七年计划第65438期+035期-五分钟商学院第65438期+09期-新人该怎么办？
胡雪岩和杜，两人都是从底层做起，一个是普通的店员，一个是跟班，但都卡在口袋里，短短几年就锋芒毕露。原因无非是主动，好奇心强，学习能力超强，能举一反三，善于与人沟通，善于理解人，义气重于利，心胸足够宽广，信守承诺。借用杜的一句名言，被大家奉为经典:“第一人有本事，没脾气；二等，有能力，有脾气；最后一个人，没本事，脾气大。”作为一个新蘑菇，需要磨练自己作为领导和别人的功夫。
在大企业，很多211和985院校的学生都渴望展示自己的才华和能力。不屑做鸡毛蒜皮的事。这是企业和个人的巨大损失。我觉得以下几点是新人进入企业应该做的:1。不要认为你在做的事情没有意义。做的越多，知道的越多。2.为了完美，做好自己的基本工作。同时积极分享其他东西。3.和专家交流学习，找到你所在行业必读的经典书籍。4.至于哪座山有猎物，哪里有更多猎物之类的战略问题，不用讨论，只要坚持下去，我们要做的就是优化战术。击中更多的猎物。5.理解:真正的师傅，永远会保持一颗徒弟的心。
中途雇佣。
日本著名企业家本田在参观了欧美企业后感触良多，尤其是对他们的竞争文化。他决定从外面找一条“鲶鱼”，换个公司。
经过精心策划，本田聘请了35岁的竞争对手公司武太郎担任销售部主管。武太郎有丰富的经验和极大的热情。原本毫无生气的销售部，被他充分激发，活力大增。该公司的月销售额飙升，在欧美市场的知名度不断提高。本田用的是“中途就业”，从外面找“鲶鱼”，“引进一个，带动一个”。
内部晋升。
虽然中间招人是好的，但如果用得不慎，可能会伤害内部员工晋升的希望，甚至引发冲突，故意和“鲶鱼”作对:你能行！然后从沙丁鱼到“哈克鱼”。
我们做什么呢可以在公司内寻找有潜力的明星并加以培养，将这些鲶鱼提拔到关键岗位，也能有效激活员工；你也可以在经理之间进行适度的轮换。他们曾经互相抱怨，现在却坐在彼此的位置上，会抱着“超越前任”的心态去工作。还可以设立试验区，在那里对很多不可能、不可能、困难、不愿意的任务进行测试，让试验区的员工抱着“我会证明给你看”的心态去努力克服困难。
红蓝军团。
红军是正规军。蓝军是在军事训练中扮演假想敌的部队。蓝军的目的是否定和打击红军，就像鳗鱼和长枪的天敌一样。
华为有很强的红蓝军团文化。任说:“我特别支持建立蓝军。想升官，先去蓝军，除非打败红军，否则不要升军长。红军指挥员如果没有蓝军经历，就不应该提拔。你不知道怎么打败华为，说明你已经到了天花板。”
遇到一些大公司的策略，可以考虑用红蓝军团的策略。红军和蓝军，有人称之为“内部达尔文主义”，可以有效提高团队活力，培养真正的人才。
我从行业竞争的角度来说一下鲶鱼效应。鲶鱼大多是showstopper，小米是智能手机行业的鲶鱼。小米进入智能手机行业以来，凭借高性价比和不断提升的用户体验，重新激活了国内智能手机行业。按照Reebs的说法，小米的进入不仅没有让其他国产手机死掉，反而让它们活得更好。现在，华为、BBK、魅族、联想等国产品牌都在市场上各显神通。所以适当的压力和竞争可以有效带动整个行业的进步。但在引进鲶鱼时，需要控制鲶鱼的数量和攻击性，否则会适得其反，给行业内其他企业带来致命的影响。对于其他企业，不要以为市场格局已定，就可以高枕无忧了。如果你对新的“鲶鱼”视而不见，或者不够重视，你很可能因为反应迟钝而成为受害者。2010年，诺基亚仍然是手机市场的领导者。对于新苹果，诺基亚没有给予足够的重视并制定相应的措施。结果，我们今天看到的是，诺基亚崩溃了，其他手机制造商，如摩托罗拉、索尼、阿尔卡特和西门子，悄悄地退出了。苹果一时风头正劲！剩下的企业都成了生存的鲶鱼。这个时候就需要新的“狗鱼”来重新激活整个行业。
让底层员工得到锻炼，让高层员工有危机感，让中层员工看到希望。
鲶鱼效应也适用于个人。一个人在舒适区待太久，就要注意引入鲶鱼，现在就离开舒适区，或者设定目标和假想敌来挑战自己，这是每个人成长的必经之路。毕竟人天生懒惰。
原来上培训班的时候，班里会分成红蓝两队。各队组队，互相PK，排名分数。效果真的是出奇的好，学生完全被逗笑了。鲶鱼效应早已为人所知，但其套路并未被仔细考虑。其实自学也需要介绍鲶鱼。
西部球队会有一线队和二线队。好好发挥，进一线队，有机会上场。在二队打得不好，就要等替补了。取而代之的是鲶鱼。
我帮忙管理的那家民营医院，有两个妇产科的女的，年龄差不多，职称一样，但是性格不同，不能互相信任。原来的部门主管要开始新的项目，不再管理部门，准备让其中一个全面负责部门。但是分别跟他们聊过之后，他们都有顾虑。那个要当部门主任的担心那个不是好领导又不是部门主任的，明确表示我凭什么支持她的工作，把她提上去？我的意思是分成两个独立的部门，让他们竞争，但是老院长还是有很多顾虑。今天学到了“鲶鱼效应”，更加坚定了我分成两个部门的决心，那就是从内部提拔，让两者竞争，不断提高部门的绩效。至于“鲶鱼效应”带来的一些副作用，肯定没有正面作用大。只是不断解决工作中的问题。
“7-2-1模式”是对员工培训的投入，其中70%来自“向他人学习”，20%来自“向他人学习”，10%来自“正式培训”。
能够学习如何培养员工的领导往往不会太差，也是值得效仿的领导。毕业至今，换了六七任领导。从结果来看，应验了那句老话:得道者多助，失道者少助。那些能为员工着想的领导，不仅能在工作中更好地协调时间，还能在关键时刻做出反应。而把员工当工具的领导，不仅自己的工作很累，也很难有一个好的结果。至今我还记得我的工作主管说过的一句话:如果你不好好教他，他永远也做不好，最后会浪费两个人的时间。
培训，除了润老师说的三个阶段，企业还通过几种手段来改变它:1。福利:利用外出培训的机会，暂时释放员工的工作压力，对应员工的社会需求；2.奖励:作为对优秀员工的奖励，鼓励大家朝着优秀努力，对应员工的尊重需求；3.培养员工忠诚度，提高员工能力，满足自我实现的需求。我们必须找出员工在不同阶段、不同情况下的需求，为他们提供合适的培训，否则有人会认为培训流于形式或者很低。员工不仅是企业的资产，也是联盟的伙伴。员工提高了，企业才能提升。
我对向别人学习有很深的感受。还在上学的时候，我就用这种方法帮导师管理实验室，安排弟弟妹妹的学习。每周会开一次例会，全员准备ppt，总结自己上周的研究进展，分析存在的问题，讨论解决方案，或者分享自己阅读文献的经验。每个人都需要对记者报道的内容进行评论，并且必须进行互动。既训练了大家对自己做过的事情的表达能力和ppt的制作水平，又提高了个人的说话能力，训练了分析问题、解决问题的新思路。同时，整个团队能了解每个人的学习进步水平，年轻人也不甘落后，他们健康竞争。他们在每次例会上都做会议记录，以防以后回顾。导师极力提倡这种例会制度，后来整个学院都在推广。当时真的觉得进步很明显。现在工作了，不再有这种互相学习的氛围。