如何提高中层管理者的领导力

首先，鼓励各级管理人员营造一种能够激励每个员工实现最高绩效的工作氛围。鼓舞人心的高绩效工作环境有一些相似之处:人们清楚地知道组织的发展方向和个人期望。个人和公司的目标和公司的能力是一致的。

员工将获得关于如何改进的具体而可靠的反馈，他们的出色表现也将得到认可。没有人觉得一定要尽力而为，他们觉得要为自己的决定和行为负责。更重要的是，员工觉得他们国家的每个人都在朝着同一个方向努力，而不是有不同的目的。

第二，把领导力的培养作为每个人都需要参与的首要事情，不要以为领导力培养只是人力资源部门的事情。当然，人力资源部门应该支持这种努力，但同时，具有高潜力的员工应该愿意承担额外的工作。或许最重要的是，当总统或其他高级领导人也参与其中时，领导力培训将取得最佳效果。例如，根据《CEO》杂志，P&G的雷富礼估计他花在领导力培训上的时间不到一半。

第三，在培养和提升个人的同时，也有助于整个团队更有效地工作。我们早就知道，当个人在领导力培训后回到团队，如果团队不支持和配合新的领导行为，这些领导力就会迅速消失。而且数据显示，当领导者积极培养和指导自己的团队时，公司在领导力方面的排名也会得到提升。

在我们的报告中_顶级团队:为什么有些有效，有些无效？_，我们明确了打造成功顶级团队的五个条件:明确驱动方向；一个有明确界限和坚定方针的组织；筛选能很好合作的人；支持性的组织体系，如员工工资支付；并通过即时反馈和团队指导来发展和改进。

优秀团队的另一个副产品是，员工比最初在单一业务领域工作时开拓了更广阔的业务视角。我们认为这些条件对于培养领导者非常有效。

第四，为中层管理人员提供不断变化的工作机会，以延续之前拓展业务视角的理念。这是一项低成本或无成本的活动，可以帮助公司中潜力巨大的员工有机会接触有经验的领导。有些公司，比如IBM，管理的中层管理者潜力很大，有些公司，比如IBM，给高层管理者提供轮岗助理的职位。通过追随高层领导，这些中层管理者可以获得商业视角，而这需要多年的正常工作经验。这种方法即使在最好的公司也没有得到充分利用。

动词 （verb的缩写）确保潜力巨大的员工在工作之初就能获得领导力培训的360度反馈。在这项研究中，在职业生涯早期提供360度领导力反馈的公司在领导力排名中也更高。为了提高绩效和改变行为，人们需要从可靠的渠道获得客观的反馈。这与Hav集团早期对“领导者盲区”的研究是一致的:随着管理者在公司中逐渐得到提升，他们越来越不愿意像别人看自己一样看自己，经常会与自己领导的人失去沟通。他们通常不再收到有效的反馈来纠正自己。

6.确保中层管理者在职业生涯早期有时间参加领导力培训。在宝洁等公司，高层领导认为，他们未来最有前途的领导者会出现在现任中层管理者中。他们需要时间在完成工作的同时成长和学习。

为高层管理者提供外部培训机会我们的研究表明，对高层管理者来说，内部培训不如外部培训有效。这可能是因为大多数内部培训师来自比受训者本身更低的管理层。考虑到这些因素，就很容易理解为什么内部教练会感到威胁，为什么一些高层管理者对接受比他们级别低的人的培训不感兴趣。对于高层管理者来说，接受被他们视为同一水平的其他人的培训是最有价值的。

总之，领导力是一门综合艺术，它不仅包括各种具体的管理技巧和方法，还包括远见与规划、沟通与协调、真诚与平衡等诸多要素。