如何提高组织领导力
自从领导力一词在中国传播开来，领导力的培养越来越受到各方的重视。但是，国内企业在领导力的培养和提升上存在很多误区。其中，以“个人领导力”的培养取代“组织领导力”的意识和行为尤为突出。中国的企业主更执着于“个人领导力”的培养和提升，但实际上，一个企业要实现可持续发展和核心竞争力，必须培养和提升“组织领导力”，这是领导力培养的关键。企业文化作为在长期的经营实践中逐渐积累和形成的管理理念、制度和外在形象，为全体员工所认同和执行。因此，对于国内企业来说，从“个人领导力”到“组织领导力”的培育，应该从培育和提升企业文化力的角度出发，以最高效的方式实现“组织领导力”的培育和提升。？一、国内企业领导力培养中的误区“个人领导力”取代了“组织领导力”？
自从领导力一词引入中国以来，领导力的研究和实践越来越受到各方的重视。实施也证明了领导力的培养将是企业获得核心竞争力和可持续发展的必然途径。然而，如何培养领导力已经成为中国企业管理中最大的挑战之一。笔者在面对众多企业老总谈论领导力时，总是激动不已。他阐述了自己是如何认识和接触领导力的，参加过很多关于领导力的培训和研讨会。他似乎一下子从原来的混沌世界进入了一个清晰有序的领导境界，从原来的“粗糙”“管理”进入了“精细”的“领导”境界，更何况领导已经让他“尴尬”了。但当笔者问:假设你今天离开企业一天，企业还能正常运转吗？十天，半个月？三个月，半年？你的下属是否同样兢兢业业，团结协作，努力朝着企业既定的战略目标前进？此时，许多企业高管会陷入沉思。没错，这就是国内企业老板在领导力培养和提升上的痴心和误区。通过一系列的“领导力”训练，单个领导者的个人管理能力、人格魅力、管理企业的能力越来越好，但正是这种美好的自我感觉，让他常常忽略了更重要的一点，那就是他的下属，甚至他的领导团队，越来越依赖他，决策离不开他，日常管理也离不开他。领导力的培养成了他充分展示个人魅力的舞台，身边没有“舞者”。“个人领导力”的培养被发挥到了极致，完全涵盖了“组织领导力”的培养。然而，组织领导力的培养才是企业获得核心竞争力、确保可持续发展的真正源泉和动力。？
虽然目前国内对于领导力的定义还存在很多分歧，但对于领导力的核心定义要素，我们基本可以达成一个认识:一是团队；其次，团队成员必须相互影响，共同努力；团队又一次有了相同的目标。这为我们指明了领导力培养的方向:个人领导力的培养最终会转向组织领导力，个人魅力和影响力会转化为管理团队，至少是领导团队的组织影响力，这样整个企业的经营管理才能保证最强的战斗力。毕竟企业对个人的依赖总是有限的，这其中就包括了时间和空间的限制。？
从“个体领导”到“组织领导”的转变，要求个体领导者转变自我角色:从指挥控制型管理转变为教练和辅导员；从集权管理模式到民主议会制的“领导”模式；从“靠名气决策”“大统帅”的形象，到相信并依靠“群众的力量”的“幕后英雄”？二、企业文化力的培养能有效促进“组织领导力”的提升吗？
企业文化是在长期的经营实践中逐渐形成的，为全体员工所认同和遵守的，具有组织特征的一套愿景、使命和价值观，以及在经营实践中形成的一系列管理制度、员工行为模式和外在形象。企业文化建设以战略目标为导向，以激励、引导和约束员工思想和行为为原则，最终实现企业管理效率的提高。一个科学的企业文化体系会充分体现对员工思想和行为的六大力量:凝聚力、激励力、约束力、导向力、纽带力和辐射力。如图1:企业文化的六种力量。
企业文化的建设，即企业文化力的培育，将从两个方面提升“组织领导力”。？
一、企业文化力的培育首先需要领导者个人基于企业的战略发展目标来构建企业的未来发展。
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展示愿景、使命和价值观。？
与“组织领导力”的构建相对应的是，领导者个体的个人魅力在于能够“看到”并清晰地描绘出一个美好的未来，以及企业在实现这个美好未来的过程中应该遵循的价值观。这种美好的未来和价值观，就是企业愿景、使命和价值观的雏形。？
企业愿景、使命和价值观的逐渐形成，是从“个人领导”到“组织领导”的转变:文化愿景、使命和价值观首先在领导者个人的头脑中形成，然后会在领导团队中得到认同，再逐渐传递给管理团队，最后发展成为整个组织的愿景、使命和价值观。美好而科学的愿景、使命和价值观是个体领导者个人领导能力和个人魅力的综合体现，是其作为团队领导者个人领导力的外化。但当这种愿景、使命和价值观成为组织的愿景、使命和价值观，就成为这个团队、这个企业所展现的组织领导魅力。？
例如，福特公司的愿景是“成为世界领先的提供汽车产品和服务的消费品公司”，使命是“致力于为全世界人民提供个人移动性的事业”。它的价值观是“顾客满意第一，生产大多数人买得起的汽车”。在此之前，这种愿景、使命和价值理念可能只是福特先生的美好愿望，显示了福特先生个人的决心、信心和勇气。但当它成为福特整个组织的愿景、使命和价值观时，我们看到了“福特”这个公司所展现出的更多勇气和决心，感受到了福特的组织魅力:是福特，而不是福特本人；现在是它的整个管理团队，而不是单一的个人行为。？
因此，从“个人领导力”到“组织领导力”的转变，首先需要通过文化建设，将个人魅力和美好蓝图转化为组织愿景、使命和价值观，成为整个组织团队展现的自信、承诺和独特魅力。？二是通过相关制度和行为准则确定愿景、使命和价值观，并通过培训、辅导、日常监督和评价等多种方式内化为组织的领导力，成为引导、激励和约束员工思想和行为的保障。？企业愿景、使命、价值观的确立只是企业文化建设的第一个层面。企业文化应充分发挥其凝聚力、激励力、导向力和纽带力等文化力量。更重要的是，在日常的决策和管理过程中，文化的愿景、使命和价值观要从制度上确立，从意识和行为上培养和宣传，通过“认知-掌握-内化”的过程，在真正意义上实现。？
目前国内企业在文化建设上最大的问题恰恰在这第二个层面，就是无法将企业文化的愿景、使命、价值观内化。但是，无法内化的企业愿景、使命、价值观，依然是企业领导者的个人愿景。从领导力的构建来说，只是“个人领导力”，不是“组织领导力”，甚至“个人领导力”都不是。？根据笔者多年的企业文化咨询实践，要落实企业文化内化的目标，至少需要做好以下几项工作:(1)相关配套制度的调整和完善。从某种意义上说，企业文化愿景、使命和价值观的确立，实际上是对旧的企业管理理念的否定或修正。因此，所有与企业管理相关的系统和流程都应该重组。但由于组织能力和现有资源的限制，企业未必能一步到位。因此，企业可以根据“紧迫性”和“重要性”分析矩阵，分析需要调整和改进的系统，并列出调整的顺序。根据经验，笔者认为，企业文化愿景、使命和价值观确立后，至少应立即调整三个层次的体系:
一是企业管理的决策机制，这是实现从个体意识向群体意识和组织意识转变的前提；？
二、《企业文化手册》的编写和员工行为准则的设计，是为理念的实施提供“标准化”的操作指导，按标准说话，避免歧义，是实现文化内化的基础；？
三是文化建设的激励机制。文化建设重在引导，让员工真正明白什么是好，什么是坏，好的可以给什么奖励，坏的会给什么惩罚，这是实现文化内化的保障。比如表1:某公司企业文化建设日常奖励与真诚激励机制。
第四，文化建设和管理制度建设的日常考核，光有指导是不够的，还要有日常考核、监督和评价。