给我一个1000字的管理案例分析。急！救命啊！
战后初期，日本Nisic公司只有30多名员工，生产雨衣、泳帽、卫生腰带、尿布等橡胶制品。由于订单不足，经营不稳定，企业岌岌可危。该公司董事长Tomokawa Bo从人口普查中了解到，日本每年约有250万婴儿出生。如果每个宝宝用两个纸尿裤，一年就需要500万个纸尿裤，这是一个相当可观的纸尿裤市场。德川博决心放弃纸尿裤以外的产品，把Nisic公司变成专业的纸尿裤公司，专心打造名牌，成为“纸尿裤大王”。资本只有1亿日元，但年销售额却高达70亿日元。
分析
企业的成败与其所做的决策密切相关。一个决策的正确与否，直接关系到这个企业的未来。
正是在关键时刻，日本Nisic公司抓住了机遇，做出了正确的决策，才把企业从濒临破产的边缘打造成了今天的辉煌，从中可以看出企业决策的重要性。
成功的管理决策可以使企业避免破产的危险，转败为胜。如果企业的传统产品长期走向世界，势必隐藏着停产倒闭的危险，因为市场多变，人们的需求多变，这就需要企业家做出新产品开发的决策，以适应市场的需求。这一决策一旦成功，将使处于“无水”境地的企业感受到“一片光明”。
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某私企老板在学习了相关激励理论后大受启发，开始付诸实践。他给下属更多的工作和责任，通过表扬和常识来激励他们。结果不但没有提高员工的积极性，反而对老板的做法强烈不满，认为他在用诡计剥削员工。
分析
从马斯洛的需求层次理论中我们知道，人的需求是分层次的，即生理需求、安全需求、社交需求、地位和尊重需求、自我实现需求。马斯洛认为，只有较低层次的需求得到满足，才会有较高层次的需求。主导需求决定人的行为。
在这种情况下，私企老板可能忽略了员工的更低层次的需求，比如生理和安全需求，这些很可能是员工的主导需求。未能对症下药，导致老板在这家私企的激励实践失败。
要使激励有效，就要了解员工的真实需求，并满足他们。在实施过程中，要坚持物质利益原则，根据机制创造激励条件，把物质利益和精神鼓励结合起来。
案例3
得利斯集团总裁郑和平热爱阅读。每当看到精彩的文章，他总会推荐给员工。一次，某杂志“名牌传”栏目发表的一篇文章《同事最真》，激起了他的* * *声，郑先生一连划了十五个字的下划线。这些内容体现在以下几个方面:做出高质量的产品，要严格规范，精益求精；做事认真，努力；做人，要认真...郑先生认为，同仁堂制药，得到的食物是吃的东西，关系到人的健康。两者有很多相似之处。郑先生不仅自己阅读和研究了这篇文章，还向全体员工推荐了这篇文章。他希望这篇文章能激励所有员工。
分析
他山之石，可以攻玉。“相关企业的生存可以激励德力斯的发展。总裁推荐文章的行为，既体现了他对企业发展的战略眼光和深度思考，也体现了他谦虚的学习态度。
在学习型组织中，领导者是设计师、仆人和教师。领导者的设计工作是一个整合组织要素的过程。他不仅设计组织的结构、组织政策和战略，而且设计组织发展的基本概念。领导者的仆人角色表现在他实现愿景的使命感上，他自觉接受愿景的召唤；领导作为老师的首要任务是定义真实情况，帮助人们正确深刻地把握真实情况，提高理解组织系统的能力，促进大家的学习。具体来说，要求企业的领导者具有远见卓识，注重战略，鼓励信息在组织中得到充分享受，建立扁平化的组织，培养开放强势的文化，以客户为中心，同时需要有效的分权。
在学习型组织中，员工的角色不再是传统管理模式中的单个个体，而是团队中的一员。我们必须加强持续学习，以适应组织文化、技术、组织结构、权力分配、资源、关注点、工作方式、生产方式、市场和领导风格的变化。
案例4
随着中国加入WTO，企业面临着新的机遇和挑战。为了适应来自国内外的竞争和企业的长期健康发展，大型国有企业意识到必须转变观念，加快建立现代企业制度的步伐，同时需要苦练内功，提高管理水平。而训练是先导。过去企业做了很多培训，但基本上都是临时聘请几个知名专家，采取全员参加大课的培训方式，在培训过程中被忽视了。培训结束后，有的人觉得工作上有用，有的人觉得没用，没有学到自己想学的东西；也有人反映培训方式过于单一，没有和工作实际相结合。
分析
虽然企业意识到培训作为导向的重要性。但是，正如案例所显示的那样，培训中还存在着培训内容和方法单调、培训过程控制和培训效果评估不足等诸多问题。为了保证培训的有效性，我们应该考虑以下几个方面。
针对案例中存在的问题，应采取的措施有:一是管理好培训工作；其次，要保证培训内容的多样性。培训内容应包括政治思想教育、专业知识和管理；第三，采取多种培训方式，包括系统的理论培训、岗位轮换和参观访问。
总之，在培训的过程中，一般要重点解决以下几个问题:(1)培训要与企业目标相结合；上级管理人员应支持和参与培训工作；选择和培养好的教师；培训内容要有针对性；培训方式要结合培训对象和培训内容；理论和实践应该结合起来。
案例5
鼎立建筑公司原是一家只有10员工的小企业，主要承接一些小型建筑工程和室内装修工程。创业初期，人少。胡经理和他的员工不分彼此，没有分工。一个人支持几个人用，拉工程，和施工队谈判，监督工程进度。大家不分昼夜地工作，不计报酬，任何事情都可以在饭桌上讨论解决。但随着公司业务的发展，尤其是业务规模不断扩大后，胡经理在管理上时不时感到不那么得心应手。首先，困扰胡经理的是一起创业的“长辈”。他们自力更生，努力工作，不在乎后来入职的员工，不管他们现在在公司的职位。鼎立建筑公司已经看不到创业之初的那种工作激情了。其次，胡总觉得公司内部沟通经常不畅，公司内部质量意识开始淡化，工程项目管理不如以前，客户投诉也在逐渐增多。
分析
综上所述，鼎立建筑公司成功的主要因素有:
①人数少，组织结构简单，行政效率高；
②公司管理灵活，能适应市场的快速变化；
(3)胡经理熟悉每个员工的特点，很容易做到知人善任；
④胡经理能够及时了解公司的经营活动，迅速做出决策。
鼎立建筑公司目前存在问题的原因可以归纳为以下几点:
①公司规模扩大了，但管理工作没有及时跟进；
(2)胡经理需要处理的事务较多，疏于对“长辈”的管理；
(3)公司费用增加，资源利用效率降低。
这是小企业从创业到稳定发展转型过程中遇到的典型管理问题。改进建议包括:加强制度建设，将行政工作纳入正轨，加强公司组织建设，做好内部分工；适当下放权力给各个部门，增加管理者的责任感；加强公司纪律，以“长辈”为突破口。