海尔集团的企业战略和人力资源如何整合？

一，海尔的人力资源开发战略

1，“国际化的企业，国际化的人”——海尔的人力资源发展目标

在张瑞敏总裁“走国际化道路，创世界名牌”思想的指引下，海尔集团通过实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，实现了持续、稳定、高速的增长。其品牌价值不仅在中国家电行业排名第一，在国际市场也享有较高的声誉。1997，国家经贸委确定海尔为冲击世界500强的六个试点项目之一。海尔国际化经营进入快车道，在国际市场赢得越来越多的尊重。海尔清醒地认识到，在当前的环境下，要想成为国际知名品牌，每一个员工首先要成为国际化人才。因此，海尔集团的人力资源开发目标必须适应企业实施国际化战略的大目标，为企业培养真正具有国际素质和国际竞争力的人才。

2.“赛马不像马”——海尔的人力资源开发原则

海尔在人力资源开发过程中始终坚持理念创新和制度创新；坚持营造公平、公正、开放的氛围，建立充分发挥个人潜力的机制，在实现企业大目标——“有多大舞台，你就能搭建多大舞台”的同时，为每个人提供充分实现自我价值的发展空间。

3.“挑战满意、管理自我、挑战自我”——海尔人力资源开发的市场机制

海尔认为，在新经济时代，人是保证创新的决定性因素，每个人都应该成为创新的主体。为此，海尔设计了市场链的理念。海尔认为有企业内外两个市场。内部市场是如何满足员工需求，提高员工积极性，外部市场是如何满足用户需求。在海尔内部，“下一道工序是用户”，每个人都有自己的市场，都有一个需要对自己的市场负责的主体。接下来的过程就是用户，他代表用户，或者他就是市场。每个员工最重要的不是对上级负责，更重要的是对自己的市场负责。同时，海尔倡导即时激励，充分挖掘和发挥内部员工的积极性。

二，就业战略:两种理论

海尔集团是唯一一家搬到哈佛大学的中国企业。十几年前，这里还是一个濒临倒闭的集体小厂。经过海尔人十几年的努力，已成为中国家电行业产品开发速度最快、规模最全、品种最多、质量最好、服务最好、商标价值最高的企业。这一切都离不开海尔集团在长期实践中形成的一套科学合理的用人机制。海尔集团的用人机制可以用两种理论来概括:“斜坡球体上的人才开发理论”和“一匹变相的马是一匹赛马”。

1，斜坡球体的人才发展理论:每个人都是一个在斜坡上向上的球体，惯性是最有害的。

海尔认为，每个人都像一个在斜坡上上升的球体。市场竞争越激烈，企业规模越大，这个斜坡的角度也就越大。员工的惰性是人才发展的阻力。只有提高自身素质，克服惰性，不断向目标前进，才能发展自己，否则只能滑下去，被淘汰。阻止人才在斜坡上下滑的动力是人的素质。在海尔谈到品质，人们都认同这样一个概念:是一点一滴培养出来的，是从严格管理中逼出来的。为此，海尔对每一天、每一个人、每一件事都实施了全方位的清洁管控，“一天到头，一天清，一天高”；为了把问题控制在最小的范围，在最短的时间内解决问题，把损失降低到最低的程度。这就是海尔的管理模式，即“OEC管理”。

2、变相赛马:企业不缺人才，人力资源管理的关键是激发员工的内在潜力。

海尔认为，企业不缺人才，每个人都是人才。关键是企业会不会发挥每个人最优秀的品质和潜力。为了充分发挥每个人最优秀的品质和潜力，海尔人“把一匹马伪装成一匹赛马”，在全体员工的高度认可下不断实践和完善。具体来说，在竞争中选拔和使用人才，就是把人才推到岗位上去竞争，发挥他们的潜力，最大限度地选拔优秀人才。这是一种帮助每个人发挥自己长处的机制，让每个人都能在企业中找到适合自己价值的位置。这一机制最初体现在公司内部实行“三工转换制”。

系统将员工分为试用员工、合格员工、优秀员工，三类员工动态转化。通过严谨科学的赛马规则，进行严格的绩效考核，让所有员工在动态竞争中有升有降，有赢有淘汰。努力工作的员工和试用期员工都可以成为合格的员工，甚至是优秀的员工。不努力的会从优秀员工变成合格员工或者试用期员工。更严格的是，试用期员工要在每次考核后按比例确定，让大家都有危机感。

这里的赛马遵循“适者生存”的铁律。任何人都不能满足于自己取得的成绩，只创业不留业；谁保住工作不上进，谁就会被激烈的竞争淘汰。实际上是坡球人才发展理论的一种体现和保障，两者是相辅相成的。

三、价值分配制度:员工收入由市场决定。

1，让市场“买单”

早在1998的一次会议上，张瑞敏就提出了海尔市场链的设想。此后，海尔逐步推进这项工作，大致采取了以下四个步骤:

第一阶段:内部化外部市场的竞争效应。具体体现为三个转化:外部指标转化为内部指标，内部指标转化为个人指标，个人指标转化为个人收入。第二阶段:体现了市场链(索赔、索赔、trip)的SST机制。当内部有市场的时候，就要和用户建立索赔机制。第三阶段:搭建运营平台，推进市场链进程。第四阶段:负债经营，即将企业的总资产负债表转化为每个员工的3万份小资产负债表，由每个人实施，让每个人发展。

市场工资是前四项任务的深化。实行市场工资后，企业的主要目标从过去的利润最大化转变为以用户为中心，以市场为中心，每个人的利益都与市场挂钩。具体方法是SST。索取报酬是通过建立市场链，为委托人提供有偿服务，从市场获得报酬；索赔反映了市场链管理过程中各部门、上一道工序和下一道工序之间的环环相扣的关系。如果合同不能履行，就会被索赔。跳闸是起到闸门的作用。不要求赔偿，不要求索赔，第三方就会跳闸，“闸门”就会出问题。

2.R&D部门的市场化薪酬

改革前，R&D人员的任务只是设计产品，工资也只是和产量挂钩。至于在市场上卖得好不好，他可以忽略不计。2000年5月，开发部开始实行市场工资，工资来源以市场订单为主。如果订单多的话，工资收入会更高。另一方面，没有意义。自从实行市场工资以来，发展部的员工压力很大，但工作热情也更高了。因为，从市场拿钱，作为开发商，必须深入市场，研究市场，开发出有市场潜力的产品，对个人和企业都有好处。

3.“小三角”突出工资市场化。

海尔的改革都是从小三角开始的。所谓小三角形，海尔的解释是:如果我们把企业看成一个大三角形，那么它就是由无数个小三角形组成的。任何单位和部门都要找到自己的小三角进行试点，形成样板力量，然后复制到其他小三角。到2003年9月，海尔商业物流、洗衣机、空调、技术装备等单位相继在本单位部分部门试点实行市场工资。虽然试点时间不长，但反响很强烈。

4.设备部:市场工资的合理性

过去按地区承包的设备维修工停工指标是“零停工”，而设备科长、设备主任的指标确定有“停工率”，导致岗位之间考核不平衡，薪酬分配不合理。于是，设备科像维修工一样，把所有设备管理人员的停工考核指标设置为零，并设置了一条不降就否决的市场增值否决线，让市场薪酬完善合理。通过试点，进一步增强了管理者的积极性和责任感，大家围绕零停机进行创新，显示了良好的市场效果。实行市场工资后效果明显，停机时实现整合以来的最低点，减少15.9%，大部分设备停机为零。

5.空调事业部:市场效应的真实性

过去商用空调检验所的工资主要由分厂的效益决定，不能反映检验所的市场——最终产品的质量对工资的影响。自从监察室实行市场工资以来，情况就大不一样了。检验所借助信息平台完善了它，工资不再是由检验员自己单独决定，而是根据信息反馈的问题和抽样室发现的问题来判断。因此市场效果的真实性大大提高。

6.信息系统“计算”工资

在海尔，信息化绝对不是一个装饰词。有了信息化，海尔员工才能真正干好本职工作，拿得清工资。通过信息化的全面推进，海尔不仅实现了从投入到产出的信息化，还通过信息化为每个员工搭建了一个独立运作的平台，为员工提供了一个公平、公正、公开、透明、开放的工作环境。海尔通过员工自动薪酬系统实现了信息的自动记录、数据的自动计算和收入的自动兑现，通过触摸屏实现了自动查询，通过查看相应平台实现了自动培训，最终实现了员工的自主操作。

四、员工培训策略:立体化人才培训体系

海尔集团从一开始到现在一直贯穿着“以人为本”的培训理念，提高人员素质，建立了一套能够充分激发员工活力，最大限度地发挥每个人的活力，充分开发和利用人力资源的人才培训机制，使企业保持了高速稳定的发展。

1，海尔的价值观培训

海尔培训工作的原则是“学你所做，补你所缺，学你所急，立竿见影”。在这个前提下，首先是价值观的培养，“什么是对的，什么是错的，什么应该做，什么不应该做”，这是每个员工在工作中首先要明确的内容，这是企业文化的内容。对于企业文化的培训，除了通过海尔的通讯社“海尔人”的大力宣传和上级的示范作用外，重要的是对员工进行互动式的培训。目前，海尔在员工文化培训方面开展了多种多样的培训和文化氛围建设，比如通过员工的“画与词”、谜语、文艺表演、案例寻找等方式，用员工自己的画、词、字、案来诠释海尔的理念，从而达到* * *理解理念。

“下属素质低不是你的责任，不提高下属素质才是你的责任！”对于集团内的各级管理者来说，培训下属是其职责范围内的必要项目，这就要求每个领导，也就是集团总裁和班组长，都要搭建培训平台，提供培训资源，提高自己下属的素质，并按期进行培训。特别是集团中高层人员必须定期到海尔大学讲学或接受海尔大学培训部的安排。不讲课会被认领，也无法参与职务晋升。为了调动各级人员参与培训的积极性，海尔集团将培训与激励紧密结合。海尔大学每月对各单位培训效果进行动态考核，将定级晋升与单位负责人个人月度考核相结合，督促单位负责人关心和重视培训。

2.海尔的各种培训形式。

岗前培训:对所有新人进行业务知识、企业文化、经营理念、组织目标和价值观的培训。不确定的岗位在一定时间内轮流工作，然后创造岗位建立员工的归属感、集体主义和合作精神，为以后的高效管理奠定基础。这项工作由集团中心完成。

在职培训:半年到一年后，在职培训主要是业务能力培训。对工作中容易出现的问题、解决方法、责任进行培训，由事业部完成。

个人职业规划培训:海尔的所有管理干部都有责任为下一级的干部和员工设计个性化的培训计划。所有的人员，包括经理、专业人士、员工，都需要根据自身情况制定个人的晋升发展计划，带着目标去工作。

转岗培训:为了培养复合型人才，海尔采用转岗培训，使员工适应新的工作需要。

兼职培训:针对骨干员工和管理人员，有计划地安排人才以兼职的方式参加各种培训课程。

海外学习培训:为了把握国际高科技发展的新趋势，我们利用各种机会派遣相关人员到国内外，参加各种专业研讨会、学术会议、科技博览会，出国深造。

3.新员工培训是一个好的开始。

海尔大学如何培训新员工？首先，海尔会尽力让新公司的员工冷静下来。海尔一定会满足新员工兼顾的待遇和条件，让新人放下心来，有信心。

“新老同学见面会是下一个重要环节。老员工用自己在海尔的工作经历讲述自己对海尔的感受，让新员工尽可能客观地认识海尔。同时，一些部门的领导也会出席。他们会尽力解决新人心中的疑惑，不会在面对面的交流中回避海尔目前存在的问题，鼓励新员工发现并提出问题。这种沟通交流让新员工真正把心态放平，认识到没有不出问题的企业，企业是在发现问题和解决问题的过程中发展的。关键是要认清这些问题是企业发展过程中的问题还是机制本身的问题，让新员工正视海尔内部的问题，不要走极端。

此外，海尔还鼓励新员工畅所欲言——不管是否合理，让员工畅所欲言才是解决矛盾的最好办法。海尔给每个新员工发了一张“合理化建议卡”，员工可以从制度、管理、工作、生活等方面提出任何想法。海尔会立即采纳并实施合理化建议，对提出者会有一定的物质和精神奖励。并且对不合适的建议给予积极的回应，因为这样会让员工知道自己的想法被考虑过，他们会感到被尊重，他们会敢于说出自己的想法。

4.海尔的个人职业培训

海尔集团一直把培训工作放在首位，从集团高层领导到车间一线操作人员。集团根据每个人的职业生涯设计，为每个人制定了个性化的培训计划，构建了个性化发展的空间，提供了充足的培训机会，并将培训与岗位资格相结合。

海尔的人力资源开发思路是“人人都是人才”“赛马不像马”。具体实施的员工职业生涯设计有三种:一种是针对管理者的，一种是针对专业人士的，一种是针对工人的。每种都有推广方向。只要符合晋级条件，就可以晋级到后备人才库，参加下一轮比赛，之后就是相应的个性化训练。

后备人才海豚计划:海尔认为，当一个干部负责一个上级部门的工作时，不能马上任命他到该岗位。而是让他去岗位的基层岗位进行轮岗锻炼。然后根据他们的轮换表现决定晋级。这样，干部就能在轮岗中找到自己的位子。也有可能让这些未来的管理者积累丰富的基层工作经验，以便日后有针对性地开展工作，克服工作中的官僚主义作风。近年来，海尔每年招收1000多名大学生。大学生加入后，先投入到各个生产岗位实践，从基层为海尔的“后备人才库”寻找干部，这就是海尔采用的海豚机制。

5.海尔大学

海尔大学是在海尔集团提出的以市场链为纽带的业务流程再造背景下，为迎接新经济浪潮中海尔集团国际化战略转移而成立的。海尔大学成立于1999，是海尔集团培养员工创新管理理念的基地。张瑞敏在成立之初就提出了海尔大学的定位:做海尔员工的大熔炉和能力培训基地，做中国企业界的“哈佛大学”。随着时间的推移，针对业务流程再造对全体员工的思想冲击，今天的海尔大学已经成为员工理念创新的发源地，海尔集团战略创新的推进地，海尔集团培养中高层管理人才的摇篮。

为了提高培训效果，海尔大学构建了完善的培训教学软硬件环境。在软件建设方面，海尔大学各单位有16名轮岗教师，海尔集团内部也有330多名兼职教师。海尔的内训师资网络非常严格:第一，所有能教的老师都是有资质有证的。对外，建立了一支可随时调用的教师队伍，与清华、北大、IMD等国内外科研机构和高校建立了合作关系，聘请了80多名兼职教授，与哈佛、剑桥、清华、北大等国内外知名高校建立了案例撰写关系，利用国际知名企业丰富的案例培训内部员工，引进国内外先进的教学和管理经验，利用这些网络将海尔的先进管理经验编制成案例库。目前已有6个案例进入上述国际商学院MBA教学案例库，成为全球教学案例，国际高校使用案例超过20个。

海尔大学秉承海尔集团“明确目标、找出差距、学有所需、补有所缺、学有所急、立竿见影”的培训原则，根据海尔的发展战略，围绕市场的极致效果，通过“现场、案例、即时、互动”的创新培训形式，开展问题管理培训、创新能力培训、开发能力培训。为了调动各级人员参与培训的积极性，海尔集团将培训与激励紧密结合。海尔大学每月对各单位培训效果进行动态考核，将定级晋升与单位负责人个人月度考核相结合，督促单位负责人关心和重视培训。

动词 （verb的缩写）绩效管理:从“三职转换”到“债务开发”

海尔的绩效管理体系为什么能起作用？这就在于其绩效管理与经营战略、人力资源政策和战略的匹配。海尔绩效管理的要点是“事情越来越好”。确立目标，当天的目标必须当天完成。20%的管理层负责80%的业绩，事故当事人责任20%，主管责任80%。在海尔，个人绩效与资源相匹配。以表演为例。第一年，最后65，438+00%，公司送你去培训。第二年，如果还是65，438+00%，你自己掏钱训练。第三年，如果还是65，438+00%，你就得走了。

海尔绩效考核的指导原则是公平、公正、公开。公平是赛马的原则。它不相信赛马，却相信赛马。跑在前面就是成功。经理的晋升和降级每个月都会发生。如果你输了，你会被提升，如果你赢了。除了张瑞敏等高层，其他员工的月度管理绩效考核全部公开。海尔有一个内部“法庭”。如果觉得绩效评价不合理，可以申诉，这个“法庭”是由不同层次、不同方面、不同资历的人组成的。

海尔有完善的绩效考核体系，实行“三职并存，动态转化”。所谓“三职转换”，就是将所有员工分为优秀员工、合格员工、试用员工三种类型，享受不同的三职待遇(包括:工龄津贴、工种津贴、分房加分等。)，根据其工作业绩和贡献进行动态转换，并在全厂范围内进行分配。表现突出者转岗“三职”，试用期员工转为合格员工，合格员工转为优秀员工；不符合条件的，会从三个岗位转到下一个岗位，甚至退休到劳动力市场，内部待岗。退休到劳动力市场的，不论原工作岗位，均转为试用期员工。试用期员工必须在内部劳动力市场接受3个月的培训后才能重新上岗。同时，每个月各部门将符合转换条件的员工提交给人力资源管理部，填写“三项工作转换建议表”，然后人力资源管理部审核，最后公布。对于一些企业来说，似乎很难把工作推向市场，海尔实行了“负债”管理。海尔对技术人员采取了“负债开发”，包括项目开发者和项目组织者，即企业给予员工一定的资源，技术人员要创造相应的价值，按时开发产品，产品在质量和销售上要有保障。

海尔的绩效管理流程完全透明。其绩效管理有一个“市场链”原则，评价一个单位绩效的是其内部客户和外部客户。海尔内部的人际关系很简单。每个员工都感受到了市场的压力，客户的反应是其最终目的。为什么海尔的客服是最好的？因为它的客服理念是由内而外，从上到下，从高到低，都贯穿其中。

海尔业绩的成功在于可执行性。海尔的绩效考核体系一点也不复杂。它的成功不在于它的复杂和完美，而在于它的简单，易于实现和坚持不懈。每天开一个早会，讨论大家在这一天要做什么，要达到什么目标。十分钟足够了。在工作结束时举行一个聚会，让我们汇报一下今天我们取得了什么成果，是否达到了目标。目标一天比一天高，因为他们之间肯定有竞争，也有一定的反差。根据你早上的目标和晚上的汇报，你的主管会根据他当时的观察给你一个红色、绿色或黄色的评价。这是你的绩效评估结果。整个过程非常简单。

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