建筑工程分包管理模式探讨？
1建设项目加强分包管理的必要性
建筑市场向完善的专业化分包体系发展是必然趋势。
1.1.1建筑市场竞争加剧，分工更加专业化。建筑市场早已是卖方市场，中标竞争异常激烈，利润空间被压缩得越来越小。提高竞争力，重点提高专业技术能力，管理服务水平，提高本专业知识和信息的深度，也就是在产品附加值上竞争。市场的变化速度也在加快，建筑市场新技术、新材料、新工艺、新设备的更新速度越来越快。客户的要求也在不断提高。社会发展总是向更有效率的生产方式发展，专业化的趋势反映了这一要求。激烈的竞争和多变的市场要求企业更加注重核心竞争力，市场的专业化程度也会越来越高。
1.1.2以客户为中心的市场需求促进专业化管理和专业化分包企业的分化。由于激烈的市场竞争，以客户为中心的管理理念变得突出。对于客户来说，客户的要求和所拥有的知识同时在增加，而且越来越高，越来越关键。顾客购买的产品或服务，总是以其价值最大化而不是最低价格来评判的。产品的价值由基本价值和附加价值组成。在激烈的竞争环境下，基础价值接近，产品价值的提升更多体现在附加值上。专业化生产是增加附加值的途径之一。专业化一方面提高自身的技术管理能力和生产质量，另一方面专业化提高生产效率和降低成本，客户会选择对客户更有价值的供应商，这必然导致企业走专业化道路。
1.1.3国家政策法规将推动专业化分包体系的完善和建筑资质的新划分，已经说明了向专业化管理建筑综合承包商高层次发展，向专业化分包企业低层次发展的趋势。新颁布的建设项目管理标准也预示着项目管理的发展，要求建立完善的分包体系。
1.2建筑企业专业化趋势
1.2.1为了提升核心竞争力，针对大型施工总承包企业。要求客户具备良好的管理和服务能力，项目管理能力将是企业的核心竞争力。目前，为了降低成本，建筑企业不得不仍然使用自己的机械、设备和劳动力。一方面，企业不得不付出低效利用资源的时间成本。另一方面，由于需要投入人力和精力来管理这些低端的生产资源，导致其管理水平和能力迟迟得不到提升。虽然从表面上看，业主支付给承包商的成本并不高，但实际上由于总承包能力的不足，为了项目的顺利进行，业主必须更多的参与到项目的总管理中。实际上，业主自己支付了本应由承包商支付的费用，承担了本应由承包商承担的风险。但是总承包商因为能力不足，白白错过了获取更高利润的机会。为了增强管理能力，提高管理水平，大型建筑企业将摆脱低端生产资源，专注于项目管理。对于专业分包队伍或劳务队伍来说，由于客户要求的提高，提高管理能力，培养优秀的专业技术人员，使用机械设备，提高专业施工能力是必由之路。劳务队伍会分化，劳务队伍中优秀的管理和技术人员会逐渐稳定下来，成为固定的专业人员，而不是农民工。劳务队将根据自身技术管理能力分为大小专业承包企业，走劳务承包和专项工程承包并举的道路。专业施工能力是专业分包企业的核心竞争力。
1.2.2降低成本、提高利润率和生产率的需求对于大型施工企业来说，承包的施工项目是企业产生利润的中心，项目是生产的第一线，直接产生产值，是企业利润的来源。企业的生产管理必须围绕项目活动进行，企业各职能部门的工作都是围绕项目工作进行的。项目生产和企业核心竞争力以外的资源尽量舍弃。比如低级的小型设备，低级的劳动管理，后勤服务等。虽然这些生产资源仍可能产生利润，甚至可观的利润，但我们可以通过比较摆脱这些“包袱”后效益的提高来判断和决策。大型建筑企业一旦放弃这些低端资源，肯定会更加依赖分包商来完成任务，分包管理能力要增强。这样做，一方面突出了项目在创造利润中的地位，注重项目管理，可以减少管理不当造成的资源浪费，缩小企业规模，有效降低企业运营成本，另一方面提高了企业的核心竞争力，增强了企业的市场能力。对于专业分包队伍和劳务队伍来说，使用农民工使得队伍不稳定，技术水平低，机械化程度低。社会发展和城市化可能导致劳动力成本逐渐上升。在竞争加剧的环境下，需要提高管理能力，技术水平，使用机械设备，提高生产率来降低成本。专业化分包企业不仅会提高产品质量，还会因技术管理水平的提高而获得更高的生产率和利润率。
1.2.3提高效率和适应性。在大型建筑企业中，由于项目直接面对客户，客户需求的变化和市场的变化能让他们感受更敏锐，理解更深刻。企业要想更快的了解变化，为客户提供更周到的服务，就必须更贴近客户，减少中间层，让信息传递更快，行动更快的被理解和执行。为了适应变化，企业会授予项目更大的权力来应对变化，被压缩的企业组织会更加依赖外部资源。因此，为了提高效率，对分包的管理将变得越来越重要。专业的项目管理最终会让项目更有效率。对于小型专业施工队伍和劳务队伍来说，建立专业化的施工企业可以提高管理和技术能力，加强单个企业的竞争力，在市场上获得更多的业务，使其企业人力和设备资源得到更多的利用，提高生产效率。利润增加会增加其抗风险和应对变化的能力。对社会来说，专业化分工使资源的利用更有效率，减少重复消耗，提高基础的建设能力，减少生产资料的直接消耗，转化为利润。社会生产的发展总是朝着更有效地利用资源的方向发展。
1.3国外建筑市场分包制度介绍发达的分包制度是国外建筑行业的特点之一。与国内工程公司相比，国外大型工程承包公司的管理人员比例较高。有些总承包企业是纯管理型企业，管理者素质较高。在承接项目时，他们将所有具体的施工任务分包出去，专门从事项目管理。项目管理的专业化最终会提高项目建设的效率。中小型专业分包公司专业素质高，专业设备齐全，规模小，易于管理，专业分工细致全面。专业分包商在激烈的竞争中求生存，提升自己，提高项目施工效率。此外，为了防止过多的分包层级，国外还要求承包商在项目管理中负责施工与分包管理的结合。承包商负责的施工内容往往是承包商最有施工实力的部分，也是业主在资质审查中强调的部分。这类似于目前采用的大多数项目管理模式。就项目管理而言，分包管理在项目管理中占有特别重要的地位。建筑市场的激烈竞争和客户要求的逐步提高，促使建筑市场从原来计划经济的残余格局向适应现代项目管理的成熟发达的专业分包体系过渡。对于大型施工企业来说，加强分包管理是非常迫切和重要的。
2分包管理实践中的常见问题及对策
2.1分包商的工程质量差。
2.1.1分包商的材料质量问题，以次充好。不管分包商的声誉如何，这种情况都可能发生。由于分包商在本专业有信息优势，技术价格知识比非专业人士更丰富，在投标竞争中，当投标价格已经很低时，为了获取最大利润，最好的选择就是以次充好，材料性能差不多，但质量和价格相差甚远，既隐秘又安全。如防水涂料，油性和水性，结果差不多，但价格相差很大；如铝合金门窗，同样的款式，但材料壁厚或合金质量不同，价格差距很大；比如钢筋的检测结果可能是合格的，但是不同厂家的钢筋质量和价格相差很大，焊接会有问题；比如水泥的实验结果可能合格，但是回转窑和立窑水泥的稳定性和价格会有很大差别；比如胶合板差不多，但是新标(环保)和旧标价格相差很大。材料问题可能会让总承包商付出代价，埋下隐患，承担质量风险。材料质量问题非常普遍、隐秘、敏感，价值损失大于施工质量问题。对策:合同中应明确材料的质量、品牌、性能参数，现场严格控制材料。总承包商要深入了解相关材料的技术知识和市场信息，提高业务能力，利用分包商的漏洞。
2.1.2施工质量问题，不符合技术规范。这种问题比较肤浅，容易引人注意。关于这个问题的研究有很多种，此处省略。对策:动态检查，研究质量缺陷，分析原因，指定改进计划，实施并督促承包商改进。
2.2分包商现场管理人员和技术工人素质不高。因为有些分包商从事的是简单的工作，人员素质不高，影响了工程的质量或进度。对策:在合同询价阶段关注分包商的施工技术能力和人员素质；施工前，采用样板工程的方法，进行实际调查，防止劣质人员进入；总包商应坚决督促分包商采取措施增加投入，更换或培训或提高现场人员；必要时，总承包商也可以直接介入，安排专人进行专项管理，以总承包商的技术能力支持分包商，弥补分包商的能力不足。
2.3分包商延误工期的原因很多。一般来说，双方都有理由:总包方可能整体方案有缺陷，工作面没有创造出来，协调不够；分包商可能人力物力不足，人员机械周转不畅，管理不善。对策:总承包商首先要加强对现场实际进度的检查和监控，缩短进度更新周期；了解实际情况，制定计划；根据实际情况，制定赶超工作措施，包括奖惩措施；充分沟通，寻求业主及相关方的理解和支持。关于这个问题的研究有很多种，此处省略。可以查阅相关资料。
2.4分包商只关心自己的施工管理，忽视项目的整体系统。这是分包管理中常见的问题。分包商为了节约成本和保护自己，总是以个人施工管理为主，总是内向的。主要表现在:文明施工逃避责任，可能造成他人不管不顾；生产质量推卸责任，被别人污染的缺陷不修复；工具和材料，工作面专用，宁可作废也绝不给人。这种情况给项目管理带来了很大的困难。总承包经理往往主要协调这些东不相干西不相干的事情。而且由于相互推诿，往往不能很好的解决，不仅增加了项目成本，也降低了项目的整体效率。对策:如上所述，要求分包商在合同中有协调配合的义务。现场管理应通过日常协调事件的处理，采取奖惩等激励措施，加强分包商对总承包商管理的积极配合，弱化分包商的内向行为。教育分包商建立整个项目的系统概念。
2.5总包商逃避其义务。总的来说，总包商由于自身的地位优势，更容易逃避义务。总承包商逃避义务，必须发生在分包商无法逃避，并能迫使分包商接受的情况下。所以对于分包商来说，如果总承包商逃避义务，肯定会面临损失。对策:分包商要时刻提醒总承包商必须履行合同义务，否则会对工程造成危害。具体事件区别对待，具体问题具体分析。如果总承包商逃避义务，我将面临损失。如果它不接受，会有更大的损失，所以考虑接受；如果接受和不接受的损失相当，就考虑不接受，同时要有同步录音的概念，以此作为以后谈判的条件。
3未来建设项目分包管理的探讨
3.1专业化程度越高，专业化程度越高，区分了管理方向的总承包商和专业施工的分包商。总承包商对分包的依赖要加大，更多的具体施工任务要通过寻找分包商来完成；分包商会专注于自己的专业核心竞争力，分包商的一些不重要的辅助工作会外包给更专业的分包商完成。
3.2组织将更加灵活，组织边界将模糊，总承包项目组也将划分。总分包商将更多地由临时团队(任务团队)组成，以完成工作任务。项目组织将变得更加灵活，分包商将更多地参与总承包商的项目团队工作，合同的联系将使各方更加平等和合作。项目会有更多的补充协议。
3.3管理将更加规范，合同管理的地位将更加重要，项目的正式信息沟通将更加规范，工作程序将更加规范和严格。
3.4分包商的授权越高，承包商的权力越大，总承包商商会倾向于为业主提供更周到的服务。对分包商的授权会增加，更具体的施工会由分包商来完成，善于自我管理的分包商会更受欢迎，分包商会更倾向于自我管理。
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