和人一样，有一个逐渐发展的阶段，包括哺乳、爬行、站立、行走、奔跑、长高、长大、强壮、成熟、衰老、死亡。从牙牙学语，学龄前儿童阶段到小学儿童阶段，初中少年阶段，高中大学青年阶段，进入社会工作，结婚成家，这种成长是自然规律，企业的发展也应该符合自然规律。我们不能凭自己的喜好认为一个1到5岁的孩子是最搞笑最听话最可爱的，那就让他永远停留在这个年龄阶段，不让他长大。可能就是这种情况。不可能，这不符合自然规律。同样的道理，我们也不能认为当企业有50到100人的规模时，管理企业是最好的。我知道每个员工的名字，他们非常尊重我。管理也很轻松，企业利润不错，所以我刻意让企业停留在这个规模和阶段。这能做到吗？是的，但这也不符合自然规律。企业很快就会被快速成长的同行打败，市场空间会让给这些成长起来的同行，人才会流向这些成长起来的同行，最后自己辛辛苦苦建立起来的企业会毁在自己手里。在我国陶瓷行业近二十年的发展中，有很多这样的案例，应该引以为戒。因此，从长远(即一年以上的战略)来看，经营企业的目的是不断追求企业的成长和发展，这包括企业管理、创新、品牌、盈利和规模的成长和发展。
第三，经营企业的内在目的
从企业内部来看，经营企业的目的是什么？即满足员工劳动欲望的需要，实现员工物质和精神两方面的幸福。一个刚从学校毕业的学生加入企业，首先他对工资收入有一定的需求，至少工资收入能养活自己，这是生存的需求；其次，加入企业后，他们会被分配到企业的某个部门，希望在工作和生活上得到部门同事和老板的认可，这是对归属感的需求；第三，通过老板的领导，同事的帮助，以及自己的努力，希望能在胜任工作后增加一两年的工资。即使CPI上涨，我也不觉得家庭生活有困难。这就是对薪资的需求。陶瓷行业员工流失最大的是底层员工，主要是工资太低；第四个层面，收入得到满足后，一些优秀进取的员工会要求工作。如果企业停留在原有规模的发展，没有更多的管理岗位，没有岗位竞争的机会，就无法满足这个层次员工的需求，这样的员工很可能会选择跳槽；第五个层次是对自我价值的需求。除了对薪酬和职位的满足，也希望自己的合理建议或意见能被部门和企业高层重视和采纳。第六个层次是对团队和企业贡献的需求，即希望自己能为团队和企业付出更多的努力，体现在完成甚至超额完成团队的年度目标任务，为企业贡献更多的营业收入和利润，受到企业董事会领导的表彰；第七个层次是对社会贡献的需求。在这个层面上，员工不是索取，而是付出，比如为行业的技术进步做贡献，参与扶贫、献血等慈善公益活动。
第四，经营企业的外部目的
众所周知，我国大多数企业的现状是:员工先付出一个月的劳动和汗水，下个月才能领到工资；供应商先把原材料送到企业使用，第二个月甚至更久才能收到货款；企业先用水电，第二个月才交水电费；产生销售收入后缴纳各种税费；领取工资超过3500元的员工要缴纳个人所得税；媒体广告发布后，企业支付广告费；每月提成奖励只有在分销和代理的货款返还后才能实现；一个企业是有年度利润的，员工的工资和奖金发完，股东才会拿到分红。一般为了企业的长远发展，分红不会超过利润的30%。企业经营的现实离不开这些利益相关者的支持和帮助，所以经营者要跳出自己的企业，站在企业外部的角度思考经营企业的目的是什么，也就是平衡各种利益相关者的利益。
企业管理中的注意事项
大多数企业，在初具规模的时候，考虑的是如何快速发展，如何快速成长。对企业的国际化、现代化、信息化、多元化、上市进行陈述，已经成为他们的发展目标或手段。企业发展有远大的理想和目标，当然可喜可贺，但一着不慎，满盘皆输。在追求快速发展的过程中，倒闭、破产、严重衰退的企业数不胜数，如巨人、朱三、秦驰、爱多VCD等知名企业。企业在发展的过程中，千方百计保证不失败，不破产就成功了一大半。
第一，防止企业经营策略失误。
每个企业在发展过程中都有自己的战略目标，宝卿集团也不例外。企业的成功取决于其战略的成功。正确的战略会促进企业的发展，而错误的战略很可能导致企业的失败。从古至今，从外国到中国，都重视战略。孙子兵法始于？计划？，三国争雄，而成？求？；现代企业，古为今用，洋为中用，几乎100%成功的企业都会？策略？先放着。
如何防止企业在经营战略上出现失误，我认为主要应该防止以下失误:1，防止企业盲目多元化经营。2.防止业务操作过于简单化。3、防止企业快速扩张，导致其他方面跟不上企业的快速扩张。
第二，防止资金危机。
企业失败的导火索只有一个:企业资金跟不上企业发展的需要，导致资金瓶颈。导致资金瓶颈现象的原因是全面而复杂的。如何保证集团的长期快速发展，我认为:资金是关键因素之一，企业在发展过程中一定要防止资金危机。如果巨人集团当初勤俭节约，不铺张浪费，提前做了储蓄以备不时之需，然后从银行贷款1.2亿，投资3.4亿，巨人集团的历史可能会被永远改写，史玉柱也会更加辉煌。同样，在亚洲的失败也是如此。如果我们加强内控，勤俭节约，也许真的能做到？去一趟中原就像回家？郑州亚洲！？
三、防止企业管理机制跟不上企业发展。
无论外企还是在华企业，尤其是在华民营企业，一般都有两个过渡期:一个是企业权力交接过渡期，一个是企业发展过渡期。这两个过渡期对企业来说既敏感又危险。
第四，防止企业文化跟不上企业的发展，我个人认为企业管理的最高境界是用文化管理企业。
当一个企业从资本原始积累时期发展到管理机制阶段，企业文化的概念就会初步形成。这个时候，企业的大部分员工对企业文化都是肤浅的了解，或者是道听途说的了解，而无法理解企业文化的真正内涵。他们知道一件事但不知道另一件事，只知道如何使用它。企业文化是更高层次的管理，以企业经营者的个人管理思想为核心，灌输企业理念、经营理念、伦理原则、社会价值、价值观、营销体系等系列，决定企业的核心竞争力。因此，企业在发展过程中，应该有意识地建立和灌输企业文化。
五、防止人才跟不上企业发展。
六、防止信息技术跟不上时代变化的需求。
七、防止企业在发展过程中不愿改变现状。
许多企业家抓住一两次难得的机会来扩大他们的企业并使其初具规模。当时的成功经验影响了他的一生，成为日后决策者的依据。大多数决策、商业模式和管理模式保持不变。市场经济在不断变化，信息、技术、消费观念也在不断变化。不进则退。生命在于运动。企业的可持续发展在于不断推陈出新。企业发展到一定程度后，原有的经营模式、管理体制和企业机制已经不能满足企业的发展需要。这个时候，如果企业不愿意改变现状，只会开始走下坡路，甚至破产。比如？福特？经历了六七十年代的萧瑟期，帕克？经过60年的市场严重萎缩，爱多VCD？昙花一现。
八、防止恶性竞争
许多商人认为我们必须击败我们的竞争对手。其实这是一种错误的观点。实现企业共赢是企业制胜的法宝。如果一定要拼个你死我活，那只会导致恶性竞争，会极大地伤害公司的生命力，人、财、物都会被严重挫伤。
公司在外地做房地产项目的时候，最好选择当地权威的、有特色的项目，才能把风险降到最低。
九、防止内部失控
企业做大后，人数会大大增加，企业会变得更加复杂，各种问题也会随之产生。企业做大了，一旦业务跨省、跨国，高层决策者精力有限，不可能面面俱到。他们往往管这个管那个，最有可能的问题是内部失控。内部失控的最大危害是:资金管理失控、人员管理失控，可导致企业倒闭破产。
内部失控导致企业衰败、倒闭、破产的例子很多:
资金管理失控的典型例子是郑州亚洲集团。亚洲集团是20世纪90年代在中国的大型连锁超市。由于不重视加强内部控制，北京、上海、深圳、广州的商场管理失控，资金存在较大漏洞。结果，领导们坚持为他们本可以做的事情筹集数百甚至数千美元，运营成本急剧上升。每年的管理成本就要几个亿，而企业的经营业绩只有几个亿。短短一年多时间，亚洲集团亏损严重。
人事管理失控的典型例子不胜枚举，主要体现在1、子公司、分公司，不服从总公司领导；2.员工不负责任，对企业没有忠诚度；3.员工做违背社会公德的事情；4.有的公司骨干辞职，或者自己开公司，开发同样的产品，与企业竞争，削弱公司的力量；要么把技术和市场带到其他公司去发展，这样会严重削弱公司的竞争力；5.企业内部关系复杂，给企业带来了一些陋习，阻碍了企业的正常发展；6、企业的老资历和新生代不能和谐。
十、注重企业核心竞争力的培育。
任何企业的长期可持续发展，表面上看是人才的竞争和发展，实质上是企业核心竞争力的可持续发展。企业的核心竞争力不是单纯的技术竞争力，也不是单纯的财务优势，而是企业管理、经营理念、企业机制、人才机制、企业动力、企业文化、核心技术的一系列整合。企业要发展，要继续做大做强，就必须从各方面入手，不断改革创新，不断克服矛盾，在矛盾中前进，在改革中进步。
古人说:？乱生于治，怯生于勇，弱生于强？。越是强大的企业，越应该重视核心竞争力的培育，因为现在企业的竞争不是竞争对手的优势，而是对方的弱点。同类产品的企业之间的竞争，如中国移动和中国联通、TCL和海尔、康佳等。，就是征服竞争对手的软肋，占领相应的市场。企业的核心竞争力是一个长期的过程。
企业经营风险分类
从会计的角度来看，经营风险是一种不确定的财务损失。就其形成的原因和结果而言，可分为:
1.纯风险和投机风险。这两种风险的区别在于风险导致的结果不同。纯风险造成的结果只有两种，一种是受损，一种是未受损。如企业运营中的运输风险、财产风险、员工安全风险等。投机风险造成的结果有三种:盈利、保本或亏损。如证券投资风险、外汇交易风险、市场营销风险等。
2.静态风险和动态风险。这两种风险的区别在于风险形成的原因不同。静态风险是由自然力或人们的错误行为引起的，而动态风险是由经济或社会结构的变化引起的。前者如地震、海难，后者如汇率变动、税制改革、能源危机等等。
对于成长迅速、社会环境瞬息万变的中国企业界来说，经营风险往往是由多种原因造成的。因此，企业经营风险的会计对策也应该多样化。
企业管理方法
1，“管理”在“管理”的外延。一般按照企业管理的性质，营销\生产称为“经营”，其他管理内容称为“管理”。
企业培训师王俊恒可以这样理解运营管理。企业运营包括两个主要环节:运营是指企业进行市场活动的行为，而被管企业则是理顺工作流程，发现问题。
管理是相互渗透的，我们经常把管理放在一起。实际情况是管理中的科学决策过程是管理的渗透，管理中的管理意识可以说是情商的体现。严格区分经营和管理是一种误解，也是一种退缩的表现。
2.运营是外部的，追求从企业外部获取资源，建立影响力；管理是内部的，强调整合内部资源，建立秩序。管理的追求是效率，开源，赚钱；管理层追求效率，削减开支，控制成本。管理是扩张性的，所以要积极进取，抓住机会，要大胆；管理是收敛的，要谨慎再谨慎，要评估和控制风险。
管理和经营密不可分。经营管理，如同企业中的阴阳，“他”和“她”必须存在，在矛盾中寻求相互统一:有光必有影，影中必有光；运营和管理也是相互依存、密不可分的。疏于管理是不能长久的，也是不能持续的。赚了多少钱，浪费了多少钱？“竹篮打水一场空”是白费力气。
培训讲师王俊恒提到四川农村的一句方言:“外面有个筐，家里有个筐”，意思是男人在外面挣钱，女人也要在家里攒钱，生活才能蒸蒸日上。这是同一个道理。另一方面，忽视商业的管理是没有生气和僵化的。为管理而管理，为控制而控制，只会扼杀企业；企业发展要有规则和约束，但也要有动力和张力，否则就是一潭死水。
3.业务是龙头，管理是基础，管理必须为业务服务。企业要想大有作为，首先要重视管理，研究市场和客户，为目标客户提供有针对性的产品和服务；然后基础管理一定要跟上。只有管理跟上了，管理才能继续前进，而管理前进之后，又会对管理水平提出更高的要求。所以企业发展的规律是:管理-管理-管理交替推进，就像人的左脚和右脚一样。如果我们抛开管理，专注于管理，那是不行的，管理会拖我们的后腿，管理不会前进。相反，如果抛开管理，专注于管理，就会停滞不前，甚至倒退。