网络学习的应用分析
在美国企业培训市场，蓬勃发展的e-Learning企业经历了一段跌宕起伏的时期。1997期间，由于对前景的无限看好，e-Learning获得了众多风险投资人的支持，发展迅速。然而，由于2000年经济不景气，许多从事电子学习的供应商因缺乏经营业绩支持、无法实现预定收入和风险资本消失而被迫倒闭。E-Learning在短暂井喷后突然遭遇寒冰。到了2002年，网络行业泡沫破裂，e-Learning跌入谷底。然后经过一波大浪，e-Learning开始逐渐反弹。到2004年，e-Learning在所有培训方式中的比例达到65，438+06.8%(2000年以前，比例不到5%)，2005年达到24%。根据ber sin & amp；根据Associates的最新统计，在2006年，超过10，000名员工的机构中有36%的培训是通过电子学习进行的。E-Learning已经占到了美国企业教育培训市场的三分之一，达到了数百亿美元的市场规模。
在中国企业培训市场，根据易观国际发布的《中国在线教育市场监测》，2005年底在线教育市场规模为1161000亿元，其中在线基础教育市场规模为1580亿元，在线学历教育市场规模为85亿元，在线职业认证培训市场规模约为100亿元。此外，艾瑞咨询的统计数据显示，虽然2006年中国在线教育规模达到创纪录的202亿元，在线教育市场规模超过80%，但企业的e-Learning市场仍然只占1%，占比最小。
几百亿美元的市场规模和1-2亿人民币的市场规模不言而喻。中国和美国市场的对比反映了中国和外国企业对在线电子学习应用的重视程度的差异。
通过对具体做法的观察和分析，可以看出国内外企业的差距。比如网络界的天才公司思科，已经将e-Learning从企业本身完美的应用到销售渠道、终端客户、从事网络行业的技术人员，甚至未来的潜在客户——还在读大学的大学生。思科在全球建立了2500多所网络大学，其中包括中国的数百所思科网络学院，每年为思科培养了数千名学生。思科每年推出的各种网络产品不仅给学生带来了网络技术，也通过这种方式培养了他们的潜在客户。2006年蓝色巨人IBM买下12岛。岛上建立了I、B、M三个大殿。董事长兼首席执行官彭明盛(Sam Palmisano)定期向全球员工发表演讲，各种主题的员工培训也按计划进行。在周围的办公室和海滩，员工之间的非正式交流进一步巩固了培训成果。但在世界地图上，永远找不到“IBM群岛”，因为它们只存在于互联网上。在这个被称为“第二人生”的网络世界里，很多像IBM这样的公司都在虚拟社会里组织各种技能培训活动，提高员工的能力，让全世界的员工都可以在这里交流、分享、提高。
另一方面，在中国，e-Learning应用较早的行业包括政府、银行、保险、电信等。，也投入了大量的资金和人力，但由于使用的单位大多是国企，在实际应用中还是存在很多问题。如:重视形象，忽视实际效果；重硬件，轻软件；更注重统计数据而不是结果。很多单位的E-Learning项目只是形象工程和面子工程，在领导面前汇报成绩，多少投入，多少人上学，学了多久，有多少门课等等。，但真正关心课程内容建设、培训体系、培训手段和方法、培训效果评估的人并不多。所以在学员中，线上培训并没有起到太大的作用，甚至有学员利用线上视频课程的弱点，利用在网上累计课时的方法来混淆统计数据。这些都导致了中国网络教育应用的缺乏。这些“前车之鉴”反过来又阻碍了很多企业尝试e-Learning的信心，阻碍了整个行业的发展。
《培训》杂志和《上海》的专栏作家惠晶·连·云螭先生认为，作为企业培训重要手段之一的网络学习在中国的表现并不理想。问题不仅仅出在供应商、企业、学生身上，而是出在供需的缺失和错位上。只有在一个生态圈里系统思考这三个方面，才能有完整的认识。
思考一:培训理念的差距
2006年，作者带领团队走访了600多家企业，对企业培训现状进行市场调研。根据调查结果，我们得出结论，目前我国企业的培训基本上分为四个阶段:
第一阶段:训练的初始阶段。在这个阶段，企业已经意识到企业的发展需要一个能打仗的团队，也关注到企业团队的建设需要通过培训来解决。然而，他们不知道如何进行训练。企业往往会派学生到外面开班，或者聘请专业讲师做内部培训。训练就像做运动，看起来很热闹，但结果往往是“学生上课兴奋，想一想，回家没行动。”在面试一家知名人力资源外包公司的人力资源总监时，她告诉我们，公司轮换了国内最优秀的培训师。今天一个老师一个教授圈下来，员工“培训讲故事”的鉴赏能力会逐渐提高，但是问结果还远远没有付诸实践。
第二阶段:训练认知阶段。这些企业已经意识到企业培训需要有的放矢，但由于企业能力所限，无法建立完整的培训课程体系和培训体系。因为邀请的讲师是社会资源，不能有针对性的解决企业问题，所以培训效果不明显。
第三阶段:培训发展阶段。企业可以建立自己的岗位绩效考核体系，有的甚至可以建立自己的岗位胜任力素质模型，并基于该模型建立了具有良好内外部讲师资源的培训课程体系。根据岗位要求，员工可以主动评估个人能力差距，有针对性地选择必修课和选修课。通过更好的培训体系，促进员工岗位能力的提升。这类企业在培训方面很优秀，但在国内总数很少。
第四阶段:完成训练阶段。这些企业多为在华外资企业。这些企业不仅有能力培养上述第三阶段的优秀企业，而且已经构建了学习型组织的架构，使员工不仅能得到良好的培训，还能通过企业知识管理系统得到非正式的学习帮助。
总的来说，我国大部分企业的培训现状还处于第一、二阶段，培训工作基本属于“想到很重要，说出来很有必要，但不要忙”。基础培训都没做好，更别说电子学习了。
思考2:缺乏合格的供应商
国内的e-Learning提供商主要分为两类:平台提供商和内容提供商。由于国内市场主要集中在政府和大型企业，用户处于相对强势地位，两类供应商往往被动满足用户需求，而不能主动引导需求，造成职位空缺。
e-Learning在国外企业的应用主要是解决组织中的“学习”问题，与组织中人力资本的管理和开发紧密结合；而e-Learning在国内企业的应用主要是解决“培训”的问题，即如何“e”培训，把e-Learning作为解决传统培训压力的一种方式。学习和e有不同的关注点。学习更注重学习的效果，而e更注重联网实施后的结果。体现在评价上，一个是对人的学习效果和工作绩效成长的评价，一个是e网后的报告数据反馈
正是由于对e-Learning结果的关注，平台供应商和课件供应商都沉浸在E-learning中。一种是帮助企业在线组织培训流程，一种是帮助企业在线组织培训课程内容，但并没有为企业提供真正的E-learning解决方案，即培训理念和方法的引入。事实上，e-Learning在企业中的实施并不是简单的购买平台和发布课程，其在企业中的应用最终是与企业内部的各种资源进行协调和整合，因此e-Learning的实施是一个系统化、科学化的过程。
小型企业可以侧重于管理人员和教练团队的自我学习，大中型企业应侧重于电子学习和在职辅导培训的结合。传统培训由于时间和空间的限制，解决了企业培训的“点线”问题，而e-Learning与职业指导的有机结合，可以实现随时随地的培训，从而解决了组织培训的“面”问题，是大中型企业组织培训的基础。
以上可以总结为一个思路:通过e-Learning的实施，帮助企业建立完整的培训体系，帮助企业管理者成为培训师。
思考三:用户习惯固化
我国企业的IT应用水平参差不齐，很多大龄学生接触互联网较晚，不擅长基于互联网的工作和学习。由于用户习惯的束缚，一些企业在推广e-Learning时经常遇到员工的抵制。其次，由于缺乏优秀的课件，网络上流行基于三屏的视频课程，缺乏互动性，使学生缺乏主动学习的欲望。第三，中国传统的全日制教育方式也导致了中国学生的主动学习能力较弱。相信未来随着互联网的普及，应用人群的年轻化，课件制作的更加精致化，以上三个问题会逐步得到解决。
网上学习(简称E-Learning)被福建、广东、江浙一带越来越多的企业所接受。
在武汉，它的接受度并不乐观，不是说培训管理者接受不了，关键问题出在企业老板身上。
日前，武汉某培训公司负责人表示，企业领导的观念是这种新型培训模式的最大障碍。
作为公司的培训经理，小王经常被老板叫去问一堆问题。此时，他大汗淋漓。“公司今年资金短缺。能不能找一些有效的低成本的培训？”“我看了上次销售培训的报告。为什么县市职工报销的差旅费金额这么高？”“小王，你最近进行了几次训练。效果如何？请举报！”……
小王终于松了一口气。企业在线培训模式的出现，让他觉得既能为企业节约成本，又能有效评估培训效果。然而，当他建议老板试试时，他得到了另一个顿克:“公司每年都在培训上投入了大量资金。怎么能再申请资金呢？”
因此，如何使企业成功引入E-learning也是我们业界关注的一个热门话题。