什么是管理，你如何理解管理的概念？
(一)教科书和商学院的视角
每个人都在从事自己的管理活动，管理的理论和实践不是针对个人的，而是针对组织的。一个组织有三个特征:
每个组织由两人以上组成；每个组织都有明确的目标；每一个组织都是一个系统的结构来规范和约束其成员的行为。什么是管理？许多著名的管理学家以这样或那样的方式给管理下了定义。经典畅销教材《12管理者必读》认为，“管理就是确切地知道你希望别人做什么，并让他们以最好的方式去做”。12经理必读，管理意味着指导他人以最佳方式工作。诺贝尔奖获得者赫伯特·西蒙(Herbert simon)将管理定义为“管理就是做出决策”。彼得·德鲁克认为:“管理是一种工作，它有自己的技能、工具和方法；管理是一个器官，它赋予组织生命、活力和动力。管理是一门科学，是一门系统的、适用的知识；同时，管理也是一种文化。”。亨利·法约尔在其代表作《工业管理与一般管理》中给出管理的概念后，这一概念产生了整整一个世纪的影响，对西方管理理论的发展产生了重大影响。法约尔认为，管理是所有人类组织都有的活动，由计划、组织、指挥、协调和控制五个要素组成。法约尔的管理观点受到后世的高度赞扬和肯定，形成了管理过程学派。20世纪50年代，哈罗德·孔茨和西里尔·欧·唐纳是这一流派的代表。他们提出了五种管理职能:计划、组织、人事、领导和控制。这两位管理学者的工作使这个学派风靡全球。根据过程学派的观点，管理是在特定的环境中，为了实现既定的组织目标，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制的过程。现在，管理的职能大多是从计划、组织、领导和控制的角度来讨论的。
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规划是对未来活动的预先规划，是整个管理活动的前提。策划活动包括确定组织的目标，制定实现这一目标的总体战略和实现战略的具体措施。
组织是为了实现组织目标而确定要做什么，由谁来完成这些任务，这些任务的分类组合，以及组织内部人与人、部门之间的分工合作、权力分配等活动。
领导每个组织都是由人组成的，人是实现组织目标的重要因素。影响他人行为并引导员工朝着组织目标努力的活动称为领导职能。包括管理者激励下属、指导下属的活动、选择有效的沟通渠道和方式、解决组织成员之间的冲突等活动。
控制以确保组织的所有活动按计划逐步实现组织目标。管理者必须监控组织活动的绩效，将实际工作与预设目标进行比较，及时采取纠正措施，使组织活动回到正轨。这种监视、比较和校正活动就是控制功能。
管理职能不是完全分离和独立的活动，而是相互渗透和整合的。从时间和问题的逻辑关系来看，管理职能通常是按照一定的顺序发生的，即计划-组织-领导-控制。然而，这种工作的逻辑顺序并不是绝对的，这些功能往往是综合的，同时进行的。此外，决策、协调、沟通等具体管理职能始终伴随着管理活动的循环过程，并渗透到计划、组织、领导、控制等基本职能中。随着人类管理活动的扩大，管理手段和方式的不断丰富，管理的职能也将不断丰富和完善。
管理职能是大学管理(商)类院校本科和MBA教育的重要组成部分。我们的教材一般都是介绍和讨论管理学的，大部分管理学教材都是以管理职能贯穿其中。管理的两个关键词是“目标”和“效率”，也就是说，管理是更高效地实现组织目标的活动，它包括计划、组织、领导和控制四个具体活动。
(二)现实管理
11年从大学管理学院任教后，进入干部培训学院，对各类管理人员进行了三年的管理培训，让我无法接受课本上已经烂熟于心的“管理”。我意识到，真实而现实的管理活动远比课本上的复杂。我的内心是，不管你怎么称呼管理，从表面撇去近百年来各种时髦、流行的管理理念和术语后，管理有两个不变的核心本质:系统性和灵活性(具体问题具体对待)。在多年的管理者培训中，我以“什么是管理”为目标。设计这个问题的每个人都参加了无数次的一个小企业游戏体验活动(我们根据场景模拟了具体的问题，帮助每个人建立一个系统的、灵活的管理)。写了几百遍总结，我在白板上画了个图，开玩笑说:给每个同学一只螃蟹。这样做的目的是让管理者结合自身组织的具体环境，对管理工作一目了然，获得系统、全面、清晰的认识。经过十余次的修改完善，终于画出了一张符合自己心意的“螃蟹管理图”。我希望这个模式可以说服其他人，直到他们找到更好的模式。
不管你怎么称呼管理，都有几个关键词:目标、效率、环境、规则、流程、人。哲学逻辑是，管理是在组织中进行的，是为了更高效地实现组织“目标”的活动；任何组织都有其生存和发展的“环境”。如果环境发生变化，就需要组织及时调整自己的目标。在大多数环境下，遵循规则是实现目标最简单、最有效的方式；一个组织长期的做事“过程”决定了它的绩效，而组织中“人”的能力和意愿最终是组织绩效的决定性来源。
每个人都在从事管理活动，每个人都是自己的管理者，但当今管理理论和实践研究的对象是组织。任何组织都有自己的目标。“目标”一旦确定，就是组织的“彼岸”，也是我们最终想要发挥的地方。从“此岸”到“彼岸”有很多路径。通过系统有效的管理，可以确保实现组织目标的方式是“高效的”。效率是一个相对的概念，追求的是最优的投入产出比。中国的传统价值观和思维方式看重的是目标，结果本身，不太在乎过程。这将容易导致低尊重率和不透明的过程路径。改革开放30多年来，中国GDP年均增长9.5%以上，但大多数主流经济学家不太认同也不看好这种经济增长模式。按照我们老百姓自己的说法，我们提前预支了几代人的资源，每得到一个GDP产出，投入是世界平均水平的2.76倍。任何组织都有自己的生存发展“环境”。当环境发生变化时，组织的目标应随之调整，组织的资源配置也应同步调整。几年前，我们这种有点垄断的国企赚钱就像开隧道一样容易。环境基本上是确定的。只要看“后视镜”(财务指标)，只要往前开就能赚钱。现在无论是国企还是民企，外部环境都发生了很大的变化，环境的不确定性在增加，这就要求我们及时准确地调整目标。这种敏锐性和胆识，在国内的各种机构里基本没有。在中央政府层面，前五年国民经济发展规划的隐含目标是“为了经济增长”，而“国民经济和社会发展第十一个五年规划”的主线是“为了社会发展”。从“经济增长”到“社会发展”，目标发生了变化，政府资源(财政投入)的配置也相应发生了变化。如果政府真的是从2006年开始为义务教育付费的话，很明显这几年政府在社会保障、环境等领域的投入一直在增加。按照“规则”行事可能是实现目标最简单、最高效的方式。
决定一个组织绩效的因素包括“流程”和“人”。流程是指组织长期形成的习惯性的做事流程，流程简单与否很大程度上决定了组织活动的效率。科学管理之父泰勒也是从时间和行动的研究入手，来提高车间层面的生产力，减少工人的疲劳。人是指从高层管理人员到操作人员的劳动力。一支既有能力又有意愿的员工队伍是决定组织绩效的最根本力量。