工作流程没有实现的原因是什么？有什么建议吗？
工作流的实施没有实施的原因是什么？你有什么建议？工作流是指工作项目的活动序列。要画一个工作流，需要一个工作流组织来完成。实现工作流很重要，那么对于工作流实现没有实现的原因，你有什么建议？
工作流实现没有实现的原因是什么？有什么建议？1企业执行力差的主要原因？
1，战略不明，目标不明
企业没有明确的战略方向，没有明确的可实施的战略计划，没有清晰的营销战略，或者战略目标不合理，缺乏可操作性，或者经常受外部环境和管理者个人决策的左右，最终导致企业内部的日常经营管理活动缺乏有效的战略指导和方向指引。大家从远处看不到，只能短视地做眼前的事情。最后，员工做事是为了做事，而不是为了实现企业的愿景和目标。
为什么中层甚至部分高管和员工不理解公司为什么要这么做？不知道如何做正确的事情？怎样才能把事情做对？员工得不到明确的指示，加上信息沟通不畅，感觉无所适从，做事只能靠惯性和自己的理解。公司内部会出现等、靠、要等各种消极的工作行为，员工的工作重心与公司脱节，公司的重要工作无法开展或完成。
2.组织结构不合理。
公司治理结构不完善、组织架构设置不合理、部门职能不明确、岗位职责划分不清晰、管理授权不合理、汇报指挥交叉、责权利不对等都会影响公司组织的执行。如果这些事情没有梳理清楚，很容易导致企业内部建立部门围墙，导致推诿扯皮、推诿重要、管理层内耗、执行力低下等诸多问题，也很容易影响团队士气，挫伤管理者和员工的工作热情和积极性。
a、部门之间权力结构失衡，本应提供服务的部门却被监管，本应履行监管职责的部门却在巴结服务部门。前线指战员要提防和讨好后方本应提供支援服务的部门，造成政治氛围浓厚，企业内部控制和舞弊的风险；b、职责重复或不明确，权责错位，整天扯皮，内耗严重；c，流程长，官僚主义严重，效率低。
3.这个系统并不完美
很多企业不缺制度和流程，但面临的最大问题是制度和流程执行不力，尤其是制度和流程的生成和执行缺乏保障机制。就像一个战斗在前线的士兵，后勤补给没有了，请求支援总部没有反应，受伤后得不到快速救援，士兵的斗志显然会受到很大的影响。
公司也是如此，销售人员奋战在市场一线，技术支持人员协调不好或者技术(设计)方案不能满足客户要求，请求公司领导协调，却没有正面回应。慢慢的，他们对工作的热情被消耗，不再相信工作流程，转而向个人求助。
4.人员不匹配
人是影响企业组织执行力和个人执行力的最重要的动力因素。企业管理者和员工的素质、能力和经验会影响他们对企业战略、经营计划和工作执行的不同理解和表现。企业中帅、将、兵角色的不平衡或不合理分配，也是组织执行力低下的重要原因，也会影响团队的整体战斗力。在一些家族企业中，血缘复杂的人际关系也是导致组织执行力下降的重要因素。一些企业经常会出现外行领导内行的现象，外行根本说服不了大众，这也是导致组织执行力低下的重要因素。
5.缺乏人才培养机制。
管理规范的公司，员工入职后一般都要经过严格的培训，但很多中小企业没有。他们要么不经过培训直接上岗，要么培训没有针对性和实用性，要么只是给员工做励志培训和拓展培训，热血沸腾却仍然不知道如何去做工作。有的只是给员工一些行业趋势和宏观策略的培训，没有给员工工作方法。
更常见的深层次原因是中高层领导自己也不知道怎么做，所以跟下面的人说不清楚，总监说不清楚，经理说不清楚。最后真正实现的最底层不会做，也不好说。
员工的培训不仅仅是指集中培训，更是指日常工作实践中的指导、锻炼、内部竞争、淘汰，把一个书生变成一个军人，变成“召之即来，战之必胜”的铁血战士。
6、监督检查不到位。
人天生不喜欢被别人监督，很多企业管理者也不愿意指导和监督下属。很多企业管理者更愿意发号施令，安排工作，等待下属汇报，却很少关注和监督下属工作执行的动态过程。
没有对工作过程的监督、指导、纠正和评价，许多管理工作就不能达到预期的结果和目标。原因很简单，因为很多员工很懒，很多聪明的员工喜欢走捷径，找借口。有些员工上班只是在想怎么找公司的茬，或者怎么迎合上级。
7.缺乏积极的执行文化，功劳归于内部，责任归于外部，拖延。
很多企业认为企业文化是很空洞的东西，没有实际用途。为了赶时髦或者迎合场合，他们只是写一个企业文化口号，在公司的宣传册、官网、办公室张贴价值观、使命、愿景之类的口号，其实并不当真。这种理念下的企业自然不会有自己的企业文化。企业的唯一目标是赚钱，员工唯一的工作追求自然是工资和奖金。
人不可能永远停留在物质需求的层面，物质激励在一定程度上就不再有激励作用。如果企业不能给员工提供一种精神文化的追求，员工最终会失去工作倦怠，失去工作的动力和激情，没有精神上的归属感。执行力呢？综上所述，企业文化问题的后果是:
a、文化是客观存在的，企业不建立正确健康的文化，各种潜规则会占据员工，会长期存在。
b、公司的员工来自五湖四海，不同的教育背景和经历塑造了不同员工不同的价值观。没有文化，没有核心价值观，没有使命和愿景，很难统一员工的思想。有不同的志向就有不同的方式，有不同的方式就不一致，企业就容易变得支离破碎；
c、人是执着追求意义的动物。在一个没有使命和愿景的公司，员工不知道工作的意义，没有信念和自豪感，所以这种状态下的员工很难自发地把工作做好，做到极致，心态自然是“做一天和尚撞一天钟”。
8.最高管理层没有树立榜样
许多企业主和高级经理都是认真的。他们在管理中，往往要求下属严格执行和遵守公司的规章制度，却很少带头践行或自觉维护企业管理制度的严肃性和权威性。有些企业主甚至是企业规章制度的最大破坏者。比如要求员工穿职业装，佩戴胸卡上班，但高层管理人员自己从来不穿。在他们心目中，认为企业制度是为员工制定的，对老板无效。
中国有两个成语，叫做“以身作则”和“先正己”“先正己”。对于老板和高层管理成员的言行，组织成员会不自觉地效仿，受到潜移默化的影响，自然会影响组织的执行力。有一句话，企业执行力低的根本原因其实在上面，充分揭示了企业管理对组织执行力的影响。
9.思想不一致，目标不一致，行动不协调。
如果团队里每个人都有自己的心，走自己的路；各部门不能形成统一意见，不能用同一个声音面对市场，都认为自己是老大，各自为政，自私自利，用自己的方式处理来自市场的问题，不会形成合力，削弱整个营销团队的力量。
建议:
从管理实践的角度，我建议，首先，大道至简，流程千万不能搞。文字多，文字越少越好。第二个流程不是相关岗位自己制定的，不是第三方或者人事部门制定的。另外，如果你不执行流程描述，你的流程可能不合理，或者他们的坏习惯一下子改不了。然后我们就一个流程一个流程的往下倒，一个月做一个流程。给你10年很顺利，但是你不能同时管理100个进程，20年也管理不了。我这里说的不考虑其他问题，比如薪资、绩效、目标等不合理的情况
工作流实施失败的建议有哪些？2 1.从企业战略中分离流程。
流程是战略落地的轨迹，很多企业设计流程都是自下而上设计的，而不是自上而下。企业战略决定组织架构，组织架构决定岗位设置，部门职能决定管理流程。只有按照这个思路梳理，管理流程才能与企业战略挂钩，否则就可能与企业战略脱钩。
2.流程活动的责任未分配给该岗位。
管理过程有四个要素:活动、活动的实现形式、活动的逻辑关系和活动的承担者。许多企业绘制流程图，只把过程活动的责任放在部门，而不放在岗位。你可以想象一下，如果只把流程活动的责任分配到部门，如果这个部门有三个人，谁来执行？“一个和尚挑水，两个和尚挑水，三个和尚没水。”
3.没有过程定性目标。
过程是人的思维活动的呈现形式。许多企业绘图过程以椭圆形符号开始，以椭圆形符号结束，这缺乏过程的定性目标。过程的定性目标是这个过程的思考方向，是设计这个过程的目的。过程中没有定性的目标，设计过程就是瞎子摸象。
4.工艺设计太复杂。
华说:“神奇容易，神奇还不够。”一个新手合格的流程一看就懂，一看就懂。很多企业画的流程图太复杂，员工看不懂，也不可能执行到位。
5.过程之间没有联系。
有些企业也实施了流程管理，但都是以部门为中心设计的，没有突破“部门墙”。如果出了问题，各部门就会推卸责任。一个工序只能钓到一条鱼，只有把工序连接起来形成一张网，才能钓到很多鱼。
6.该过程没有达成一致的协议。
流程设计完成后，要征求流程所涉及岗位的意见，达成一致，有利于流程的实施。大多数闭门造车设计的流程都是理所当然的，很多实际上是和企业脱钩的。
7.该流程与评估无关。
企业既然实施了流程管理，就应该与绩效考核挂钩，对违反流程的做法进行处罚，保障流程运行。流程管理一定要和绩效考核结合起来，不然员工不重视，我行我素。
8.流程没有定期优化。
流程管理不可能一蹴而就，每年至少要优化一次，而且要持之以恒，“百里之行，成功一半”。一般来说，流程管理坚持三年，就会形成一个好习惯。
9.干部破坏过程。
流程比总经理大，流程比董事会大。对于实施流程管理的企业，所有成员都必须按照流程办事。如果干部带头破坏流程，流程就等于什么都没有。企业高层带头破坏流程，相当于宣布流程管理的失败。
对未能实施工作流程有什么建议？1.不知道:不知道有流程，不知道怎么执行。
很多业务流程编写者埋头写，经领导批准后挂在内部OA系统上，或者发正式通知:“XX流程自X月X日起实施”，以为一切正常，但经过一段时间的调查，发现这些正式文件要么无人理睬，要么大家都看新流程文件，不明所以搁置了此事，结果是“星星还是那颗星，月亮还是那月亮”。
解决这个问题有两个关键措施:
首先，充分讨论流程优化方案。
第二，加强流程推广中的培训和宣传。
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二是流程不合理:即流程脱离实际业务，执行难度很大。
流程的规范性和合理性是有效实施的前提。很多公司在制定流程的过程中，没有充分论证，导致流程本身不合理，或者在业务发生变化后没有及时调整流程，导致流程和业务脱节，无法有效指导业务实施。
解决不合理的问题，关键是保证流程优化和业务调整与时俱进，关键措施有两个:
倡议1:实现流程所有者和职责。
举措2:定期的流程KPI评估和审查会议。
如何设定流程KPI，如何通过KPI评估发现问题，改进流程，将在下一节详细讨论。
第三个原因:
不执行:即主观上不愿意被流程束缚，天生叛逆，不愿意按照流程去开展工作，那么有四种措施可以应对:
举措1: IT固化流程。
举措2:执行过程中的会议管理。
举措3:过程审计监测和建立违规问责机制。
倡议4:创建过程文化。